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  • 目标管理

    万次阅读 热门讨论 2019-09-24 17:36:35
    书中介绍了很多管理工具,大部分内容同事已经分享过了,其中有一章没讲的是目标管理,正好最近又参加了《目标管理》的培训,就结合起来说说目标管理吧。 "企业管理说到底就是目标管理。" -- 彼得 · 德鲁克 《管理...

    其实上上周就读完了《可复制的领导力》,最近需求压身,所以一直没有写这篇分享。书中介绍了很多管理工具,大部分内容同事已经分享过了,其中有一章没讲的是目标管理,正好最近又参加了《目标管理》的培训,就结合起来说说目标管理吧。

    "企业管理说到底就是目标管理。" -- 彼得 · 德鲁克 《管理的实践》

    一、目标管理的基本要素

    • 复述目标的重要性

      清晰化:只有在目标的情况下,才能唤起人们的动力。

      认同意义:目标的价值只有让参与者认同的清下,才能为之付出努力。

      布置工作的时候不能仅仅说概念,要给路径和方法。所以管理者在目标管理中的核心价值就是:如何让目标清晰化和如何让员工看到目标的意义,它必须与企业的整体目标保持一致,并且它是跟随企业的战略调整不断变化迭代的。

    • 目标的三大类型

      管理没有分类、管理没有开始

      • 方向型目标

        方向型目标是指团队奋斗的大方向,这是企业经营的最终结果,对应的是经营目标,企业愿景。举个具体的例子:“建设有中国特色的社会主义”。这个类型的目标一般比较模糊,但是又很能鼓舞人心,一般由公司高层直接制定。从长远来看,团队比的是方向和规划,方向不对,努力白费。

      • 过程型目标

        过程型目标就是各个业务部门的负责人以及员工如何制定企业管理目标的"具体实施计划",一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定。例如:Q2 TBY的用户日活要高于Q1。管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考,对各部门的实际能力进行合理评估,对需要授权的区域和类型要有明确的划分,对目标考核的可行性要有具体的方案等,这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。过程型目标是具体目标一步步接近企业经营目标,是目标管理体系中至关重要的部分。

        三段论:根据……...做..........达成.........

        业务分工:按照企业价值实现的全过程,分配管理的重点以及关联度

        管理要求:制定分阶段的量化的管理目标,例如KPI指标

      • 理性型目标

        理性型目标就是工作目标,是围绕职责实施具体管理活动的实施计划。这个就是具体的目标了,例如: Q2 TBY的日活用户达到5000,接口请求的平均时间低于1s。这样的目标一般由基层管理者制定,分发给各个具体成员,用于指导成员日常工作,对执行力的要求比较高。

    • 管理者在目标管理中的角色定位

      • 参谋者: 作为一个业务的负责人,有责任帮助企业管理者提供分管业务的未来规划设想、清晰现有优势和挑战。

      • 承诺者 没有承诺,目标管理没有开始,表现出你应该有的态度“书面化”是承诺最好的方式。 目标打印出来签字

      • 传教士 有责任和义务将企业的价值观传递出组织内部的、传递出正能量。

      • 设计者 如何将企业的目标在分管组织内部和量化,让员工知道下一步如何实施

      • 战友和教练 完成组织的目标并让团队成员能够有效的成长

    二、目标管理模型

    国际通用的管理模型有:SMART、PDCA、28原则等等

    • 先来讲讲SMART,上个图就很明了了:

     

    不好意思,上错图了,看下图:

     

    基本一眼就能看懂,简单讲下吧

    S: 这个目标必须是明确具体的,要让团队成员都能正确理解 ​ M: 可量化,比如上面说的日活达到5k,而不能只是说提高日活用户量 ​ A: 制定的目标要让团队成员能接受,并且可以实现的,避免不切实际地提出难以完成的目标 ​ R: 相关性怎么理解呢,其实就是要综合考虑其它影响目标完成的实际因素,比如下个月TBY运营都没有推广计划,制定一个日活陡增的目标,就是没有考虑实际情况了 ​ T: 就是要有具体完成时间的设定

    根据这个法则,我们可以容易地制定出科学、合理、可实现的目标。

    • 接着讲讲PDCA循环管理

       

      PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。PDCA是个很好的解决问题的套路,并且是每个人都能使用的。

      为什么讲是循环管理呢?在一个循环之后,提出了新的问题,就再一次进入了P,如此循环,不断解决问题并总结经验。

      • P(Plan )——计划:做事之前肯定要先有计划,而且在计划的时候要把各种可能发生的问题尽量尽想到,这样避免很多在执行的时候发生问题

      • D(Do) ——执行:做完计划下一步就是执行,但是执行人不一定是自己。

      • C(Check) ——检查:执行过程中要检查具体实施的进展。

      • A(Action) ——行动:这个翻译不是很精确,到这一步实际我们要做的是总结并提出新的问题。

    三、标准化

    依据管理模型做目标管理,最终目的就是为了目标管理的标准化、流程化。糟糕的目标管理多种多样,但是成功的目标管理都是有共性的,那就是标准化的流程。

    要实现对目标更加准确的标准定义,我们还需要对行为标准和数据化标准达成一致。

    • 行为标准:行为标准设定的依据、行为标准选择的方式、行为标准设定的角度

    • 数据化标准:比如任务分解的时间单位是天还是工作日,原始数据是数据结果评价的关键。

    四、跟踪与检核

    如PDCA中的C,目标计划的执行中跟踪是必不可少的,及时的跟踪发现问题,防止问题进一步复杂化影响目标计划执行的时限和效果。 ​ 它的基本原则是:

    • 适时性 核心是“及时”,防止问题的复杂性 对应的:目标计划的回顾时间

    • 重要性: 核心是“优先顺序” 关键路径、关键任务、引发能力的评估 对应的是:路径/任务/方法/人

    • 明确性 核心是责任,对所设计的路径和任务分配是否合理 对应的授权与合作

    • 经济性 核心是成本,如何降低跟踪的复杂度 对应的是方法/资源平衡

    结语

    领导力就是一系列的工具和方法论,最后还是要应用到实际的项目管理中才有意义。

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  • OKR目标管理方法

    2019-09-22 07:46:14
    目标管理方面,OKR是一种常用的方法。 O,object,目标,KR,key result,关键结果。 定义好目标之后,再详细表明目标实现的关键结果,关键结果一定是可测量的才有意义。 就个人的OKR来讲,一般可以定义一个月...

    在目标管理方面,OKR是一种常用的方法。

    O,object,目标,KR,key result,关键结果。

    定义好目标之后,再详细表明目标实现的关键结果,关键结果一定是可测量的才有意义。

    就个人的OKR来讲,一般可以定义一个月的OKR,一个季度的OKR,以及年度的OKR。

    就目标定的高低来讲,一般来说,定的太低了没有挑战性,定的太高了又容易打击自信心。在考核周期结束时,OKR的完成情况在百分之七八十比较合适。

    在后续的工作和学习中,可以尝试用OKR的方式,督促自己往前走。

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  • 目标管理体系:OKR

    千次阅读 2016-09-09 14:09:01
    一、什么是OKR体系? OKR体系的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。... OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说,设定目标是非常

    一、什么是OKR体系?

    OKR体系的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”

    okr

    OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。

    1. OKR 首先是沟通工具:团队中的每个人都要写 OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。
    2. OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。
    3. OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
    4. 目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
    5. 目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
    6. 通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。
    7. 通过季度会议Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

    为了更好的理解如何制定OKR体系,我们看个例子:

    目标(Objectives):为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

    关键成果(Key Results):

    • 按时完成介绍OKR的presentation
    • 完成一个三个月的OKRs的案例
    • 让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

    二、OKR与KPI的区别

    OKR表示Objectives and Key Results,即目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators,即关键绩效指标,是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具,更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具,它主要是从结果上来考察绩效,不关注过程,一切用指标来说话。

    OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。

    1. 明确项目目标。
    2. 对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
    3. 共同努力达成目标。
    4. 根据项目进展进行评估。

    而对于国内来说,更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator),而 KPI 的流程则是这样的。

    1. 进行人事组织。
    2. 确定影响结果的关键性因素,并且确立 KPI 。
    3. 对关键绩效指标进行检测,并且进行实时监督。
    4. 对有错误行为的人进行监督,更甚者开除。

    通过两者的对比我们能够看到,OKR 主要强调的是对于项目的推进,而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低,团队大小,都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇,而更多的是提醒员工,这个季度工作完成的怎么样,未完成的工作为什么没有完成,下一阶段的工作重心是什么。

    KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于 100% 还是大于 100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说,我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益,违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部门的 KPI 完成了。

    KPI存在的缺陷:

    1. 没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。
    2. 人的主观能动性被压抑。
    3. 结果高度依赖机器和管理者的指令。

    OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 peer review(相当于中国公司的 360 度评价)来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective,所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的,那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result,只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

    OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」,「stay focus」又能帮助你「make impact」。总的来说,绩效考核的核心都是 impact(Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活,也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。,而测量的手段都是 peer review。其实在没有 OKR 的情况下,这套绩效考核机制还是完全能操作的,但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想,有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的,有哪些事情是你想做的,然后取个交集,再列举若干有一定概率(通常建议是 2/3)能达成目标的手段。除了 make impact,OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。

    如果要说 OKR 和 KPI 的区别,区别就在于 KPI 只能让驴使劲走,而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走,不希望落后于别人,这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走,这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR,首先要看有没有正确的驴。

    ORK-KPI

    OKR考核:“我要做的事”,KPI考核:“要我做的事”,理解不同,但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标,然后对组织目标进行分解直到个人目标,然后对个人目标进行量化。

    kpi-ork

    OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法,这才是重要的事情。比如说对于销售来讲,它更在意的是如何保持持续稳定的收入,因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务,所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲,他们最需要的是如何将影响最大化,而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性,因此其更适合的是 OKR ,而不是 KPI 。

    三、如何实施OKR?

    okr-flow

    基本的要求:

    1. 最多5个O,每个O最多4个KRs。
    2. 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。
    3. 所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。
    4. 一页写完最好,两页是最大限值了。
    5. OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。
    6. 分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核的武器!每个季度末对关键结果进行考核,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标设定过于简单。
    7. 只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
    8. 有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)

    基本的流程:

    1、设定目标。(从战略开始确定年度目标,季度目标)

    目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

    目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。

    目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。

    实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。

    2、明确每个目标的KRs(从季度目标到“关键结果”的分解)

    所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么? KR是必须具备以下特点的行动:

    • 必须是能直接实现目标的;
    • 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;
    • 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;
    • 不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;
    • 必须是和时间相联系的。

    目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

    3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)

    当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

    3、定期回顾。

    每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明可能存在问题。

    每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

    执行的关键:

    1. 每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。
    2. 可量化的。O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的
    3. 个人、组、公司层面上均有,个人、组、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望

    最后总结下OKR的好处有哪些?

    1. 规范思维,核心目标突出;
    2. 沟通更精准,让每个人都很清楚什么对他们是最重要的;
    3. 建立测量过程的指标,时刻了解我们距离目标还有多远;
    4. 使组织的努力更聚焦。

    四、内在动机与OKR?

    心理学家Deci 等,将不由外部力量驱使,根植于人内心的自然需求,称为内在动机。

    Deci指出,人的这几种自然需求包括:

    自主需求(Autonomy):希望对自己所做的事有选择自由,而非被迫。

    胜任感(Competence):希望自己能掌控环境,胜任工作。

    趣味性(Interesting):事情本身要充满乐趣(Joy),好玩(fun)。

    这几种自然需求构成了内在动机的核心要素,驱动着人不停地探索未知世界,展现出无穷的创造性。

    内在动机到底有什么用?

    为了更好地理解内在动机,我们先来看看外在动机的作用。

    外在动机是指以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。比如,每天搬1000块砖,如果是为了获得100元酬劳,那么这100元钱就是外在动机。

    当目标非常明确时,外在动机可以很好地发挥作用,它能非常精准地激发员工为之而努力。所谓重赏之下,必有勇夫,就是这个道理。

    但是,外在动机在针对创造性工作时,就显得特别的无能为力。


    科学研究表明:

    1、内在动机有利于激发个体的创造性内在动机驱动的人,其创造性强于外在动机驱动的人。事实上,外在激励会削弱人们的内在动机。

    2、内在动机能很好地激发个体更深层地理解事物的本质心理学家做过一个实验,让两组学生学习多篇文章,然后让他们进行复述,同时告诉其中一组学生,他们每复述一篇文章会得到1美元。实验结果表明,有金钱激励组学生记忆的内容要多于没有金钱激励组,但他们对文章理解的深度远不如没有金钱激励组学生。这充分说明:外在激励可以增强机械记忆,却减弱了他们对事物本质的追求。3、内在动机能让人更有恒心和毅力基于内在动机工作的员工,在一项工作上坚持的时间会更长;与之相反,基于外在激励工作的员工,当外在激励存在时,他们工作很努力,但一旦外在激励撤销,员工的工作兴趣会立马减退。4、内在动机能激发个体的挑战意识研究表明,当工作是员工自主选择时,员工的承诺意识更强,也更愿意选择有挑战性的任务去挑战自我。心理学家为此也做过一个实验,让两组学生去选择不同难度的任务去完成,并给其中一组学生一定额度的金钱激励。实验结果表明,金钱激励组学生更倾向于选择容易的任务去完成,而没有金钱激励组学生则更倾向于选择超出他们当前能力的任务去挑战自我。5、内在动机能增强个体的幸福感Schulz 通过一个研究发现,处于内在动机状态下的人,患疾病的概率更低,死亡率也更低。

    综合起来,内在动机让人们跟随兴趣、自主选择、并积极地去挑战自我,因而从长远来看,他们更富有创造性,更有毅力,能取得更大的成就,身心也更健康。


    内在动机和OKR之间是什么关系?

    Google的OKR能很好地激发员工的创新意识,正是因为Google的OKR体现了内在动机的核心理念,如果用一张图来描述OKR和内在动机的关系,就是下图这样:

    clip_image001

    1、OKR强调自下而上制定,让员工有基于自己兴趣和特长选择工作的自由,这正好体现了内在动机里的“自主”要素;

    2、OKR的目标不用于考核,是为了避免“外在激励”对内在动机的影响

    3、OKR强调目标要有野心,是为了让员工在挑战自我的过程中感受到“胜任感”

    4、OKR强调目标要全员公开,也是为了激发员工在社会比较中的“胜任感”


    哪些因素影响内在动机发挥作用?

    1外在激励会削弱内在动机

    Edward Deci 在《Intrinsic motivation and self-determination》一书中用大量研究事实证明了这一点。在其中一项研究中,他把“索玛立方”难题交给两个单独的小组完成,并在附近摆放了一些杂志:

    clip_image002

     

    第1组为参与组员提供现金奖励。第2组无现金奖励,只是告诉组员,他想观察他们如何解决这一难题。

    一段时间以后,Deci博士告诉每个小组,测试已经结束,他将在10分钟内回来做调查。事实上,他在各组不知情的情况下继续进行观察,结果:

    有现金奖励的参与者更有可能放下拼图,开始阅读杂志。而没有奖励的参与者则更有可能继续尝试解决难题。

    这项研究表明:外在激励会削弱人们的内在感知,把一件本来很有趣的事变成了一件为了获得外在激励而不得不做的事,因而,当外在激励撤销时,事情本身对他们也就毫无吸引力了。

    《Succeed》一书作者Heidi Grant Hallorson也曾举过一个这样一个例子:

    她的一位侄子原本非常喜欢读书,常常是一读就好几个小时。后来,学校为了提升学生的阅读量,强制要求所有学生每天在学校必须阅读至少30分钟。自那以后,作者发现,她的侄子每次在阅读时都会频繁的看表,以确信是否达到“30分钟”目标。

    这就是一个外在激励削弱了内在动机的典型案例。


    2控制会削弱内在动机

    如果你将完成A作为获得B的先决条件,那么A就变成了一种控制手段。比如,你只有发表一篇文章,才会给你一笔稿费。“发表文章”这个动作本身就处于一种“控制”条件下。

    内在动机的核心是“自主”,即让个体感知到“选择自由”。控制会让个体失去“选择”感,“被迫”去做一件事。

    心理学家做过一个实验,让学生分别绘制两组图画:

    第1组(实验组)如果他们完成了第1组中的2幅图画,他们就有资格绘制第2组中的图画。第2组(控制组)简单的将两组图画按顺序分发给学生。

    几星期后,心理学家发现,第1组(实验组)学生中,还愿意花时间绘制第1组图画的人明显少于第2组(控制组)。

    这个实验说明,控制本身会削弱个体的内在动机。

    心理学家还发现,如果人们一直处于被“剥夺自主”状态,久而久之,他们恢复自主的动机也会慢慢减弱,然后逐渐处于一种麻木的”无动机“状态。所以,对那些长期处于管制状态下的人们,即使给他们自主,也很难在短时间内重新点燃他们的内在激情。


    3正向反馈促进内在动机

    正向反馈是指诸如表扬、肯定、认可一类的反馈,它有别于像批评、指责这类负向反馈。

    前文已经说过,内在动机的另一核心要素是胜任感。正向反馈有利于增强个体胜任感,从而促进内在动机。

     

    OKR很好地体现了内在动机四大核心理念:自主、胜任感、对工作发自内心的热爱、外在动机会削弱内在动机,因此它能很好地培育员工的创新意识,这正是OKR能成功的关键所在。因此,如果你的团队看重的是创新,而非执行,那么,你应当努力地培育员工的内在动机,不要花钱做傻事


    以上内容整理自网络。其他相关阅读资料:http://en.wikipedia.org/wiki/OKR

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  • OKR目标管理体系

    千次阅读 2016-09-29 09:43:48
    OKR体系的全称是Objectives&key Results,即...OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层,对一个项目来说,设定目标非常重要,因为这决定了如何去做,以及做到何种程度。 1.OKR

    OKR体系的全称是Objectives&key Results,即目标与关键成果,o=Objective可以理解为企业目标,KR = key Result可以理解为关键结果,放在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”

    OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层,对一个项目来说,设定目标非常重要,因为这决定了如何去做,以及做到何种程度。

    1.OKR首先是沟通工具,是努力的方向和目标,OKR必须可量化(时间&数量)

    2.目标必须一致:制定者和执行者目标一致,团队和个人目标一致。

    OKR主要目的是为了更有效的完成目标任务,并且依据项目进展来进行考核的一种方法,主要流程是一个循环:

     1.明确项目目标。

    2.对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。

    3.共同努力达成目标。

    OKR强调的是如何保质保量的完成预定目标。

    基本流程:

    1、设定目标。(从战略开始确定年度目标,季度目标)


    目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。


    目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。


    目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。


    实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。


    2、明确每个目标的KRs(从季度目标到“关键结果”的分解)


    所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么? KR是必须具备以下特点的行动:


    必须是能直接实现目标的;
    必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;
    必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;
    不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;
    必须是和时间相联系的。
    目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。


    3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)


    当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。


    3、定期回顾。


    每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明可能存在问题。


    每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。


    执行的关键:


    每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。
    可量化的。O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的
    个人、组、公司层面上均有,个人、组、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望
    最后总结下OKR的好处有哪些?


    规范思维,核心目标突出;
    沟通更精准,让每个人都很清楚什么对他们是最重要的;
    建立测量过程的指标,时刻了解我们距离目标还有多远;
    使组织的努力更聚焦。


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