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  • 项目成本管理

    千次阅读 2019-05-15 11:04:41
    成本管理 过程 1.指定成本管理计划 制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准 2.成本估算 制定完成项目活动所需资源的大致成本 3.成本预算 合计各个活动或工作包 的估算成本,以 ...

    ​​​​

    成本管理

    过程

    1.指定成本管理计划

    制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准

    2.成本估算

    制定完成项目活动所需资源的大致成本

    3.成本预算

    合计各个活动或工作包 的估算成本,以建立成本基准

    4.成本控制

    影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更

    成本失控原因

    1.对工程项目认识不足
    2.组织制度不健全
    3.方法问题
    4.技术的制约
    5.需求管理不当

    产品全生命周期成本

    产品、系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装、测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护、生命周期结束时对产品的处置 --> 所发生的全部成本

    成本类型

    1.可变成本

    **随着 生产量、工作量、时间而变的成本,为可变成本,也称变动成本

    2.固定成本

    **不随 生产量、工作量、时间而变化的非重复成本为固定成本

    3.直接成本

    直接可归属与项目工作的成本为直接成本

    项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费

    4.间接成本

    来自一般管理费用科目几个项目共同担负的项目成本,所分摊给本项目的费用

    税金、额外福利、保卫费用

    5.机会成本

    利用一定的时间或资源生产一种商品时,失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会

    泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失

    6.沉没成本

    指由于过去的决策已经发生了,而不能有现在或将来的任何决策改变的成本

    是一种历史成本,对现有决策而言,是不可控成本,很大程度上影响人们的行为方式与决策

    再投资决策时,应排除沉没成本的干扰

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    成本管理计划

    包含在项目管理计划中,或作为项目管理计划的从属分计划

    成本管理计划,可以是正式 或 非正式的、非常详细 或 概括性的


    成本估算

    估算完成某项活动所需资源的近似成本

    需要考虑成本估算偏差的 可能原因(包括风险),但不需要考虑项目是否盈利

    可以用专家判断,让最有经验的、对活动最熟悉的人来估算,通常与估算人员的技术和管理经验相关

    步骤

    1.识别并分析成本的构成科目

    2.根据已识别的项目成本构成科目,估计每一科目的成本

    3.分析成本估算结果找出可以替代的成本协调各成本之间的比例关系


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    应急储备 - 管理储备

    应急储备

    包含在成本基准里的一部分预算,用来应对已接受的已识别风险,以及已经制订应急、减轻措施的已识别风险

    通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的 “已知-未知”

    管理储备

    为了管理控制的目的特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。

    不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要高层管理者审批

    用来应对会影响项目的==“未知-未知”==

    当使用管理储备后,需要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更


    成本预算

    特征

    1.计划性

    项目规划中,尽量精准的将费用分配到wbs的每一个组成部分,从而形成与wbs相同的系统结构

    2.约束性

    预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求,表现为一种约束

    3.控制性

    项目预算的实质就是一种控制机制

    编制成本预算原则

    1.要以项目需求为基础
    2.与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量和进度
    3.要切实可行
    4.应当留有弹性

    成本预算步骤

    1.将项目总成本 -分摊到- WBS的每个各个工作包,分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少设置不同的分解权重

    2.将工作包成本再分配到各个活动上

    3.确定各项成本预算支出的时间计划项目成本预算计划

    成本基准

    按时间分段的预算,用于度量、监控项目整体成本执行(绩效)的基准

    按时段汇总估算的陈本编制而成

    许多大项目,有多个成本基准(资源基准)和消耗品生产基准,来度量项目绩效的不同方面

    最大资金需求和成本末端值的差异,就是管理储备


    资源限制平衡

    根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出

    发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出平衡

    可以通过项目进度计划中添加强制日期来实现

    在这里插入图片描述


    成本控制

    主要内容

    1.造成成本基线改变的因素施加影响
    2.确保所有变更请求得到及时处理
    3.当变更实际发生时管理变更
    4.确保成本指出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、WBS组件、活动分配的额度,也不超出项目总限额
    5.监督成本绩效,指出分析与成本基准间的偏差
    6.对照资金支出,监督工作绩效
    7.防止出现未经批准的变更
    8.向有关干系人报告所有将批准的表更能及相关成本
    9.把预期的成本超支控制在可接受的范围内

    成本控制时项目管理的最重要活动,不只是个人的活动

    工具

    挣值技术

    已完成工作的预算成本(挣值),按原先分配的预算值进行累加获得的累加值,与==计划工作的预算成本(计划值)==和 ==已完成的工作的实际成本(实际值)==进行比较

    计算

    PV 预算值 (按计划截至目前应花费的预算)

    EV 已完成任务的预算值 (实际完成工作,按照预算标准应该有的花费)

    AC 已完成任务的实际值 (截至目前的实际花费)

    SV = EV - PV 进度偏差

    CV = EV - AC 成本偏差

    SPI = EV / PV 进度执行指数

    CPI = EV / AC 成本执行指数

    完工预测

    ETC 完成尚需估算

    EAC 完工时估算

    BAC 项目总预算 = 完工时的PV的总和

    ETC 计算

    1.非典型的偏差计算 (当前的偏差视为特例,不会在未来再次发生,可以纠正)

    ETC = BAC - EV(截至到目前的累加)

    2.典型的偏差计算 (当前的偏差视为具有典型性,可代表未来的偏差)

    ETC = (BAC - EV(截至到目前的累加)) / CPI(累加)

    3.特殊情况,如果还要保持原有进度完工

    ETC = (BAC - EV(截至到目前的累加)) / (CPI(累加) * SPI)

    EAC 计算

    EAC = AC +ETC



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  • 信息系统项目管理师论文-项目成本管理,背下来至少50分,有摘要,有实例、有论文
  • 项目成本概念及其构成: 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的...虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本,但也必须考虑项目
    1. 项目成本概念及其构成:
      1. 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
      2. 项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
    2. 项目成本管理概念、作用和意义:
      1. 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。
      2. 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本,但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
      3. 限制设计审查的次数有可能降低项目成本,但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为生命期成本计算。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用,可降低成本,缩短时间,提高项目可交付成果的质量和绩效,并优化决策过程。
    3. 项目成本失控原因:
      1. 对工程项目认识不足:
        1. 对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足;
        2. 工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要;
        3. 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求。
        4. 对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费。
      2. 组织制度不健全:
        1. 制度不完善;
        2. 责任不落实;
        3. 承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力。
      3. 方法问题:
        1. 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法;
        2. 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本控制要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制;
        3. 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
        4. 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用;
        5. 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
      4. 技术的制约:
        1. 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求;
        2. 采用的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目数据资料不符。
        3. 项目成本计算的数据不准确或有漏洞,从而导致计算成本偏低;
        4. 设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标;
        5. 物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围;
        6. 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加;
        7. 对工程实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加;
      5. 需求管理不当,项目需求分析出现失误,项目范围变更频繁。
    4. 项目成本管理的过程,具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成,其中:
      1. 制定成本管理计划:制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准;
      2. 成本估算:编制完成项目活动所需资源的大致成本;
      3. 成本预算:合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准;
      4. 成本控制:影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。
    5. 产品的全生命周期成本:是在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。要求在项目过程中不知关心完成项目活动所需资源的成本,也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。对于一个项目而言,产品的全生命期成本考虑的是权益总成本,即开发成本加上维护成本。
    6. 成本的类型:
      1. 可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。
      2. 固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本;
      3. 直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本,如项目团队差旅费、工资 、项目使用的物料及设备使用费等;
      4. 间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
      5. 机会成本:是利用一定的时间或资源生产一种商品时,而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
      6. 沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,会很大程度上影响人们的行为方式与决策,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
    7. 应急储备和管理储备:
      1. 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。
      2. 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的额工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更;
    8. 成本基准,是经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。
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  • PMP-项目成本管理

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    项目成本管理项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、 管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括: 图1 1规划成本管理规划...

    项目成本管理

    项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、 管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。

    项目成本管理过程包括

    图1

    1规划成本管理

    规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

    成本术语

    直接成本:可以直接归属项目工作的成本。

    间接成本:一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。

    固定成本:不会随着产品数量而增加。

    可变成本:随生产量或工作量而变。

    可控成本:项目经理可以控制。

    不可控成本:项目经理不能直接控制。

    机会成本:如选择另一个项目而放弃这个项目收益

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  • 随着我国经济的发展,市场竞争愈发激烈,企业要想在市场环境中占有一席之地,有效进行项目成本管理是关键。如果同类项目质量、交付成果类似,那么价格将是客户是否选择由该企业负责项目的决定因素,而价格的主要依据...

    随着我国经济的发展,市场竞争愈发激烈,企业要想在市场环境中占有一席之地,有效进行项目成本管理是关键。如果同类项目质量、交付成果类似,那么价格将是客户是否选择由该企业负责项目的决定因素,而价格的主要依据便是成本。因此,企业必须将目光聚焦在每个独立项目的直接成本,将其控制在合理范围,使其在同等市场竞争条件下以成本领先的价格优势更具市场吸引力,从而不断盈利,改善和提高自身服务水平,进而实现企业的良性发展。

    为什么要进行项目成本管理?除了上述提到以价格获得更大市场的优势,更有其项目成本超支会给企业带来的不良影响,它可能会在项目完成一段时间后才出现,而企业不会察觉。不要以为这只是涉及成本问题这么简单,其背后可能产生一些你想不到的连锁反应:

    1、因为项目收入推迟及成本回收困难,影响企业信誉及将来信用贷款;

    2、项目时间延长,客户满意度下降,可能会收到来自客户的法律诉讼;

    3、影响企业声誉,进而导致商机减少;

    4、更难招聘到优秀人才,造成企业项目人才出现断层。

    项目成本管理如此重要,然而大多数企业还是难以避免成本超支的问题,很大一部分原因是企业没有对项目成本进行实时管控,不能准确找出导致项目超支的因素,及时进行风险控制,减轻对项目交付的影响。接下来8MSaaS将为大家详细讲解项目成本超支的原因,并找到进行实时管控的方法。

    一、项目成本超支的原因

    1、资源使用率低

    资源使用率低,浪费严重,是大部分企业增加总支出的原因。以建筑工程项目为例,项目成本构成大致比例为:材料成本为70%,设备成本为10%,人工成本为10%,这三大费用控制项目的直接成本。

    在材料采购方面,若采购人员没有进行种类、价格、运输方式等方面的详细对比,将会出现“以次充好”的现象,不仅采购成本大大增加,项目质量也岌岌可危。在施工过程中,若项目经理没有监控用料,不按配额发放,使用人可以随意领用主要材料,也会出现材料严重浪费的现象。此外,在设备使用上,施工单位为了缩短工期,往往是超负荷运作机械设备,一旦出现损坏,也会因此延误工期,并且增加设备方面的维修开支。

    另一方面是人力资源的低效率占用。这大部分是由于工人不熟悉工作环境,项目前期没有对工人进行一定的岗前培训,导致人员流动频繁,工作效率低,工期延长,薪资成本增加,进而造成的人力资源浪费。

    因此要做好项目成本控制,还需要提高资源使用率,减少资源浪费的现象。如果在项目开始就出现严重浪费,必然会导致预算紧张,影响之后的项目开展。

    2、财务数据失真,汇总不及时

    在项目管理中,财务管理是不可忽视的一部分,它直接与企业的经济效益相关,影响项目最后的收益结算。项目财务数据汇总不及时、反映不真实,使得资金不能及时进行有效控制,也是导致项目成本超支的原因之一。

    一般来说,项目前期资金充裕,项目管理者有很大的管控空间。但如果财务数据汇总不及时,没有根据项目进度与所花费的成本进行核算,统计资金使用情况,就滥用资金,盲目付款,极有可能导致项目后期出现资金紧张的情况。

    此外,在项目执行过程中,由于合同签订不规范,项目预算随意调整,也会直接影响成本估算的准确性。项目各环节财务数据不能实现联动,手工统计财务数据容易出现错误,也会造成项目财务信息失真的情况。而等到项目管理者发现财务数据问题,项目资金已是周转困难,为时晚矣。

    3、项目监控失效

    项目监控是项目管理的重要组成部分。项目监控有助于企业及时作出分析,采取措施使项目回到正轨。归根结底,企业成本超支很重要的原因就是项目监控不到位。没有及时发现成本在某一环节发生了偏差,超出了容许的误差范围,对项目实施中可能遇见的风险预估不足。项目监控失效,说明要找到并解决问题需要花更长时间,并且需要花费更多的时间和精力才能达到原有预估的项目成果。这势必导致项目时间延长,固定成本开支增加,项目成本超支也就不可避免了。

    以上便是导致项目成本超支的主要原因。不要再说项目成本没法管控了,的有效的成本管理不能只单靠财务会计管控账本数字,还需要在花费及资源使用之前作出控制,之后作出实时追踪。使用白板、电子表格、敏捷型PPM管理风险因素已经过时,实时了解项目进度及成本、跟踪大量数据、第一时间洞悉项目风险与问题,需要一个专门的项目成本管理软件。如8MSaaS PM项目管理系统,就以“动态管理、实时共享”的先进理论实现项目进度、成本、资源、绩效、风险等的有效跟进,可以减少浪费及降低成本,提高生产能力和资源利用率,最终提高盈利能力。

    项目管理软件如何精细化管理项目成本?

    1、实时跟踪汇总实际收入和成本

    有效的项目成本管控,必须支持项目实际收入和成本的实时汇总和更新,通过与项目预算的对比,项目管理者第一时间获知项目超支情况,及时采取调整措施。如8MSaaS PM支持项目管理会计的功能,提供多层次的预算、实际收入和费用的实时跟踪功能,让财务信息在机构、合同及项目间保持一致,不出现偏差。在财务信息真实性方面,任一信息更改,其它相关信息都会自动同步更新,并通知相关人员,从多个维度来减少信息错误,避免员工虚报财务信息,保证数据的实时精准。

    2、项目各个阶段的成本信息可视化

    项目管理软件能帮助企业全面有效地管理项目层及活动层收入和成本的预算,包括项目中的销售订单与合同,项目工时成本,各项项目费用,采购订单,开票与回款等。

    3、项目审批及跟踪贯穿整个过程

    如果项目管理者能按需审批分配预算、采购、资源等,并跟踪其使用情况,就能有效减少资源浪费的现象,也能让相关人员不敢随意乱摊成本,用其他发票以假乱真,将项目费用转作其他用途,增加项目成本。

    4、自动预警计划预算与实际的偏差

    风险管理是项目管理中必不可少的一环。预防和控制风险可以维持企业项目稳定开展,减少资源浪费,进一步控制项目成本支出。

    项目管理软件能自动检测项目各种系统性风险及其影响,包括项目计划,成本,资源以及质量的风险,并且能根据现有影响自动推测最终的影响,项目人员可清楚地知道若不及时恰当地管理这些风险的严重性。所有的风险信息会实时自动地从项目层汇总到项目群以供项目群管理者随时查看,以便项目人员更快速有效地确定行之有效的方案来避免风险。

    结语

    项目成本管控是规范企业内部管理、促进企业稳健发展的一项重要工作。企业应在保证项目质量的前提下,增强项目人员的成本管控意识,减少不必要的资源浪费,利用优秀的项目管理软件帮助项目人员提高成本管理工作质量,这样才能有效控制项目成本。

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  • 第六部分 项目成本管理

    千次阅读 2020-02-20 01:32:27
    项目沟通是规划过程的产物,沟通管理计划定义了收集、产生、传播、存储、检索、管理、跟踪和处理沟通的产物。最终沟通策略和项目沟通形成了控制有效沟通的基础。

空空如也

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项目成本管理