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  • 向上管理的素质既是一种沟通能力,更是一种职场生存智慧。因为在组织的权力序列上,每个人拥有的权力强弱都只是相对而言,从某种意义上,每个经理人都会面临着如何与上级沟通的问题,而这也正是向上管理要解决的核心...
  • 有效管理需要做两件事:一件事是向上管理,另一件事是向下负责。 向上管理 关于向上管理,德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中启发我们,“工作想要卓有成效,下属发现并发挥上司的长处是关键。” 首先,需要...

    从众多职场协作经验来看,我们必须认识到,人们高效合作是因为相互信任,他们拥有相似的道德价值观,遵循相同的道德默契,这种基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。有效管理需要做两件事:一件事是向上管理,另一件事是向下负责。

    向上管理

    关于向上管理,德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中启发我们,“工作想要卓有成效,下属发现并发挥上司的长处是关键。”

    • 首先,需要我们主动和上司交流,这样就可以带来双方信息对称,信息对称后才有机会建立信任。
    • 其次,要把自己的期待告诉自己的上司,期待是一个什么样的工作状态,以及请求上司回馈和帮助你的事情;同时,你也要了解上司对你的期待。
    • 最后一点是最重要的,要发挥彼此的长处。当上下级共同贡献于组织绩效新来源时,信任关系也会有效建立,并形成良性循环。

    向上管理就是要合理利用上司的时间和资源,其本质不是管理和被管理的关系,而是配合、协作以及彼此成就的关系。

    此外,作为下属永远不要让上司觉得难堪,永远保护自己的上司,事前汇报或警告,以免其在公众面前受到屈辱;永远要高估自己的上司,而不要低估他,因为高估没有什么风险,低估却会带来反感或是报复;对上司永远不要隐瞒。虽然信任建立不易,但信任的失去却相当简单。一旦产生某种伤害信任的行为或态度倾向,那信任将会遭到破坏,也难以被修复。所以,彼得·德鲁克先生还告诫我们,要想成为一个有效的管理者,需要理解上司也是普通人,也存在长处和短处。如果我们可以在其长处上下功夫,既能帮助上司完成其工作,又能在帮助上司的同时带动自己发展。

    向下负责

    被员工信任是实现“向下负责”的基础。只有当公司真正尊重员工,给予员工安全感,帮助员工解决困难,坚定地站在员工的立场处理问题的时候,才能营造一个信任的环境,获得彼此信任的长久合作关系。

     

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  • 项目经理作为项目成败的第一责任人,需要掌握向上管理这项必备技能。项目经理既要会低头拉车,又要会抬头看路。 向上管理三个痛点 对于新晋项目经理来说,想要做到向上管理很难,他们经常在没搞清楚状况的时候,...

    项目经理作为项目成败的第一责任人,需要掌握向上管理这项必备技能。项目经理既要会低头拉车,又要会抬头看路。

    向上管理三个痛点

    对于新晋项目经理来说,想要做到向上管理很难,他们经常在没搞清楚状况的时候,一味地坚持自己的想法,更不能准确理解上级的意图,迅速将其转化为行动。向上管理有三个痛点。

    1.目标未对齐。在组织中,领导层关注的是部门绩效和组织战略达成,而项目经理关注的是单个项目的成功,项目经理往往管中窥豹,只见一斑。

    2.信息未透明。项目经理害怕与高层对接,甚至项目日常信息都未及时同步至领导层,没有将风险扼杀在萌芽状态,小风险拖成大问题,导致项目不可控。

    3.要求未明确。项目经理不能准确表述所需支持,没有做好充分调研和原因分析之后,就去寻求领导帮助,结果碰了一鼻子灰,还抱怨领导不理解自己。

    向上管理四步法

    项目经理需要在更高层面思考问题,如果能想领导之所想,急领导之所急,那么自然会得到领导的全力支持。笔者结合实际项目管理经验,总结向上管理四步法供大家参考。

    第 1 步:认识上级

    工作中,每个人都有自己的行事风格和性格特点,领导也不例外。“知己知彼,百战不殆”,向上管理的首要工作是认识上级,学会站在领导的角度思考问题。

    (1)识别领导管理类型和风格。矩阵型项目团队中,项目经理需要了解各职能团队组织结构和核心领导,主动了解各位领导的类型和风格。

    (2)对齐领导目标和意图。做好调研和信息收集,搞清相关领导对项目的基本态度和期望,理解相关领导真实目标和意图。

    (3)思考领导痛点。痛点是领导最关心的方面,也是领导希望能够尽快解决的问题,站在领导角度思考问题,找到并尝试解决领导的痛点,为领导排忧解难,能够帮助项目经理在领导处建立信任。

    第 2 步:管理期望

    项目经理在证明自己的价值,获得领导支持的时候,要学会管理领导期望,在理解领导意图的情况下,充分表达自己的意见。

    (1)认同领导观点。在获知领导期望值时,不应直接地否定领导的期望和观点,而应该认同领导的观点,然后提出自己的担忧和风险。

    (2)引用合理的管理理论和科学依据来支持自己的观点。项目经理通过日常积累项目经验和教训,提升自身的认知水平和实操能力,进而影响领导接受自己对项目风险的判断或对未来的预测。

    第 3 步:主动沟通

    主动沟通作为向上管理的重要组成部分,决定了项目经理是否可以获得资源支持。能向发起人、决策者清晰传达自己的观点和想法的项目经理,具有一定的竞争优势。在主动沟通时,需要掌握以下三个要点,可以提升沟通效果。

    (1)明确沟通、汇报的目标。项目经理在沟通或者汇报前想清楚沟通、汇报的目标。如果是想跟领导汇报项目进展,项目经理要想好沟通的方式和频次;如果是想让领导决策实际问题,要熟悉问题背景,经得住领导“拷问”,并且要带着解决方案,请领导做选择题。

    (2)掌握汇报技巧。项目经理要先理清思路,有的放矢,千万不能眉毛胡子一把抓,在这里,笔者推荐结构化的汇报方法,简单地说就是“论、证、类、比”(结论先行,以上统下,归类分组,逻辑递进)。

    (3)学会管理领导的时间。项目经理尝试掌握领导工作和作息的规律,关注领导容易疏忽的细节,做好事前提醒;定期向领导汇报工作进展,沟通后续工作计划和项目风险,让领导清晰地知道项目状况。

    第 4 步:合作共赢

    项目经理的绩效和发起人、职能部门领导的绩效是相辅相成的。项目成功是团队工作绩效重要的组成部分,在项目实施的过程中,通过以下两个方法实现项目经理和领导合作共赢。

    (1)项目经理可以协助提升职能部门绩效。项目初期,团队成员参与度低,所需技术能力也可能没有达到要求,项目经理通过组织团建活动、培训等方式来提升团队绩效。

    (2)项目经理、发起人和职能部门领导可以做到优势互补。项目经理不能解决所有问题,需要向上“借力”,借助发起人等领导推进问题解决。职能部门领导也需要通过项目来锻炼团队成员能力,通过项目经理来了解团队成员绩效,工作所需要的帮助等。

    领导的支持是项目成功交付的关键因素,项目经理要获取领导的支持,就要学会做好向上管理。项目经理可以通过认识领导、管理期望、主动沟通和合作共赢等四步来掌握向上管理的技巧,实现整合资源,提升工作绩效,最终实现项目成功的目标。

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  • 总结十五:如何做好向上管理

    万次阅读 2019-03-06 17:19:18
    向上管理就是管理你的老板,你老板的老板。

    向上管理就是管理你的老板,你老板的老板。

     

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  • 今天聊一个职场热词:向上管理。 这两天刷到字节跳动的招聘官网,他们在阐述“坦诚清晰”的字节范儿时,提到了一句话: 实事求是,暴露问题,反对“向上管理”。 这一点很有意思,因为“向上管理”几乎是职场...

    今天聊一个职场热词:向上管理。

    这两天刷到字节跳动的招聘官网,他们在阐述“坦诚清晰”的字节范儿时,提到了一句话:

    实事求是,暴露问题,反对“向上管理”。

    这一点很有意思,因为“向上管理”几乎是职场入门必修课。所以我试着在字节跳动的文化语境中,来理解当它说“反对向上管理”,到底是在反对什么:

    字节跳动一直着意打造扁平化,强调人与人之间的平等,这种平等包括地位平等(字节内部不允许叫“总、老师、哥、姐”这样的称呼)和信息平等(字节强调内部高度透明,强调“Context,not Control”的情境管理)。所以,字节说“反对向上管理”,是期望内部不存在所谓的“上”和“下”。

    字节跳动把“向上管理”放在“坦诚清晰”的对立面,放在“实事求是、暴露问题”的对立面。在他们的理解中,“向上管理”的异化结果是: “为了让上司满意而包装结果,而不是直接沟通问题,从而使原本简单的事情,变得复杂而低效”

    很多人确实把“向上管理”领会偏了、用偏了。

    01/

    对向上管理的误解

    字节跳动会这样理解的背景是:时下,“向上管理”几乎成了职场人入门必修课,被很多培训课程、公众号推文、书籍等作为一种“术”过度解读。

    随便搜索到一本同名书的目录,就会发现内容特别奇怪:

    话好像也没错,但总是透着股“不清不爽、不可言喻” 的感觉,说高级点是“厚黑感”,说直接点就是“拧巴感”。向上管理被传授成这样,难怪字节跳动这样追求“平等、直接和效率”的公司,要在文化上旗帜鲜明得和它划清界限。

    市面这些所谓的“向上管理”之“术”五花八门,在“道”上领悟不足、“知其然,不知其所以然”的年轻职场人随意学了去用,行动上就特别容易走歪。比如曾有初入职场的朋友,会特意和我分析,领导的一个眼神、一句无意的话,背后的含义和意境。

    人的精力有限,当过多关注上级的心思、咀嚼上级的“言外之意”、揣摩怎么把话说得合其心意,首先你可能猜的不对、自寻烦恼,其实你就很难把精力聚焦在“怎么把这件事做对做好”本身上了。

    这些奇奇怪怪的动作,其实只看到了“向上”(毕竟在科层制的组织中,首先在心理上就容易对“上”产生服从;其次在实际利益上,上级往往掌握资源分配和绩效考核的权力),并没看到“管理”,或是把“管理”理解偏了。一般人都认为“管理”是自上而下被赋予的权力,管理下属时理直气壮,管理上级时就要委婉,委婉过头了,要么变成了“迎合”,要么变成了一种“操控权术”了。

    02/

    到底怎么理解“向上管理”?

    首先,向上管理是有必要的。因为回到大多数人所在的职场环境,组织中一定是存在“上”和“下”的,字节跳动所追求的绝对平等是非常理想化的。“向上管理”在职场中就很必要,这种必要不是基于“你要让上级满意”,而是 “你要对工作产出和结果负责”

    德鲁克说每一位知识工作者都是管理者,而管理的对象包括会影响你绩效的所有人。

    据盖洛普对100万美国员工的调查,75%的人辞职就是因为受不了顶头上司。你和上级之间的合作互动,一定会影响你的工作成效、工作意愿,甚至是工作心情。上级是影响你绩效成果的如此重要的元素,当然也在知识工作者的管理范围内。

    而且,“向上管理”是一种更为难得的积极主动的状态: 传统组织中的更多职场人,更多的状态是在被动等待上级。等着上级“赏饭吃”、等着上级“做决策”、等着上级“承担责任”。相比之下,“向上管理”代表你以更主动的姿态,向上输出你的思考、你的专业、你的担当

    前面提到很多人把“向上管理”中“管理”理解偏了。 管理本身,无论是向上管理还是向下管理,它都是一种直接、真诚而正直的影响,而不是不可言喻的“奉承”、“踢倒”或者“暗中操控”。

    你需要仔细理解“直接、真诚、正直”这三个字。

    “直接”是指你的影响非刻意设计的, 它是自然达成的结果

    “真诚”代表了信息上的坦诚、立场上的共赢、表达上的同理心。 真诚,赋予了“直接”以方法

    史蒂芬·柯维在《高效人士的七种行为习惯》的开篇就强调,要想成为高效能人士,首先应该从“品德的正直诚信”做起,要“以原则为中心”。 正直,赋予了“直接”以勇气

    分析这么多,给“向上管理”赋予一个概念:

    它是基于对工作绩效结果的负责,积极主动的去和你的上级进行良性合作和互动,并在这个过程中产生直接、真诚而正直的影响力

    03/

    卓越职场人不需要向上管理

    前面我们给“向上管理”做了个定义,这个定义的出发点是“基于对工作绩效结果的负责”,核心是“与上级进行良性的合作和互动”,在这个过程中,你会对你的上级产生直接、真诚而正直的影响力。

    你会发现, 真正卓越的职场人,并不需要什么“向上管理”技巧。他们不需要“向上管理”就能漂亮的完成工作。他们对“向上管理”的神、形、术的发挥是发乎自然而无形的

    比起现在大量关于“向上管理”之术的不可言喻的过度解读,最早提出 “向上管理”(Managing Up)的通用电气集团CEO杰克·韦尔奇的助手罗塞娜•博得斯基,在《Managing Up》这本同名书中,主要笔墨其实是在分享自己的工作方式和工作态度,而这样的方式和态度让她的工作卓有成效,让她和杰克·韦尔奇之间非常默契,让她对杰克·韦尔奇产生了很多影响。

    如杰克·韦尔奇为这本书写的序:在共同度过的14年美好时光中,罗塞娜和我不仅仅是搭档。她可能在自下向上地管理我,而我或许自上向下地管理她,但是在大多数的管理情况下我们两人是平级,就像队友那样合作。

    所谓“漂亮地完成工作”就是“超出老板的预期”,而这种“超越预期”表现在:更早。即在老板布置之前,就能够看到工作、领会工作、启动工作;更快。即完成工作的效率更快、方法更好;更多。即我们常说的多做一盎司(one more oumce)。

    不过,这样卓越的职场人毕竟是少数,是二八法则中的20%。而大多数的80%的人,是普通职场人。

    04/

    大多数职场人如何做好向上管理?

    大多数的普通职场人依然要学习“向上管理”,学习如何通过建立你和上级之间的良性合作和互动,来帮助自己漂亮完成工作。

    正确理解彼此的关系

    罗塞娜在《Managing Up》一书中说:“对许多人来说,很难克服对于权威本能的厌恶。大体来说,这可能是件好事,这使我们坚强独立,但也会导致疏远和缺乏合作性。”

    这种“对权威的本能的厌恶”,其实是对上下级关系的错误理解。组织中虽然存在职级上的上下级角色,不同角色在责任、授权范围、资源、信息上也不对等。但这并不等于地位的不平等: 上下级之间只基于不同职责契约的分工和合作

    理解了这一点,就不会因为“对权威的本能厌恶”的偏见,使自己在内心和行动上和上级刻意疏远,进而影响你们之间的有效合作,进而阻碍自己更客观、开放的认识工作、认识世界。

    工作前:主动理解任务

    很多职场人一个不好的习惯是:领到工作后,不先理解和确认,而是马上埋头开始做。这样的结果可能是,你花了很多精力做出来的东西,却完全不是上级所要的。

    领到任务之前,一定要先去理解和确认这个工作的相关情境:这个任务是什么?可以怎么拆解这个任务?为什么要做这件事?工作的时间截点是什么?这项工作对公司、团队目标的价值是什么?我可以拥有的资源和权限是什么?谁可以成为我在这个任务中的“请教对象”?

    樊登在《可复制的领导力》中,提到在日本企业,上级给下级交代工作,一般需要交代五遍:第一遍,交代清楚事项;第二遍,要求员工复述;第三遍,和员工探讨此事项的目的;第四遍,做应急预案;第五遍,要求员工提出个人见解。

    你的老板或许不会做的这么细致,但你完全可以反过去“管理他”,积极主动地弄清任务、通过复述来确定任务、深入探讨任务的目的和应急预案,并提出你的见解。

    工作中:保持信息的流动

    在工作过程中,还要注意保持你和老板之间的信息的流动。

    信息流动一方面是对上级安全感的尊重,是你们之间信任关系的前提。 永远不要让上级感到意外,哪怕是惊喜

    另一方面,更是因为信息同频可以帮助你们整合彼此的信息、资源和优势,做出更妥善的决策。因为你冲锋在前线,能更清楚得听到炮声,更了解市场的直接状况,这是上级所缺的;但他一般拥有更好的资源、视野、权限和判断力。只有在这个过程中,及时交流互动,才能发挥协同优势。

    当然,在信息同频的过程中,也需要注意要更高效地利用上级的时间,毕竟越是高层管理者,时间越是稀缺资源。你要能够争取并珍惜这个资源:比如在对方的议程上约定固定的沟通机制;在沟通汇报时,尽量一次性整理好要沟通的事项;这些事项要信息充分、清晰直接、并最好带有解决方案(当然得真的有解决方案,不是为了汇报而硬凑)。

    工作后:主动获取反馈

    并不是所有的上级都擅长反馈,或者有足够的精力反馈。但你作为自己工作绩效的第一责任人,要积极主动地去获取这种反馈——这不仅是工作目标的协同对齐,及时了解和纠偏自己的工作成果。更重要的是,你能在这个过程中,吸取你的上级在思维方式、知识、技能上的闪光之处。

    你的上级越是大牛,你就越要如饥似渴地、像海绵似的积极主动获取反馈,从而获得思维上的开拓、技能上的辅导、知识点上的扩充。没有比这更幸福的职场体验了!

    概况来说,“向上管理”首先需要你用正确的心态去看待双方的关系,不要因“对权威的本能厌恶或顾虑”产生不必要的疏远感。其次需要你在工作前,主动理解任务;工作中,促进信息的流动、并对上司时间更高效的利用;工作后,能主动去获取反馈。

    这样的“向上管理”,能让你和上级之间达成良性的合作和互动,并逐渐更默契和同频,从而更好的完成绩效目标

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    施工管理管理手册具有很重要的作用,一份合理的制度能够提供团队的凝聚力与向上力,需要施工管理管理...该文档为施工管理管理手册,是一份很不错的参考资料,具有较高参考价值,感兴趣的可以下载看看

空空如也

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