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  • 业务流程即服务:业务的重新构想
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    2022-01-25 11:20:40

    100多年来,汽车制造商一直都是一家设计、制造和销售汽车的公司。十年前,这个简单的想法开始在接缝处撕裂。汽车共享等旧商业模式的新版本复兴了。在数字化的推动下,租到车变得非常容易。不需要去售车处,只需点击一个按钮即可取车。与此同时,汽车本身也发生了变化。在很长一段时间里,汽车是由其机械部件,马力,燃油效率等来定义的。现在开始过渡到电气和数字领域。

    因此,汽车制造商开始将自己塑造成专门从事移动出行的全球服务公司,而不是汽车的金属加工生产商。

    汽车行业是适应不了客户行业的警示故事

    汽车制造商在过去二十年中经历的转型也可以作为其他行业的类比。公司如果销售使客户使客户能够到达目的地的应用程序,那自己将变成全面的服务公司。软件供应商如果越早接受这件事,我们就能越快地拥有新商业模式。否则,如果软件供应商错过了朝这个方向发展的机会,那么他们将被降级为仅作为事务层。

    但是,我们如何做呢?

    创造业务价值已成为一个关于数据的问题

    软件公司运行着世界上大多数关键业务流程。当今的挑战是如何将内部部署世界转换为企业云世界。在前一种情况下,这完全是关于在单个公司级别上所拥有和处理的流程。这已经不被企业需要了。企业需要的不仅仅是透明度。他们需要能够根据实时数据做出明智的决策。这不仅需要数据的可用性,还需要从业务角度对数据进行解释和基准测试。这提供了急需的上下文,以便业务功能和流程可以保持一致。

    换句话说,拥有硬件和软件对企业来说已经变得不那么重要了 。理解信息并将其情境化以创建可操作的见解变得更加重要。正因为如此,业务流程智能(BPI)领域的热度得到了大幅提升。

    流程管理包括许多需要同步工作的部件

    BPI的承诺是为业务流程和业务转型建立一个共同的基础。从长远来看,BPI将通过语义业务流程层将应用程序与其流程分离,从而推动业务流程洞察和业务流程改进。

    作为第一步,企业必须以数据驱动的方式分析,理解,建模,改进和管理其流程。这是创建和验证建议的必要步骤。此层的目标是收集差异化数据资产,即公司的流程配置文件。

    下一步,潜在的创新和自动化用例被推向业务流程改进层。在那里,自动化工具(例如智能RPA,低代码/无代码工具和工作流管理)用于改进流程。业务转型是一种端到端的方法,拥有全面产品组合的公司将能够更好地利用其范围。

    流程管理是未来更大的 ERP 创新的垫脚石

    通常,云产品为客户提供了更大的灵活性。如果企业脱颖而出并专注于其核心价值主张,将标准业务流程留给一流的SaaS产品,则更是如此。对于这些标准业务流程,主要目标是为它们提供快速,便宜的结果。随着软件供应商管理端到端业务的更多部分,越来越多的机会出现,以增加流程智能并将自动化推向最高水平。

    这种模块化流程的愿景基于动态更改流程和配置的能力。这种变化不是渐进式的,而是代表了一种新的ERP范式,使流程在数量级上更具适应性。这反过来将刺激进一步的创新,例如个性化和情境化的用户界面

    最终,公司将更少地考虑软件应用程序,而是更多地考虑业务成果和随之而来的服务。这将是ERP最大的潜在颠覆。

    从本质上讲,跨流程的透明度将是实现有保证的业务成果的关键。这反过来又需要可操作和数据驱动的见解来做出明智的决策。过程智能和过程自动化的深度集成。再加上云的灵活性,模块化流程的模糊愿景已经变成了有形的现实。

    为了描述商业世界中的这种重大变化,这种对流程的敏捷重新想象被称为业务流程即服务(BPaaS)。在下一篇中,我们将更清楚地说明BPaaS是什么以及它需要什么。

     

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  • 什么是业务流程

    万次阅读 多人点赞 2019-06-10 15:29:26
    1.“业务流程”是什么? 业务流程图(transaction flow chart)简称:TFD。 它到底是什么?可以按照“流程→流程图→业务流程图”的路径理解: (1)流程(flow): 为了达到“特定目标”而进行的一系列“有先后...

     

    1.“业务流程”是什么?

    业务流程图(transaction flow chart)简称:TFD

    它到底是什么?可以按照“流程→流程图→业务流程图”的路径理解:

    (1)流程(flow):

    为了达到“特定目标”而进行的一系列“有先后、有逻辑”的操作过程,这玩意儿:肯定“客观存在、普遍存在”但是“未必合理、未必规范”,。

    (2)流程图(flow chart)

    为了能清晰、明确地研究“流程”,我们通过“流程图(flow chart)”对“流程”实现可视化,所以“流程图”是对“流程”的图形呈现。

    (3)业务流程图(transaction flow chart)

    在产品领域,常见的流程图有:业务流程、页面流程、数据流程等,我们今天,专讲“业务流程”和“业务流程图”,顾名思义:它是描述“业务流程”的图表。

    如果用小Y的话讲,业务流程图,就是“业务流程“静态+动态”可视化”!

    静态的要素、动态的顺序:

    ①为了什么业务目标?(Target)

    ②执行那些任务?(Task)

    ③涉及哪些角色?(Role)

    ④有什么次序、规则?(Rule)

    ⑤输入输出什么数据?(Data)

    ⑥输入输出什么文件?(Document)

    (简称:TTRRDD原则)

    2.“业务流程”为什么?

    为什么“业务流程”如此重要?

    因为:它代表了企业的真正价值!

    (业务流程,就是一个企业向自己的“客户”交付“产品、服务价值”的过程。)

    去梳理“业务流程”,既“有利于当下,也利于未来”:

    (1)当下,了解业务如何运转?

    目标达成?——所有的业务流程,都是为了向“客户”交付“产品、服务”的,这是每个企业的“核心事件”。通过梳理,我们可以判断“条件、数据、资源”是否足以保证“交付”的顺利,能够真正达成“特定的目标”,完成产品交付、满足用户需求。

    交付路径?——所有的业务流程,其本质都是“产品、服务”走过的“路径”,这个“路径”通常会涉及多部门、多角色,而这些部门、角色,也会在各个“节点”执行一定的任务、完成一定的操作,通过梳理,我们能清晰看到业务流程的次序和分工。

    交付效率?——梳理出业务流程,我们才能判断是否:够快速?够顺畅?够便捷?

    (2)未来,寻找流程优化的方向

    一般体现在“流程化、标准化、信息化”的提升上。

    有些问题,非常经典:

    ①资源消耗,是否符合比例?

    ②流程进展,是否通畅顺利?

    ③角色分工,是否合理?

    ④用户体验,是清晰?还是困惑?

    ⑤交付过程,是快速?还是迟滞?

    (本篇不啰嗦,有空再细说。)

    3.“业务流程”怎么做?

    略去:前期调研、后期评审,这次谈主体环节。

    (1)先宏观:

    谈:范围?(起点?终点?)

    确定“起点、终点”的动作,有点像切香肠,完成“截取/节选”的工作。这么做的原因,是因为业务流程与有确定长度的香肠不同,它:更漫长、更久远,不一定都要“截取”。

    例题:一家卖制冷设备的公司,终点如何确定?(  )

    A.与客户签订购买协议

    B.交付制冷设备

    C.安装制冷设备

    D.完成后期的服务跟踪和反馈,建立长期联系。

    解析:这个例子中,其实ABCD四项:都是终点,也都不是。因为,起点、终点的确定,完全取决于:我们当前想要研究流程的哪个范围。如果我们想研究“从生产到销售”那么可以选A;如果我们想研究“从生产到交付”那么可以选B;如果涉及到设备安装、项目落实,则选C;如果完整到服务跟踪、效果反馈,则选D。

    甚至:

    为了研究企业的长期发展、客户的长期跟踪,可将终点延后。eg.涉及产品迭代

    为了研究企业的早期成长、产品的生命周期,可将起点提前。eg.涉及产品研发

    谈:粒度?(层次?级别?)

    ——尤其是这个粒度,要:从大到小,从粗到细。

    我们在梳理业务流程的时候,经常会:忽略“细节”的价值,也可能:掉进“细节”的陷阱。这两个方向,都需要权衡。既不能太粗、太大,也不能太细、太小。在具体完成这个工作的时候,需要权衡。

    标准,则很简单:能否说清楚业务!

    我们举2个例子:

    登陆/注册,已经是交互设计的常规,大家都清楚,不必细。

    产品/服务,直接反应了企业的特色,大家最关注,不能略。

    我今天的文章,还要提醒大家一个非常重要的事情:在决定“粒度”之前,其实有一个“前置性工作”,那就是对“全景、全貌”的了解,即:“先有大,才能有小。/先有粗,才能有细。”把握“全景、全貌”之后,才能:先心中有数,再考虑粒度。

    举例:把大象关进冰箱总共分几步?

    (当年,宋丹丹拿这题考赵本山的时候,太太忍俊不禁、我却虎躯一震……)

    在这个案例中,赵本山一头雾水、无从下手,连“最大/最粗”的流程线条都没有,这也是很多初级产品人在梳理业务流程时的状态:一脸懵,不知道从哪开始?

    当时,宋丹丹是这么给解决方案(solution)的。

    总共分三步:

    第1步:把冰箱门打开;

    第2步:把大象放进去;

    第3步:把冰箱门关上。

    讲真,我总感觉宋丹丹是产品经理,这思维:简捷!通透!

    有人会问,这行不通啊?

    那我问你,哪步行不通?

    方案A:

    ——问:大象太大了,装不下啊?

    ——答:能不能把大象变小点?切块?压缩?

    ——问:怎么切块?怎么压缩?

    ——答:好的,这是“子流程A”,请你细化。

    方案B:

    ——问:冰箱太小了,装不下啊?

    ——答:能不能把冰箱变大点?加高?扩大?

    ——问:怎么加高?怎么扩大?

    ——答:好的,这是“子流程B”,请你细化。

    又有人问了,你这纯属瞎扯淡,咋造那么大的冰箱啊?

    我又要说了,产品人,不能缺乏想象力、创造力!大街上不知道跑着多少载着大型冰箱、冰柜的冷藏货车,而世界上最大冰箱(应该算冰库)是美国麦金利气象实验室,1944年建成,用于检测飞机的抗寒性能,足够停下一艘航空母舰。甚至,如果不涉及杀害野生动物(死象),你完全可以切片、切块,无非是多准备一些冰箱、多重复几次“打开、放进、关上”的动作而已。小伙伴们,请一定记住这个案例:“粗”是“细”的开始!

    (2)再微观(要素分解):

    一张合格的“业务流程图”,包含“角色、执行、输入与输出、次序、规则”这“五大要素”,也是我们经常向用户、向自己提的“五个问题”:Who(谁?部门/角色/岗位)What(什么事情?)Where(在哪做的?——双D:数据/文档)Condition(条件?其实是先后次序。)Dicision(决策?其实是判断规则。)

    制表说明:

    推荐软件visio中的标准化符号语言(UML):

    3.后绘制

    (1)用什么工具?

    推荐axure、visio绘制“业务流程图”。

    (2)用什么图类?

    ①任务图(较单一、不分维)

    ②泳道图(阶段维、角色维)

    泳道图,更符合真实的业务场景,因为大部分企业的业务流程都是:跨部门合作、多角色联动,因此我们需要区分“阶段维、角色维”,示例如下:

    第一列,是阶段维。/ 第一行,是角色维。(图片来自网络)

    4.绘制“业务流程图”的建议?

    不要“求全责备”,而要“有所取舍”

    不要“事无巨细”,而要“有详有略”

    不要“自己YY闭门造车”,而要:向外问用户、向内问自己,主动调研和分析”

    不要“一锤子买卖”,而要“反复修改、打磨修正”

    不要“一两天新鲜”,而要“多写多画、勤加练习”

     

     

    附:我的第一张“业务流程图”小样,请吐槽:

    实际上,还有“线框图、用例图、信息架构图、实体关系图”同样是产品经理的必备技能,请大家综合掌握。有机会,再与大家一起研究、探讨。

    展开全文
  • 华为业务流程管理体系

    千次阅读 2021-07-04 00:27:56
    流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指...

    流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。

    华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

    首先,大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程,无论哪一个环节出现问题,人体都会感觉不适,影响大家的日常生活。

    从本质上来说,流程是组织创造的机制。

    华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

    01

    流程管理核心:流程要反映业务

    华为的流程管理,借鉴了业界领先的实践,总结自身流程运作管理后,整理出一套全球流程管理的规则和制度。

    流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质,业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环,基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统。

    流程管理是按业务流程标准,以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。

    建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

    顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

    华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时而变,因事而变,对原有业务流程体系进行简化和完善。

    02

    流程管理的内容

    1、流程分类

    华为把流程管理分为运营流程(包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链)和管理支持流程(各职能部门的流程)

    运营流程是公司管理主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础,管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

    2、流程层次

    流程的层次和管理层次相关,不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作,以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理,二级子流程用于智能领域管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要,操作级流程用于指导基层活动。

    3、流程架构

    流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

    • 0层架构:从价值链的角度对流程的分类,对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构;

    • 1层架构:此层中的流程是主流程(跨职能部门端对端的业务流程);

    • 2层架构:此层中的流程是自流程(职能部门内的业务流程);

    • 3层架构:职能内部的分解。

    4、流程管理体系四个阶段:

    流程管理体系有四个阶段:流程规划、流程建设、流程执行、流程运营,四个阶段形成一个闭环。

    • 流程规划:解决了流程的what to do和how to do的问题,主要工作有需求管理、版本管理、流程规划;

    • 流程建设:它是流程过程资产管理,涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

    • 流程推行:它是解决流程文件管理的工作,涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

    • 流程运营:它是应对流程分层授权与管理机制,包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

    03

    流程覆盖全业务

    华为业务流程覆盖全业务,分为三大类:执行类、使能类、支撑类。

    1、执行类:

    执行类流程,客户价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提出需求。

    2、使能类:

    使能类流程响应执行类流程的需要,用以支持执行类流程的价值实现。

    3、支撑类:

     

    支撑类流程是公司基础性的一些流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

    华为业务流程颇有深度,涉及了从细化到可执行,从上到下分为:

    • level 1 流程分类;

    • level 2 流程组;

    • level 3 流程;

    • level 4 子流程;

    • level 5 活动;

    • level 6 任务。

    level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理,回答why to do的问题,支撑公司战略和业务目标实现,体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

    level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求,回答what to do的问题,聚焦战略执行,体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务。

    level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人,使之可执行,回答how to do问题,完成流程目标所需要的具体活动及任务,体现业务的多样化和灵活性。

    04

    华为以业务为核心的三大流程

    华为内部一直提倡流程化的企业管理方式,用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化,从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。

    华为的IPD系统

    华为于1998年开始实施IPD系统,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

    华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

    以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。

    跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

    IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

    • 需求管理关注客户需求及实现过程监控,需求管理流程包含:收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

    • 战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向;产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

    • 技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划;技术管理流程包含:技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

    • 技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库;

    • 产品开发根据产品规划,依靠成熟的共享组件,快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

    华为的LTC系统

    而LTC(Lead To Cash)是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流,承载着公司最大的物流、资金流和人力投入,LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

    LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”,端到端的流程。

    LTC流程不是简单的流程优化,是从客户视角出发的业务流程重构,保证重构成功的核心要素包括以下三个方面:

    1、深刻理解客户业务流程,并以此为基础匹配本业务单元(组织)的业务流程;

    2、流程变革方法论正确,“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝;

    3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整,为流程运作提供支持。

    05

    如何借鉴

    任正非要求:“员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?这也是我们可以借鉴学习的。

    衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理,一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。

    何人:该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?

    何处:各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?

    何时:从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?或过于宽松,难以在交期前完成任务?

    流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来,减少了不必要的摩擦,为工作提供了便捷,你们使用的流程管理是怎样的?

    附件:《华为流程管理体系、方法及示例》,点击图片放大查看


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  • 业务流程集成如何做

    千次阅读 多人点赞 2019-02-20 13:28:06
    随着各行业的发展趋势及信息化技术的发展,现代企业对于人财物产供销的管理不再是片面、彼此孤立的,而是基于企业IT架构规划,构建内容环环相扣,过程注重整体业务流程梳理。任何管理都离不开业务流程,有效的流程...

    随着各行业的发展趋势及信息化技术的发展,现代企业对于人财物产供销的管理不再是片面、彼此孤立的,而是基于企业IT架构规划,构建内容环环相扣,过程注重整体业务流程梳理。任何管理都离不开业务流程,有效的流程管理可以提高企业的工作效率、降低管理成本、控制经营风险。很多企业已经意识到这一点,针对性的去构建一些具备日常行政工作流程管理的OA协同,或在现有业务系统基础上扩展开发一些流程组件,以此满足流程管理需要。

    事实上,上述做法更多的是以工作流形式来满足企业部分业务流程管理需要,而没有真正实现跨异构系统端对端的流程集成,在SOA综合集成解决方案中,流程集成通常作为最后一个阶段,本文将讲解企业如何实现跨异构系统的业务流程集成。

    业务流程集成定义

    真正的业务流程集成并不是简单的对于某一部门或某一项的工作流程进行管理和维护,从企业全局来看,一个完整的业务流程通常是由多个细粒度的业务流程协同完成的,而这些细粒度的业务流程来自企业内部相互独立的已有系统,业务流程集成方案主要就是将这些跨异构系统的业务流程串联起来,让整体业务流程从企业全局看是闭环的。

    1 涉及产品介绍

    提到业务流程管理常伴有两类产品,一种为BPM业务流程管理平台,一种为工作流产品。

    业务流程管理平台BPMP(Business Process Management Platform)是以业务流程为中心、帮助企业各业务环节与客户需求对齐的管理方法,通过对业务流程的发掘、设计、实现、执行、管理、优化的全生命周期管理,达到持续优化业务流程、提升企业应对变化能力的目的。

    工作流为实现某个业务目标,在多个参与者之间,利用计算机,按某种预定规则自动传递,通常体现在OA协同办公系统中,如借款与报销、预算与决算等,随着技术发展,现能实现以OA办公系统工作流为基础与其它业务系统之间的数据整合,如HR、ERP、CRM等。

    2 两者区别分析

    业务流程管理平台与工作流都是为解决流程问题而存在的,但两者存在很大的差异,具体区别如下:

    业务流程集成如何做

    业务流程面临问题

    从SOA综合集成角度来说,经过数据治理、数据集成、应用集成、门户集成后,最终阶段构建BPM流程集成平台,支撑企业实现业务的“纵向贯通”与“横向集成”,下面笔者就来阐述企业缺乏流程集成会面临哪些问题。

    1 业务流程分散

    信息化建设初期,企业内部信息化系统多数是根据某个部门业务的需求优先程度进行构建,解决问题只会围绕部门所接触的业务,建设过程中更多的是关注系统能够完成职能所处工作范围即可,造成很多重要的业务小流程散落在各业务系统里面、系统处理业务之间存在线下手工操作与系统操作并行、或没有业务系统全部依赖手工等现象,总体流程割裂、业务分散,部门间相关联业务不能统一处理,无法实现跨组织、部门间的流程协同。

    2 职能管理混乱

    行之有效的业务流程集成可以倒逼出企业在内部管理、职能划分、业务处理等方面问题,那么,缺乏业务流程集成就很难发现当前业务中存在的问题或风险,例如:系统间的协作基本靠线下人工操作、通知或者重复录入,部门职权分工不明确,业务流程审批无人批复或多人都可以批复,职责管理混乱,无法对流程进行跟踪或追责,内部绩效监督、管理差。

    3 系统功能缺失

    很多企业已经具备以工作流形式存在的业务流程管理系统,但现有系统只能解决部门个别业务,仍存在许多问题,如:现有系统无法满足管理文化下的业务操作需求,开发效率低,应用调整速度慢;流程系统相对独立,整合难度大;流程数据难提取,无法实现流程绩效统计分析;流程图不直观、不支持子流程、不支持多汇报组织管理等。

    流程集成解决方案

    综合上述问题分析,企业很难在系统建设初始就有一个整体规划方案,如果将大量孤立遗留系统推倒重来,成本上是不可接受的,这样就需要一套完整的方法论及相配套的工具体系来支撑已有系统间的流程串联,实现跨组织、部门间的流程协同。

    1 型建设阶段

    企业信息化建设通常分为5个阶段,系统搭建期(基础、业务类应用构建)、系统集成期(统一用户、应用集成、数据集成、门户集成)、数据治理期(主数据治理、数据分析)、流程整合期(跨异构应用系统流程集成)、提升价值期(持续支撑后续应用、新技术平滑接入、融合,信息化迭代推进),通常流程集成工作处在第四个阶段进行。

    但上述阶段并不是绝对的,企业也可以通过全局流程整合业务场景,以流程整合分析入手,反推、倒逼、由上至下发现和识别需要整合与更改的业务流程模式,完成流程定义与服务开发,最终实现业务流程集成。这里需要注意的是,在实施跨异构流程集成项目前,一定要进行主数据管理,保证数据的全局共享,反之,不准确的数据会对项目造成阻碍。

    2 整体解决思路

    企业的业务管理深化要将整体业务流程在业务系统间进行串联,通过BPM业务流程管理平台,将各业务系统中相关联的业务流程联动起来,打破部门职能界限,形成企业的全局流程管理,而不仅仅是应用系统内部的特定业务流程,让企业内部所有业务流程形成闭环,在建设过程理顺、优化企业的各业务条线管理模式,加快业务响应速度、提高工作效率、推动业务优化与升级。

    BPM流程集成平台本身不具备异构系统集成的能力,对于该方面通过ESB企业服务总线实现异构系统整合及服务封装,上文提到项目的前提为进行主数据治理,所以通过MDM主数据管理平台实现企业各系统基础数据的一致性、完整性、准确性,流程集成一般会涉及到界面集成,通常与Portal门户平台结合在一起,才能发挥更好的作用,而MDM+ESB+BPM+Portal的组合方式是数通畅联主打的业务流程重组方案。

    3 具体建设方案

    对于业务流程集成解决方案通常会涉及到四款产品AEAI BPM流程集成平台、AEAI MDM基础数据平台、AEAI ESB应用集成平台、AEAI Portal门户集成平台,方案架构图如下所示:

    业务流程集成如何做

    AEAI BPM流程集成平台负责实现业务流程间的相互调用,流程本身的发起、流转、挂起、恢复、停止、回退等,如:文件审批或库存跟踪,或将业务流程、人员、服务、信息和系统整合到一个单一的应用程序中,实现在不更改或者少量扩展既有应用的情况下集成构建新的业务流程。

    AEAI ESB应用集成平台负责跟需要串联的异构系统,如:人力资源、财务、销售、生产系统交互,为上端AEAI BPM流程集成平台的表单模板提供所需要的表单数据服务或者状态回写。

    AEAI MDM基础数据平台通过从各个操作/事务型应用以及分析型应用中分离出主要的信息,使其成为一个集中的、独立于企业中各种其他应用核心资源,从而使得企业的核心信息得以重用并确保各个操作/事务型应用以及分析型应用间的核心数据的一致性,应用集成系统、数据集成系统、业务流程再造系统、智能分析系统都是主数据管理的用户。

    AEAI Portal门户集成平台做为流程集成效果的承载、使用平台,以流程中心的形式将流程集成的成果集成在统一工作台中,以便不同岗位、角色的业务人员和管理人员使用。

    业务流程最佳实践

    实现跨异构系统流程集成项目通常阻力风险都比较大,涉及到应用系统的扩展、业务流程的变更,甚至部门山头、应用厂商的博弈等,这些因素处理不利,都会导致项目的失败或搁置,因此在实施项目前需要具备一定的前置条件或项目知识,以下是数通畅联在做异构系统流程集成项目中得出的最佳实践。

    1 意识方面

    通常企业所处的行业差异性会影响信息化需求程度的高低,存在许多信息化基础较弱,但业务能力仍很强的企业,这就会导致很多企业不重视IT建设,信息化建设是每个企业发展的必经之路,是实现精益化管理、加深业务价值的承载工具,只不过对依赖信息化系统的行业明显,不是很依赖信息化系统的行业不明显而已。

    但随着企业逐步壮大及业务加深、多元化发展,或面临经济大环境问题时,利用信息化进行人、财、务、产、供、销做运营支撑管理、收集/利用数据信息,构建雷达指挥系统,辅助决策分析、风险规避的需求就会急剧凸显,而对于不重视信息化建设的企业,不论规模大小、业务强弱,都会造成一定的创击。所以,认清信息化重要性,对信息化足够认识,是当前信息化面临的一大问题。

    >>>>认清实施难点

    很多企业在项目实施过程中,将项目重点和关注度放在系统参数、性能、流程建模开发难易程度,时间长短上面,事实上这些问题是在产品选型时需考虑的问题,流程建模时间是一小时还是十分钟对整个项目来说并不会造成影响,而真正对项目造成影响的是:管理者是否清楚当前企业信息化问题存在什么地方、首先需要解决哪些问题、企业内部业务流程是否梳理清楚、各部门是否积极配合推进项目工作、信息化建设基础是否扎实等。

    通常来说,最先搭建起整体平台框架是最优的选择,但所耗费的成本较大,很多企业特别是在创业初期是无法接受的,这时就更需要意识优先,明确建设大方向,一步一步根据自身发展情况顺势而为。

    >>>>领导高度重视

    跨异构系统流程集成项目要求管理者对信息化理解到位、意识强,明白项目建设的前提,并且具备整改的力度和决心。项目的目的是实现企业内部业务流程的优化和整合,那么在流程优化的过程中,必定会发现企业当下业务上的逻辑问题或漏洞,这时就会涉及到对部门业务流程的整改或者重构、一定程度上改变员工原有工作模式、责任重新划分,甚至是砍掉一些部门的工作。

    随着整改的进行,很可能出现让部门负责人或员工对项目的建设产生敌意,出现不配合或消极对待的现象,如果管理者没有处理好或无法下定决心整改业务,这就会对项目造成一定的阻力,甚至无法完成这个项目。

    >>>>业务部门配合

    项目中业务部门是最直接的使用人员,各部门更应该具备信息化认知和意识,相信每位员工都想通过信息化提供的服务更高效的工作,但不愿被信息化系统所制约管控。事实上,业务程集成项目建设是为员工提供更好的服务,带来便捷的工作、降低出错机率而形成的管控。所以在项目中,业务部门需要将最真实的业务还原,并根据问题提出建设需求,实施过程中积极配合项目实施人员进行流程梳理及改造。

    数通畅联认为流程集成项目需要实施方与部门方紧密配合,在产品中也将这部分思想进行对应,针对业务人员提供流程建模及流程仿真功能,可以真切参与和模拟业务流程走向,流程表单的配置则由技术人员完成,两者结合,简化开发难度的同时,更直观体现出业务逻辑。

    2 软件层面

    业务流程集成项目属于企业信息化建设的中后期阶段,此项目对于企业的信息化建设水平要求较高,在建设前需要一定的信息化前置条件,如基础数据治理、服务平台搭建、产品严格选型把关等。

    >>>>基础数据治理

    基础数据治理是跨异构流程集成项目的首要前提,企业的基础数据包括:组织、岗位、人员、客户、供应商、项目、产品、物资、物料等,保证有效的基础数据治理全局共享,可以为业务流程再造、业务升级创新提供准确的数据支撑,避免提供的数据有误,造成任务交接对象出错,流程中断或延迟等现象;重要信息发布与传输过程中,出现漏发、错发等现象,导致信息协同失败问题;避免数据变更时,出现没及时处理权限职责、作业分配等方面问题,导致工作出错或迟滞等情况。

    >>>>服务平台建设

    建立面向业务流程的异构系统应用服务平台,进行服务的开发、组合、编排、治理、数据的集成和传递。应用集成实现异构系统集成,屏蔽信息化孤岛,数据集成实现数据全面共享,为更好的实现各业务系统之间跨系统的流程流转,支撑企业实现业务的“纵向贯通”与“横向集成”奠定基础,之后通过门户平台进行企业应用中心的构建,将流程整合成果以工作台中待办催办形式展现,同时门户中内嵌流程中心,做为复杂业务功能的流程服务的承载工作工具。

    >>>>产品严格选型

    在跨异构流程集成项目中,对于产品的选型很有考究,现市面上BPM平台产品的功能基本大同小异,可以满足企业一般流程集成场景。事实上企业走到流程集成建设阶段,真正对产品的需求并不是平台中的某一功能,而是产品的扩展开发能力、业务集成能力、敏捷应用能力。扩展开发能力表现在业务表单的定制化开发,是否可以实现表单导出,快速扩展;业务集成能力表现在服务及平台的交互能力,不仅限于与自身产品的集成,还包括集成其他厂商产品;敏捷应用能力表现在产品预置多种行业模型、表单等,可以快速实现业务场景,同时统一技术标准,满足后续系统接入扩展。

    3 资源保障

    如果说意识方面与软件层面是业务流程集成项目所必备的软性条件,那么下文阐述的三点为项目所必备的硬性条件,也就是资源保障,具体为拥有充足的建设资金、具备专业的信息化团队、选择产品过硬、方案专业、良好支撑的供应商。

    >>>>建设资金充足

    企业信息化建设不是一蹴而就的,是一项周期长、投资大的工程,信息化建设不够重视、企业规模限制、业务发展水平较弱等情况,都会导致信息化资金不够充足。业务流程集成项目所需信息化基础前提较多,需要企业具备足够的资金进行支撑。很多企业在信息化建设过程中,会购进低价平台或使用开源产品,但价格低的产品往往会对流程数进行限制或另外收取高昂维护、服务费;选择开源产品则会花费更多的人力、物力、财力成本,一旦出现问题缺乏专业维护,最终仍需要推倒重建。

    >>>>专业团队支撑

    团队支撑包括内部与外部,内部要求企业的信息化建设团队素质过硬,对业务理解到位,在明确需求及建设方案的同时,能够发挥其职责推动项目的进程。外部即项目实施团队,要求具备丰富的行业知识及大型流程集成项目的实施经验,有成体系的流程集成项目实施方法论,具备良好的项目风险预测和风险管控能力,在快速梳理业务的基础上与部门良好沟通,共同发现流程问题所在,帮助企业有效梳理实现业务流程,保证项目顺利启动、推进、上线、运行。

    >>>>考察供应厂商

    考量一个项目是否成功,不只是产品选型、实施过程和上线成果,还包括过程中的培训和最佳实践的传递,选择厂商时,要看是否拥有自主知识产权,能够提供底层源代码级的服务,解决系统级问题能力。与国内厂商提供的同类方案相比较,在技术先进性、成熟性、产品完备性、知识传递性、总体部署周期和维护费用等方面是否具有优势。同时对厂商项目中培训体系进行考察,衡量其在实施过程中是否可以完成技能培训、最佳实践转移等,帮助企业后续独立进行平台维护、扩展或改造,最终实现平台建设自主可控,随需应变的IT架构与支撑体系,从而推进业务高效运转、创新升级。

    当前信息化建设已经引起绝大多数企业的重视,业务流程集成项目属于信息化建设的高级阶段,无论是企业组织内部,还是合作外部,如何保持业务流程与IT信息化对齐仍是很多企业所面临的一项巨大挑战,但无论如何,企业最终都会走到这一步。而在没有达到的时候,当下能做的就是在加强企业全体员工信息化意识的同时,构建与企业业务发展方向一致的整体IT架构规划,从数据治理、系统整合、平台搭建一步一步进行实施,保障业务、战略有效落地,为流程集成奠定基础,实现用合理的IT成本、更快的设计与开发获取更高的信息化收益。

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