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    提起林锐这个名字,想必程序员们都不陌生。当年,我正是看着他的《高质量C/C++程序设计》,编写自己的第一个正式项目的。不过,您是否注意到,在林锐的两部著作中,他的一个观念发生了很大的转变,那就是关于对项目经理的技术要求:
    在林锐2003年著的《软件工程思想》中提到:“项目经理一定要懂得技术”;而在2005年的《IT企业项目管理:问题、方法和工具》一书的序言中,林锐反思了的一些旧观点,对于项目经理是否要懂技术,他有了不同的见解:“项目经理其实不一定要懂技术”。
    那么,究竟项目经理是否需要技术能力呢?而从技术人员到项目管理者,又要有有什么样的思维转变呢?本文中我谈一谈自己的体会,不当之处请大家不吝指正。

    有一个自以为很博学的人向一位大禅师请教佛法,禅师不说话,只是不停的为他倒茶,茶水溢出来了也不停下。那个人很诧异:“师父,茶杯已经满了,装不下了!”禅师微笑,停下手,意味深长的对他说:“是的,你的脑子就如同这个茶杯,已经满了,我对你说法,又怎么能装得下呢?”
    佛家说“所知障”,就是说学了很多的东西,这些东西反而妨碍了自己的修行。项目管理人员也一样,如果过多的执著在技术上,反而会妨碍自己管理技能的提升。
    那么项目经理这个职业具有什么特点呢?让我们从思想和执行两个方面来说。

    先说思想方面:
    技术人员有两个特点,一是注重细节,做事情追求完美;二是动手能力强,做事情往往喜欢喜欢亲历亲为。而对于项目管理者,这两个特点都是要不得的。
    任何人、任何公司,只要做事情就会犯错,作为管理者,如果一心想把每个细节都做到完美,那么可能到最后就是一事无成。对于细节的改进,我比较喜欢的做法是抓住最重要的事情(一般来说是与QCD直接相关的节点),这些关键点一定要达到要求,其余的事情就不需要太抠了。另外,如果发现组员在细节上下了功夫做得好的地方,一定要及时表扬。诚于嘉许、宽于称道,是对细节最好的态度。
    作为管理者,团队的绩效就是你的绩效,但是团队的能力却不等于你个人的能力。也许你的技术很强,但也不可能什么事情都自己做了,就像踢足球一样,一个人的球队是不可能取得好成绩的。因此,要敢于把事情放给别人做,也许他做得不那么好,那么告诉他如何改进,如果同样的事情总是做不好,那么也许这位组员需要换一个更合适的工作。
    总而言之,作为项目管理者,你不再是做自己的工作,更多的是做别人的工作。重视和领导、商务、技术等各个层面的沟通,关注项目QCD的状态,着眼全局,对事不对人,这就是项目经理们的思维方式。

    再谈执行方面:
    一个朋友聊天时提到,他们公司的一位部门经理这样教导见习经理:“想做好部门经理吗?那你要先学会怎么发奖金!”题外话,所有事情里面,我最喜欢的就是拿奖金的感觉……
    作为一位项目经理,如何汇报,如何明确自身的责任和权力,是很关键的。发奖金只是一个方面,真正执行起来还有更多。
    汇报工作,先要学会发邮件。在汇报工作时,邮件发送给你的领导,抄送给相关人员;在安排工作时,邮件发送给目标接受者,抄送给相关的领导。不要小看邮件,它是工作内容的重要载体,也是明确各人责任的证明。电话、面谈、会议等沟通方式,最终都要以书面的形式确认,而邮件,就是最好的书面确认方式。善用邮件,能让你的工作更加有序。
    权力是和责任紧密关联的。从接受项目经理任命的那一刻起,你就要对这个项目的QCD负责,但是这个责任是泛化的,大多数公司也不会直接赋予项目经理人员、费用等资源的支配权,这些资源可能把握在老板的手上。项目经理需要及时地汇报项目的进展状况,并提出下一步工作的计划,以及所需资源的预算,然后由上级领导批人员、批费用。好的项目经理能够和企业高层保持良好的沟通和信任,从而获取推进项目所必需资源。
    作为项目管理者,一方面要把握好项目的关键节点,另一方面准确、及时、合理的汇报工作,以充分得到领导层的信任,才能获得推进项目必要的资源,赋予自己相应的权力,这就是项目经理们的工作方式。

    从细节到全局,从自身到团队,管理者和技术人员从思维方式到工作方法,都是有着本质不同的,这也正是管理者其实并不需要是技术牛人的原因。
    回到本文开始的问题,我认为,项目经理是不是懂技术并不重要,关键是不能让技术“拖累”了自己,只有超越技术,在项目整体的层面思考问题,才能真正把项目管理工作落到实处;从另一个角度看,在把握好整体工作的前提下,项目经理适当做一些技术工作,也能很好的带动团队士气呢!

    注:QCD即质量、成本和进度,是项目管理的三个重点,对QCD的把握能力标志了一个组织项目管理的成熟度。

    原文:https://blog.csdn.net/fzd999/article/details/1204155 

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  • 技术项目经理与管理型项目经理的区别 就目前的IT企业而言,项目经理的来源可谓多种多样,有从程序员、架构师转为管理岗位的,有从业务或者实施转成的项目经理的,由于大家各自的技术底蕴不同,观念不同,因此也...

    技术项目经理与管理型项目经理的区别

          就目前的IT企业而言,项目经理的来源可谓多种多样,有从程序员、架构师转为管理岗位的,有从业务或者实施转成的项目经理的,由于大家各自的技术底蕴不同,观念不同,因此也形成不同模式的项目经理,咱们分解得简单一点,暂时称之为“技术性项目经理”和“管理型项目经理”。
    
        技术性项目经理通常是从技术岗位(程序员、架构师等等)转变过来,因此仍透着很浓的技术底蕴,他的角色很像我国军队中的营连长,既是指挥员,也是战斗员。这类型的项目经理大部分经理仍在扮演自己技术领导人的角色,他的角色有如下特点:
        1、充当救火队员,哪里需要人就去哪里补充,哪里出现问题,就在哪里出现;
        2、技术核心,充当架构师或核心架构师,充当核心模块的代码编写者;
        3、技术导师,团队中有任何技术问题都可以向他咨询,他也承担着带领整个团队技术进步的领头人角色。
    
        而管理型的项目经理通常的技术底蕴没有技术性项目经理浓厚,他有可能是从非技术岗位转换过来的,也有可能离开一线的开发设计时间过长的,因此他无法充当战斗员的角色,很像我国军队中的教导员、指导员,他的角色具备如下特点:
        1、绩效考核制定者或坚定的支持者,他经常用绩效考核来作为“刀”来激励团队,当然,聪明的项目经理明白,“刀”在不出鞘的情况下,威慑力最大;
        2、项目目标的确定者,虽然项目目标的提出可能有几种途径(集体的智慧、历史经验、技术核心的经验),但最终的确定者是项目经理本人;
        3、给团队成员画饼者,但团队成员的思想波动时,项目经理经常会扮演大哥的角色,帮他们解决思想上的问题和顾虑,并描绘一下美好的前景,哈哈;
        4、资源的协调者和运作者;
        5、工作监督者;
    
        由此可见,技术型的项目经理和管理型的项目经理的角色扮演有相当大的不同,当然,没有哪个项目经理是100%的技术型项目经理或100%管理型项目经理,不过是工作的侧重点不同而已,且不同类型的项目经理对于项目团队本身的贡献也各有优劣。
    
        技术型项目经理的相对不足:
        1、技术型的项目经理应对规模较大的项目时,就存在既放不下技术,又受事物过多造成困扰;
        2、技术型项目经理希望用技术来解决所有问题,他对于干系人的隐性需求的了解和管理明显不足,因此他有很多困惑,为什么推进这么艰难,为什么会有层出不穷的需求;
        3、技术型项目经理对于团队的氛围的变化不敏感,出现问题时可能已经来不及作出相应的调整了;
        4、技术型项目经理协调资源略显不足,因为经常会将自己当做很重要的资源,殊不知,自己的工作界面也就5*8,否则也是过度使用资源;
    
        管理型项目经理的相对不足:
        1、技术方案评估能力不足;
        2、团队成员遇到技术难题时,自信不足;
        3、技术风险评估不足;
        总而言之,他需要一名能充分相信的技术牛人的帮助。
       
        随着年龄和阅历的增加,随着团队规模的不断扩充,技术型的项目经理慢慢会像管理型的项目经理不断衍化。因为随着年龄的增长,项目规模的不断扩充,项目中或个人的事物会随之增加,项目经理已经无暇兼顾技术层面,当然,具备技术底蕴的项目经理仍然是设计的审核者、代码的检查者。因此技术型的项目经理不要过于迷信自己的技术能力,仍需要提高自身的管理能力,这样更有利的带领团队达成项目目标。

     

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  • 项目经理技术经理的区别

    千次阅读 2020-01-22 11:04:09
    项目经理技术经理有什么区别区别有多大呢?这个问题此前我从没有认真的去思考过,直到被明确的问到的时候,才细思极恐,连两者的区别都没能有条理的讲出来。 一、关于项目经理: 在没有真正进入软件行业之前...

    项目经理和技术经理有什么区别,区别有多大呢?这个问题此前我从没有认真的去思考过,直到被明确的问到的时候,才细思极恐,连两者的区别都没能有条理的讲出来。

    一、关于项目经理:

    在没有真正进入软件行业之前,对于系统集成方面的项目还是有些心得的,有种一个人事无巨细的带一票人打江山的感觉。项目合同要负责、项目具体需求要负责、项目人员分配要负责、项目实施要指挥...。管理心态,是关键;不懂技术,可以;不懂全局,不可以。就像下棋一样,单兵作战能力远及不上团队作战能力,成败在于统筹规划,不在于事必躬亲。对此,我从项目经理的行为和特质方面进行简要的描述:

    项目经理管理行为:

    (1)、擅长的事情交给擅长的人去做,协调好资源,把握好进度;

    (2)、个人的努力换不来项目的成功,团队协作努力才是重点;

    (3)、公平对待,不能破例,一旦破例很有可能决堤;

    (4)、好的项目计划是成功的一半;好的执行力是成功的另一半;

    (5)、遇事冷静对待,分析问题的原因,化指责为团结;

    (6)、强力有效的监督和绩效手段,赏得利索,罚得干脆;

    (7)、不要太依赖过往经验,系统的管理方法和工具更有效;

    (8)、理论和实际结合,熟悉PMI管理体系,不断精研打磨。

    项目经理心智特质:

    (1)、全面考虑问题;

    (2)、把握轻重缓急;

    (3)、平衡各方期望;

    (4)、冷静对待异议;

    (5)、善于承担;

    (6)、不计得失;

    (7)、亲和力;

    (8)、信任感

    (9)、领袖气质。

    二、关于技术经理

    偏激一点讲,项目经理靠“手段”,技术经理靠过硬的技术。我进入软件行业以后,可谓两耳不闻窗外事,一心只走技术路,偶尔点评下技术经理的缺点,这里设计失误,那里需求重复,不一而足。技术人员是骄傲的,也是敏感的,有时还是粗鲁的,只能从他们关心的问题上和不擅长的问题上去降服。对此,我从技术经理的行为和特质方面进行简要的描述:

    技术经理的管理行为:

    (1)、一针见血,快速定位问题,快速解决问题;

    (2)、实时补充新兴技术,表达深刻见解;

    (3)、透彻讲解技术背后的原理,甚至是背景;

    (4)、分享和组织分享;

    (5)、指导和提供成长方向;

    (6)、带点神秘,江郎才尽是危局;

    (7)、关心下属利益(报酬、成长);

    (8)、逐步表现出项目经理的管理行为。

    技术经理的心智特质:

    (1)、严谨;

    (2)、攻关;

    (3)、专注;

    (4)、条理清晰;

    (5)、善于分析;

    (6)、乐于助人;

    (7)、技术达人;

    (8)、逐步具备项目经理的心智特质。

    三、写在最后

    从我的理解来看,项目经理不一定能干好技术经理的活,技术经理可以朝项目经理发展。我曾看到过这样一句话:心态比理念重要、理念比方法重要、方法比努力重要,无论是项目经理还是技术经理都很适用。身心健康才是做好事情的前提。



    作者:NewPage
    链接:https://www.jianshu.com/p/422eb3630bcb
    来源:简书
    著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。

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  • 项目经理不一定要懂得技术,他只要懂得如何分配和管理一个团队,让团队中的成员发挥好自己的本能,使得事情更快更好的完成就ok啦! 02 能明确自己的职责定位,有较好的沟通和平衡能力、能把握好度的人就

    针对PM是否需要懂技术,一直有两种声音:一种观点是不懂技术的人也可以做PM,但如果懂技术(不一定精通,但要了解)更好。第二种观点是:懂技术的人如果向管理转型,可能会不知不觉陷入技术细节中,可能并不一定适合转型为管理。请看示例!

    01

    我们日常见的公车司机,他们都不会组装汽车啊,但是他们都可以开动汽车?

    项目经理不一定要懂得技术,他只要懂得如何分配和管理一个团队,让团队中的成员发挥好自己的本能,使得事情更快更好的完成就ok啦!

    02

    能明确自己的职责定位,有较好的沟通和平衡能力、能把握好度的人就有潜质做PM。无论从事技术,还是管理工作,在任何行业都要坚持学习专业知识和行业知识!

    一个做事规范的PM,仅凭在管理方面的专业度也应该能赢得团队成员的信任和尊敬!做着做着就发现,层级高度是决定因数,技术就是实现的方式。

    理论上不需要,项目经理是管理岗,主要工作是协调人员,资源,项目质量进度的控制。

    下面小慧来和大家一话:

    在实际工作中,不懂技术的项目经理几乎没有,项目经理本来就是承上启下的岗位,不懂技术如何跟开发人员交流?如何让客户的需求变成可实现的文档?总不可能事事都去问吧?

    而且职场中项目经理做的事情往往要多于这个岗位,什么都要懂一点,什么都要会一点,这样别人才会信服你,才能更好的协调分工嘛。

    1、不懂技术,但要懂一些基本逻辑和常用术语,起码做到自己心里有一个概念,可以多问、多学习,日常工作中多记录总结,每次沟通中不清楚的地方都去搞懂它,以后就会越来越好。

    2、尽量少发言,尊重专业人士的意见,多采用询问的方式,忌“半瓶子晃荡。

    3、与相关岗位负责人沟通,由他们主导制定一些规范、规则,用来指导工作。

    4、做好组织资产的管理,及时归档保存,多参与沟通,提倡在项目进行过程中多进行文字记录。

    5、多开会沟通,进行项目总结、阶段性总结,鼓励每个人发言,多倾听,很多时候,从侧面可以反映出很多东西,可以弥补技术的不足。

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技术项目经理与it经理的差别