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  • 中台战略

    2019-12-02 19:22:28
    什么是中台? 在了解中台之前,我们要先了解前后台的概念。在企业传统的应用开发上,我们大体都会分为前台和后台2部分。 前台:可以简单理解为客户接触我们产品的主要方式,如浏览器的页面,手机app,以及跟后端...

    什么是中台?

    在了解中台之前,我们要先了解前后台的概念。在企业传统的应用开发上,我们大体都会分为前台和后台2部分。

    前台:可以简单理解为客户接触我们产品的主要方式,如浏览器的页面,手机app,以及跟后端服务器实时交互的服务等。

    后台:则是不直接面向用户,提供管理人员对系统进行操作管理,如商品管理,售后等提供了针对用户的配置信息。

    前后台不等于直接的前后端开发,无论是前台还是后台都是需要前后端参与来开发的。以淘宝来比喻就是前台是用户浏览的淘宝网,后台则是商家卖商品的管理页面。

    前台通过后台提供的配置信息来展示服务,而用户在通过前台来获取这些服务。

    而在传统的互联网行业中,项目的都是在缓缓发展和迭代替更的。有着厚实基底的企业并不会冒着风险进行多方的试错挑战,他们会逐步的巩固自身在社会的定位,牢牢抓住用户对主产品的依赖。所以在当时的这种架构并没有问题。

    但是经历了多年,这样的开发架构已经逐步出现了疲软。如今的企业竞争已经转变为了开发竞赛。犹如美苏冷战般,谁最先开发出的产品能满足客户的需求,谁就能成为这片领地的霸主。而这就成为了传统的前后台开发模式的痛点,普通的产品开发至少需要3个月以上。而中台就是在这种情况下应运而生的。

    企业到达了一定的规模以后,会拥有许多自己的核心项目。而在这些项目之中,各个项目都是相互独立的,与此同时有许多业务在项目之间是重复的。这就出现了一个现象,重复发明造轮子,这使得项目本身越来越臃肿,同时也占用了公司的资源。

    企业开始认识到,为了解决重复的业务所带来的资源浪费。我们需要一个中间组织来整合公司项目们的公共资源。而这个中间组件就是我所要说的“中台”。

    中台的案例

    最先使用中台战略的公司,是一家名叫supercell的芬兰游戏公司。这家公司出台了几款全球爆款的游戏,如:部落冲突,海岛奇兵,皇室战争。这些游戏在我读高中的时候就已经在同学之间司空见惯。虽然我一部都没有玩过。

    而supercell这家公司,它之所以能够在短时间内让自家的几款产品在全球流行。是因为在打入市场的时候,supercell能够推出了数款高质量的游戏。而这些游戏是在supercell内部数十款以上的产品研发中,经过不断的淘汰试错腰斩,最后留存下来呈现给用户。

    那么supercell是怎样才会执行如此快速地试错和迭代的呢?而最后的产出又是如此的高质量。这并不是如依靠精美的ppt制作这般来忽悠用户,无论是游戏的画质,可玩性,音乐,社交都是保持在高水准的。这其中发挥至关重要的部分就是中台。

    supercell的各个游戏虽然看起来游戏风格迥异,但是内部却存在许多共同之处。在业务上的支付,用户系统等;在技术上的游戏引擎,开发工具等。而这些功能都通过一个强大的“中台”系统来整合提供服务。

    这使得开发团队可以专注于前台内容的开发上,而不用在开发重复的服务。supercell公司将这种高效的开发架构称为“部落”。

    而紧随其后,国内的互联网公司也开始出台自己“中台战略:

    阿里巴巴公司

    在15年的时候提出了“大中台,小前台“的战略。
    它将淘宝、天猫、支付宝等项目中的共通的部分,如用户中心,商品中心,交易中心、阿里云等包括这些重点业务,将它们整合成一个大的中台架构中。而天猫、淘宝、支付宝等项目的前台被剥离重点业务后,进行了大瘦身。这样使得新产品开发的时候,前台可以专注于自身的用户服务,中台避免了重复造轮子而提高了效率。

    华为

    平台炮火支撑精兵的战略
    设立一个资源本部(资源中台),而这个本部则为一个个分队(前台项目)提供资源支持作战。前台需要什么资源,资源中台就为其提供,要数据给数据,要服务给服务。

    如何搭建中台?

    中台可以根据企业服务的不同功能和角色划分成四个维度。

    业务中台

    如阿里巴巴,把公司各个项目共通的业务进行下沉,整合成每个前台都通用的中台服务。

    技术中台

    为避免开发人员的重复发明轮子,造成项目臃肿。技术中台将会统一的为各个项目提供底层框架、引擎、工具、中间件。

    数据中台

    数据中台能为各个项目进行数据采集和分析。

    算法中台

    算法中台则为各个项目提供算法能力,如推荐算法、搜索算法、图像识别算法、语音识别等。

    适合搭建中台的公司

    0到1的阶段

    这样的创业公司还没有必要搭建自己的中台服务。首先公司的目标是快速的打造出自己的核心产品,证明自己在市场上的价值。如果核心业务都没有搞好就去浪费资源发展自己的中台,估计中台还没搭好业务已经死了。

    1到n阶段

    企业增长到了一定的规模,需要开发数款产品的时候。这时可以考虑搭建一个的简易的共通服务中台。这时候的企业能够有余力的安排自己的资源,发展自己的平台。

    n到n+1阶段

    搭建中台势在必行。企业的规模庞大,内部错综复杂。当新项目的研发需要现有其他项目的资源的时候,资源的调达会非常的麻烦。如果项目架构需要调整的时候也要考虑其他关联项目的问题。开发上会变的非常的痛苦。所以为了提高开发的效率和项目的长期发展。长痛不如短痛的尽快搭建中台服务,减轻日后的维护难度。

    展开全文
  • 涵括多篇关于阿里中台的文章: 1、深度解密阿里巴巴“中台战略”转型始末; 2、阿里巴巴全域数据建设; 3、干货:解码OneData,传说中的阿里数据中台是如何练成的?-博客-云栖社区-阿里云......等等。
  • 阐述了中台的定义、作用和常见的类型,并对比分析了不同业务链长度的典型企业的中台战略和架构,提出了生产和运营解耦的中台规划理念。结合运营商现状,针对运营商建设中台的方法和类型提出了建议。
  • 详解阿里的中台战略

    2020-12-19 17:20:00
    去年的时候,我所在的公司就提出要打造自己的中台战略,于是就去学习了相关内容,其中一本《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》内容不错,现在把其中一些读书笔记分享给大家,希...

    去年的时候,我所在的公司就提出要打造自己的中台战略,于是就去学习了相关内容,其中一本《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》内容不错,现在把其中一些读书笔记分享给大家,希望可以加深大家对中台的理解。

    中台战略是阿里巴巴从2018年提出的,“大中台、小前台”具有创新性、灵活性的特点,中台集合了运营数据能力、产品技术能力,可以帮助前台适应瞬息万变的市场,对前台业务形成强力支撑。

    阿里为什么会实施中台战略?

    这还要从马云的一次拜访说起。2015年中,马云带领阿里巴巴集团的高管,拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司supercell,之所以叫做supercell是因为这是一家以小团队模式进行游戏开发的公司,一般来说两个员工,或者5个员工,最多不会超过7个员工组成独立的开发团队,这么小的团队好像一个cell一样,所以称之为supercell,但就是这样的一家公司,却开发出了《部落战争》、《海岛奇兵》等知名游戏。2015年app畅销榜top10的游戏中,supercell开发的游戏占据了榜单的大半江山。

    supercell除了敏捷开发,快速试错,期成功的因素中还有一个至关重要的要素,那就是supercell构建的中台能力,所以才支持几个人的小团队几周时间就做出一款游戏产品,并进行公测。

    supercell的中台架构模式给阿里高管很大的震撼,这也催生了阿里巴巴的中台战略。

    共享业务事业部

    在阿里巴巴启动中台业务前,有一个共享业务事业部。

    先是淘宝业务事业部,随着B2C业务的到来,又成立了天猫业务部,淘宝的技术团队由于同时支持天猫和淘宝,所以集团决定成立共享业务事业部,但是毕竟是个技术服务部门,肯定没有那两个业务部门地位高(毕竟赚钱的才是老大么),所以贡献业务部在淘宝和天猫夹缝中生存。

    2010年聚划算成功出世,聚划算一上线展现了强大的流量吸引威力,淘宝和天猫都想对接聚划算,后来的1688也参与其中,聚划算应接不暇,这个时候集团决定所有和聚划算对接的平台,都要经过共享业务事业部,这样共享业务部就有了一个很强的抓手,将原本与三大电商业务对话权不平衡的情况拉到了一个相对公平的水平。

    没有中台的坏处

    1、资源浪费

    三套电商架构体系完全隔离,各自应用对立开发和运维,这就造成了功能的重复建设和维护带来的重复投资。单单从开发和运维两方面成本投入角度对于企业来说是一种很显性的成本和资源浪费。

    2、各个业务系统之间相互独立,打通很困难

    随着企业业务的发展,需要打通这些烟囱系统之间的连接,以提高企业的运营效率,很多品牌商在2008年天猫出现后,分分做系统对接,然后又做系统对接京东和微商,同时企业还有几千家门店和经销商需要管理,所以都要建立对应的POS、crm系统。2013年电商对传统的零售商的分销模式产生巨大冲击,这些品牌商着急获取用户的最终消费行为和爱好信息,从而为用户的精准营销做有利支持,但发现用户的会员信息、商品信息、订单信息都被分散到各个不同的烟囱系统中,因此不得不打通这些烟囱,从而获得品牌所需要的全局会员以及消费数据。这就造成了巨大的人力和物力浪费。

    3、业务得不到沉淀和发展

    之前烟囱式的业务系统,造成了重复造轮子的情况。就好像我们每次做活动都重新开发一套页面和系统,如果业务经常做活动,那无疑开发成本很高,这个时候我们就可以做一个活动模板来降低开发成本,做到轮子可重复用。

    中台的好处

    1、支持创新

    我们都知道大公司创新是很不容易的,一个项目从立项,到组织团队,都需要经过层层的审批,而且团队都是拼凑起来的,需要磨合,这显然不适应快速变化的互联网时代,中台的出现可以让企业的某些能力得到复用,这样就可以快速尝试新业务。中台有点类似于航母、导 弹这种平台,前端业务类似于特种小分队,只要特种小分队确定攻击目标,就可以呼叫航母、导弹准确击打目标。而且因为有中台炮火群的支持,做的反而比新建的团队更好,更快。其实那个行业都有马太效应,强者愈强。

    2、有利于大数据发展

    之所以叫大数据,是因为有海量的数据。之前的“烟囱式”系统建设方式,使得相关业务领域的数据分布在不同的系统中,格式不统一,不标准,而且数据模型也是各个开发团队根据自己的理解建设的,这就为大数据平台项目初期的数据抽取和同步带来了复杂的工作,而业务中台可以解决这一问题。

    3、改变组织阵型会带来组织效能的提升

    大多数公司的信息部门都是属于业务支撑部门,传统的烟囱式开发方式,做完一个系统,立马投入到另外一个系统的开发中去,这样导致做的事情并不精,业务能力和技术能力都得不到提高,(就好像你在职场中不断的跳来跳去,没积累一样),员工的积极性和创造性也被削弱,整个信息中心部门的生产力和创新氛围也会受到很大影响。

    如果企业打造共享服务体系,打破传统的“烟囱式”系统建设模式,新的项目基于共享服务体系建设,那在开发效率上会有很大的提升,开发人员无需投入太多的精力进行项目管理事务,接下来整个中台进行持续“运营”的职能必然落在企业信息中心这个部门,这个时候就可以依据技术人员的兴趣和特长,编排到不同的业务领域。

    这个是中台的部分分享,后期接着分享中台的搭建相关知识,喜欢的小伙伴可关注微信公众号:产品刘

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  • 在上篇“白话中台战略:中台是个什么鬼?”中,我试着依据自己的经验和理解,给出了中台产生的原因以及最终建设目的。但可能会过于抽象,大家听得还是云里雾里,那本文就试图通过我的...
        

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    在上篇“白话中台战略:中台是个什么鬼?”中,我试着依据自己的经验和理解,给出了中台产生的原因以及最终建设目的。但可能会过于抽象,大家听得还是云里雾里,那本文就试图通过我的收集和思考,带着大家一起来看看到底中台“长啥样”,有个直观的印象。话不多说,咱们直接开讲。


    数据业务双中台


    大家提起中台,绕不开也是最先想到的应该都是阿里巴巴的数据业务双中台。毕竟阿里的大中台小前台战略尽人皆知,其威力也是显而易见的。


    以阿里这么大的体量,经过了这么多年的厮杀,在互联网快速迭代创新的竞争环境中,仍然可以保持快速迭代创新,为我们上演了一场接一场现实版的大象跳舞,中台战略的成功居功至伟。


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    摘自《企业核心业务数字化转型最佳实践》


    阿里的数据业务双中台堪称经典,上图摘取自钟华(古谦)于刚刚结束的2018云栖大会《企业核心业务数字化转型最佳实践》分享。


    从图中可见,阿里中台主要由业务中台和数字中台并肩构成了双中台,并肩扛起了所有前台业务。


    业务中台将后台资源进行抽象包装整合,转化为前台友好的可重用共享的核心能力,实现了后端业务资源到前台易用能力的转化。


    数据中台从后台及业务中台将数据流入,完成海量数据的存储、计算、产品化包装过程,构成企业的核心数据能力,为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供了强大支撑。

    业务中台与数据中台,相辅相成,互相支撑,一起构建起了战场强大的后方炮火群。


    移动中台


    同样来自于2018年云栖大会杭州站,在移动研发平台EMAS专场上,阿里巴巴高级技术专家泠茗带来的分享中就为我们揭开了阿里移动中台的面纱。


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    摘自《数字化转型 移动化先行 云栖大会上发布了哪些移动研发新利器》


    可见阿里的移动中台,构建在业务&数据中台之上,为更好更快的利用中台能力,快速迭代移动端产品,又生生的挤出(或是说沉淀)出了一个新的中台层。


    技术中台


    大中台小前台,并不代表前台不重要性,反而大中台的建设就是为了更好地服务好小前台,大中台的威力也需要靠小前台的引导才能真正发挥和体现出来。


    就像是深入敌后的前台特种部队如果定位不到敌人的精确位置,就算有再强大的水陆空中台炮火群,也只是一群废铁而已。


    大中台小前台战略,其实是给小前台的构建提出了更高的要求,就像我们对于特种兵的要求也比一般的士兵高出很多一样。


    那如何快速构建出短小精悍,武器精良,战斗力十足的特种兵前台应用,充分发挥和释放出中台炮火群的威力,就需要依靠这里提到的技术中台。


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    摘自《阿里技术手册-研发篇》


    技术中台就是将使用云或其他基础设施的能力各种技术中间件的能力进行整合和包装。过滤掉技术细节,提供简单一致,易于使用的应用技术基础设施的能力接口,助力前台和业务中台数据中台的快速建设。


    如果将业务数据双中台比喻成强大的中台炮火群,可以直接对敌人进行进攻。那技术中台的作用就有些间接,有点想前台特种兵身上的各种先进的武器装备。精良易用的武器装备,可以大幅缩短前台特种兵的建设周期的同时还可以大幅提高单兵作战能力,令敌人胆寒。


    研发中台


    软件开发是一项工程,涉及到管理、流程、测试、团队协作等等方面。如何将企业的开发流程最佳实践沉淀成可重用的“能力”,从而助力创新性应用的快速开发迭代,也是我们看到的很多企业正在做的事情,我们可以管这种关注与开发效能管理的平台叫做研发中台。


    如果说技术中台为前台应用提供了基础设施重用的能力,那研发中台就为前台应用提供了流程和质量管控以及持续交付的能力。


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    摘自《阿里技术手册-研发篇》


    上图摘自阿里的技术手册,展示了阿里的效能事业部一直致力于构建的阿里研发效能平台,有兴趣的同学可以去了解一下阿里自家的云效平台。


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    ThoughtWorks帮助客户打造的DevOps云平台


    当然我们作为在敏捷与开发效能方面一直走在行业领先的ThoughtWorks,我司也将过去多年的经验沉淀总结,基于客户自身的需求和实际情况,结合最新的技术,与客户一起携手成功打造了多个定制化的开发效能平台。


    总之,开发效能是构建前中台应用过程中必不可少的重要一环。这方面的实践和能力通过沉淀,结合快速开发框架平台,例如微服务开发平台,就形成了企业的研发中台。

    如果将技术中台比喻成前台特种兵的武器装备,那效能中台就是前台特种兵的管理训练基地。


    组织中台


    以上无论是业务中台,数据中台,技术中台,研发中台……都是围绕技术展开的,也是企业在中台建设中最关注的方面。


    但真正实际经历过几次企业级中台的建设后,我深刻的体会到:围绕技术展开并不是因为在中台构建中技术的重要性,反而恰恰是因为技术的改进相对简单。


    而中台建设真正困难的是组织上的重构,而这往往是大家有意无意避而不谈的。


    中台战略的成功,能否实现技术架构与组织架构的匹配,一道绕不过去必须要迈过的门槛。从阿里成立共享事业部,海尔的人单合一、职能并联到近期大家关注的腾讯的组织架构重构都是这些企业在在这方面做出的努力。


    举个实际的例子,在很多企业中一个新项目的启动,从筹划到申请经过层层审批和评审短则一两月,多则需要几个月的时间。要知道在当前所处的互联网时代,几个月,人家App都上线了。

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    摘自《释放潜能-平台型组织的进化路线图》


    为了真正解决企业创新在组织层面的摩擦和阻力,构建真正的平台型组织。《释放潜能-平台型组织的进化路线图》提出了如上图这样一个平台型组织的组织结构。


    组织中台很像企业中的内部风投和创新孵化机构,为前台组织和团队构建创新型前台应用提供类似于投资评估(项目甄别)、投资管理、投后管理(孵化与风控),真正从组织和制度上支撑前台组织和应用的快速迭代规模化创新。


    知易行难,ThoughtWorks在科技时代精益企业背景下提出的“价值驱动决策”框架并用“EDGE”命名,主要针对如何在市场高速变化时保证投资有效性,就是致力于帮助客户在组织上和投资管理上真正的助力创新,也算是在组织中台建设上迈出的一步。


    如果还用前边军队的比喻,那组织中台是什么呢?可能你已经想到了,对,就是战场指挥部。


    到底中台长啥样?


    列举里玄难在接受极客公园采访时提到对于中台的一段我非常认同的描述:


    极客公园:业务中台和数据中台是什么关系,是平行的还是包含的?

    玄难:中台是一个基础的理念和架构,我们要把所有的基础服务用中台的思路建设,进行联通,共同支持上端的业务。业务中台更多的是支持在线业务,数据中台提供了基础数据处理能力和很多的数据产品给所有业务方去用。业务中台、数据中台、算法中台等等一起提供对上层业务的支撑。

    极客公园:也就是说,不论是业务中台还是数据中台,实际上都是一个架构层面的去连接底下这部分资源。

    玄难:对,就是能力,基础的能力,能力把它很好的呈现给我们业务方,而且对业务方业务的实施我们有一些建议,有一些基础的方案供他们选择。
    —《淘宝和天猫背后,阿里系原来还有这样一个不为人知的神秘组织》


    本文中我们一直提到的一个词就是“能力”,从玄难的这段采访也可以看出,在阿里“能力”也是中台的核心。


    甄别是不是中台还要回到中台要解决的问题上,也就是我上篇文章主要关注的问题。我认为一切以”以用户为中心的持续规模化创新”为目的,将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的能力,帮助我们打赢这场以用户为中心的战争的平台,我们都可以称之为中台:


    • 业务中台提供重用服务,例如用户中心,订单中心之类的开箱即用可重用能力,为战场提供了空军支援能力,随叫随到,威力强大;

    • 数据中台提供了数据分析能力,帮助我们从数据中学习改进,调整方向,为战场提供了海军支援能力;

    • 算法中台提供了算法能力,帮助我们提供更加个性化的服务,增强用户体验,为战场提供了陆军支援能力,随机应变,所向披靡;

    • 技术中台提供了自建系统部分的技术支撑能力,帮助我们解决了基础设施,分布式数据库等底层技术问题,为前台特种兵提供了精良的武器装备;

    • 研发中台提供了自建系统部分的管理和技术实践支撑能力,帮助我们快速搭建项目,管理进度,测试,持续集成,持续交付,是前台特种兵的训练基地;

    • 组织中台为我们的项目提供投资管理,风险管理,资源调度等,是战场的指挥部,战争的大脑,指挥前线,调度后方。


    所以,评判一个平台是否称得上中台,最终评判标准不是技术也不是长什么模样,最终还是得前台说了算,毕竟前台才是战争的关键,才是感受得到战场的残酷,看得见用户的那部分人。


    前台想不想用,爱不爱用,好不好用,帮了前台多大的忙,从中台获得了多大的好处,愿意掏出多少利润来帮助建设中台,这才是甄别中台建设对错好坏的唯一标准。

    对于中台来讲,前台就是用户,以用户为中心,在中台同样适用。


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  • 《白话中台战略》已经写了三篇,尤其是第一篇「中台是个什么鬼」收到了很多朋友的反馈。写白话这个系列主要是想通过写文章来驱动自己思考,并希望可以和更多人一起交流和探讨中台这个话题。 幸运的是,确实有很多...

    https://www.jianshu.com/p/dec6cb288d1f

    《白话中台战略》已经写了三篇,尤其是第一篇「中台是个什么鬼」收到了很多朋友的反馈。写白话这个系列主要是想通过写文章来驱动自己思考,并希望可以和更多人一起交流和探讨中台这个话题。

    幸运的是,确实有很多朋友在公众号后台给我留言来表达自己的想法,我摘出来一个具有代表性的:

    “互联网的企业就是爱炒概念。本来很明白的东西,被他们一包装,就变得高深莫测了。我理解中台,就是敏捷响应机制…是一种思维或者理念…企业根据自己的实际情况落实就行。”

    对于这位同学的观点我很赞同,中台本身就是一个比较抽象的概念,很多时候我们被那个“中”字困住了,整天在前与中,中与后的具体差别和评判标准上纠结不已。

    但是,就像「看板」不是“我们看到的那个板子”一样,「中台」也不一定就是代表“处于中间平台”,这两个字作为一个整体,代表了一种新的思维和理念。在最新一期的ThoughtWorks技术雷达讨论阶段,中国区的同学就把“ZhongTai”作为一个独立的技术点提交,并没有做意译,就像“Kanban”一样。

    那这种新的思维和理念到底是什么呢?“中台”的背后到底意味着什么?有没有价值?价值何在?这也我一直在不断询问自己的问题。

    要想搞清楚这些问题,我认为一个关键点就是看我们是否能够给「中台」这个相对抽象的概念找到一个清晰的定义,因为只有通过定义才能让抽象的概念清晰化,从而明确边界、体现价值。

    废话不多说,回到「中台」,如果让我给出一个定义,目前我认为最贴切的应该是:

    中台就是「企业级能力复用平台」;

    很简单,有点失望是不是?但是为了找到一个靠谱的定义,我几乎花了快两年的时间,期间有各种各样的定义曾浮现出来,但至少到目前为止,只有这个定义我觉得最贴切、最简单、也最准确,它能解释几乎所有我碰到的关于中台的问题,例如:

    • 为什么会有那么多中台,像上文提到业务中台,数据中台,搜索中台,移动中台,哪些才是中台,哪些是蹭热点的?
    • 中台与前台的划分原则是什么?
    • 中台化与平台化的区别是什么?
    • 中台化和服务化的区别是什么?
    • 中台该怎么建设?
    • 等等……

    这9个字看起来简单,重要的是其背后对「中台」价值的阐释,下面就让我为大家一一拆解来看。

    企业级

    首先,中台一定是企业级的,这里的企业级不是说难度而是指范围。企业级也不一定就是一个企业的范围,甚至可以是跨企业,例如现在同样火爆的生态的概念。按照徐昊(ThoughtWorks中国区CTO)的说法,更贴切的叫法应该是「多前台产品团队」,这里为了简单我还是用企业级来代表。

    当做中台建设的时候,一定是跳出单条业务线站在企业整体视角来审视业务全景,寻找可复用的能力进行沉淀,从而希望通过能力的复用一方面消除数据孤岛业务孤岛,一方面支撑企业级规模化创新,助力企业变革,滋生生态。

    所以虽然中台的建设过程可以自下而上,以点及面。但驱动力一定是自上而下的,全局视角的,并且需要一定的顶层设计。这也解释了为什么在企业中推动中台建设的往往都是跨业务部门,例如CIO级别领导或是企业的战略规划部门,因为只有这些横跨多条业务线的角色和组织,才会去经常反思与推动企业级的能力复用问题。

    这一点也引出了中台建设的一个关键难点,就是组织架构的调整和演进以及利益的重新分配,这是技术所不能解决的,也是中台建设的最强阻力,这个我打算在后续的文章里详细阐述。

    同时企业级也是区分企业中台化与应用系统服务化的关键点,简而言之中台化是企业级、是全局视角,服务化更多是系统级、是局部视角。

    所以从中台的兴起与爆发可以看到一种趋势,就是越来越多的企业无论是由于企业运营效率的原因还是由于创新发展的需要,对于企业全局视角跨业务线的能力沉淀都提高到了前所未有的战略高度。

    能力

    提到中台,最常听到的一个词就是「能力」。可能是因为能力这个词足够简单,又有着足够的包容度与宽度。

    企业的能力可能包含多个维度,常见的例如计算能力,技术能力,业务能力,数据能力,AI能力,运营能力,研发能力……其中大部分的能力还可以继续细化和二次展开,从而形成一张多维度的企业能力网。

    我在上一篇《白话中台战略-2:中台到底长啥样?》中已经举了一些常见的例子,这里就不赘述了。

    可以说,中台就是企业所有可以被「多前台产品团队」复用能力的载体。

    这里有一个经常碰到的问题,就是对于某一家企业来讲,你说了有这么多种不同类型的能力,到底哪些能力才是我们企业需要的?哪些是值得中台化的?优先级又怎么划分?

    这个问题比较大,也很难有一个统一的答案。我们现在尝试的做法是通过一系列工作坊,从业务、数据、技术三个方面切入,通过一系列方法,结合企业愿景,市场定位和数字化现状,跨越多条业务线,试图将企业需要的能力和可复用的能力识别出来,并为落地做好规划和准备。

    这些会在后续写到中台如何落地的文章时再详细展开。

    复用

    讲到这儿,相信大家一定有一个疑惑,无论是说企业级,多前台产品团队,还是讲能力沉淀,都不是什么新话题。很多企业组件化,服务化,平台化搞了好多年,那「中台」到底有哪些新的启发?

    我的答案就是对于「复用」的关注被提高到了一个前所未有的高度。

    虽然我们一直讲「去重复用」讲了很多年,但仔细想想,大多平台化建设会将重点放在「去重」(消除重复)上,而对于「复用」则没有足够的关注。

    很多企业都号称已经建成了各种各样成熟的平台,但是我们扪心自问一下,有多少平台是用户驱动的?有多少前台产品团队又是自愿将自己的产品接入到平台上的?有多少平台建设者是在真正关注前台产品团队的平台用户体验?

    「去重」讲的更多是向后看,是技术驱动的;「复用」讲的更多是向前看,是业务驱动和用户驱动的。

    所以「去重」与「复用」虽然经常一起出现,一起被提及,但是谈论的完全不是一件事情,目的不同,难度也不同,做到「去重」已然非常困难,关注「复用」的就更是寥寥无几,所以:

    • 「复用」是中台更加关注的目标;
    • 「可复用性」和「易复用性」是衡量中台建设好坏的重要指标;
    • 「业务响应力」和「业务满意度」是考核中台建设进度的重要标准。

    而实现更好的复用,常常改进的方向有两个方面:

    • 一方面将更高抽象(例如业务模式级别)的通用业务逻辑通过抽象后下沉到中台,这样前台就会更轻,学习成本和开发维护成本更低,越能更快的适应业务变化;缺点是,抽象级别越高,越难被复用,需要架构师对于各业务有深入的理解和非常强的抽象能力。
    • 另一方面就是通过对于中台能力的SaaS化包装,减少前台团队发现中台能力和使用中台能力的阻力,甚至通过自助式(Self-Service)的方式就快速定位和使用中台能力。目前很多企业在尝试的内部API集市或是数据商店就是在这方面的努力和尝试。

    平台

    这里的平台主要是区别于大单体的应用或是系统。

    传统的企业数字化规划更多的是围绕业务架构,应用架构和数据架构展开。产出也是一个个基于应用和系统的数字化建设规划,例如要采购或是自建哪些具体的系统,例如ERP、CRM等。

    当然这个过程并没有什么问题,可以理解此时这些独立的系统就承载了企业的各种能力,由于企业各业务线统一使用一个应用或系统,也自然实现了能力的复用。

    但问题常常出现在两个方面:

    • 一个是大单体系统的业务响应力有限,缺少「柔性」,当业务发展到一定阶段后,必然产生大量定制化需求,随着内部定制化模块的比例逐渐上升,响应力成指数下降,成为业务的瓶颈点。
    • 另一个则是系统间的打通通常比较困难,容易形成业务孤岛和数据孤岛;

    所以越来越多的企业开始像互联网学习,以平台化的方式重塑企业IT架构,从而对于业务提供足够的「柔性」,来满足对于业务的快速响应和复用的需求。

    总结

    企业级能力复用平台」这个定义虽然看起来简单,但经过这么长时间对于中台的实践与思考,我觉得如上文所述的这个定义背后所代表的意义是目前对中台价值的最贴切的阐释:

    • 「企业级」定义了中台的范围,区分开了单系统的服务化与微服务;
    • 「能力」定义了中台的主要承载对象,能力的抽象解释了各种各样中台的存在;
    • 「复用」定义了中台的核心价值,传统的平台化对于易复用性并没有给予足够的关注,中台的提出和兴起,让人们通过可复用性将目光更多的从平台内部转换到平台对于前台业务的支撑上;
    • 「平台」定义了中台的主要形式,区别于传统的应用系统拼凑的方式,通过对于更细力度能力的识别与平台化沉淀,实现企业能力的柔性复用,对于前台业务更好的支撑。

    有了定义后,如何建中台的思路也就豁然开朗:如果说中台是「企业级能力复用平台」的话,那中台化就是「利用平台化手段发现沉淀复用企业级能力的过程」,再回头看看这两年做的事情,确实也都在围绕着这些展开。

    这就是我对中台的定义,如果你有不同观点或是意见,欢迎留言一起探讨。

    PS:至于有同学给我反馈最近“假大空”说的有点多(虽然我誓死不认……),但还是决定接受反馈开始写一些落地实践之类的东西,敬请期待。同时也推荐我同事和坚的文章《中台,数字时代企业需要掌握的新技能》,很多的思考都是跟和老师碰撞出来的,可以先睹为快。

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