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  • KPI绩效考核

    2012-12-14 13:57:06
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  • kpi绩效考核

    2015-05-13 09:21:06
    kpi绩效考核 考核概念 关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法,在一定...

    kpi绩效考核


    考核概念

    关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

    绩效管理折叠编辑本段

    企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中,劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析、预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。   这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。   KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

    企业关键业绩指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。   确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:   ·S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;   ·M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;   ·A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;   ·R代表相关性(Relevant),是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,必须经过他们的共同认可和承诺。   ·T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。

    建立流程折叠编辑本段

    KPI指标,全称Key Performance Indication,即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输   出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

    常见的三种KPI指标

    关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准,以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种:   一是效益类指标,如资产盈利效率、盈利水平等;   二是营运类指标,如部门管理费用控制、市场份额等;   三是组织类指标,如满意度水平、服务效率等。

    KPI指标选择

    关键指标的选取,不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同   上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少,且存在主流业绩指标,比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标,这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。   上山型岗位KPI指标选取顺序为:1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。 平路型岗位  平路型岗位工作内容较多,权重较为平均,所以考核指标也较多,单个指标权重较少超过30%以上。  平路型岗位KPI指标选取顺序为:1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。 下山型岗位   下山型岗位指标往往存在大指标和小指标,大指标内有包含若干个小指标,分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色,即存在流程性指标,工作存在先后顺序,每月工作重点不同,指标及目标值变动较大。   下山型岗位KPI指标选取顺序为:1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。

    具体操作流程

    确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,其具体的操作流程如下:   (一)确定业务重点。明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。   (二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。   (三)分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。   (四)设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。   (五)审核关键绩效指标。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。   每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

    建立要点折叠编辑本段

    建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。   接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。   然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。   指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。   最后,必须对关键绩效指标进行审核。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。   每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。   绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业,将有助于企业组织结构集成化,提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

    KPI 设计的总体思想与基本原则

    1. 成本业绩评价时期( 19 世纪初- 20 世纪初)   · 简单成本业绩评价阶段   · 较复杂成本业绩评价阶段   · 标准成本业绩评价阶段   2. 财务业绩评价时期(约 20 世纪初- 20 世纪 90 年代)   · 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段   · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段   · 以财务指标为主的业绩评价阶段   3. 企业业绩评价指标体系创新时期( 20 世纪 90 年代)   · 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的   · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价   · 指标体系中得到了充分的体现,非财务指标日益显得重要   · 综合平衡计分卡   实际工作中,应用KPI考核的公司很少,因为很不实用,管理成本很高。

    考核与管理折叠编辑本段

    绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI,因为越到基层,职位越难与部门KPI直接相关联,但是它应该对部门KPI有所贡献。   每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说,跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标,应是本部门主管或更高层主管考核的指标。   使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化,是以提高企业的效率为中心,精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来,没有任何两个职位的内容是完全相同的,但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者,虽共用相同的指标,但因其能力和素质水平不同,可以制定不同水平的目标。

    难点分析折叠编辑本段

    绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么,对所在部门的要求是什么,说到底,也就是了解部门的KPI是什么。同时,   主管也要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作与制定目标。   绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的,且员工的成绩也是主管的成绩,这样,主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。



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  • KPI绩效考核方案

    2020-12-28 21:13:36
    KPI绩效考核方案对一个HR的帮助是很大的,能够帮助更好的管理公司,让事情变得更加简单,小编提供KPI绩效...该文档为KPI绩效考核方案,是一份很不错的参考资料,具有较高参考价值,感兴趣的可以下载看看
  • Excel公司绩效考核专项模板-人力资源经理KPI绩效考核
  • KPI绩效考核指标

    2015-05-29 13:29:25
    KPI绩效考核真实资料,希望对大家有用。
  • 部门人力资源经理KPI绩效考核.xls
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  • 【团队考核】电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责-知识杂货店.doc
  • KPI绩效考核系统注册机及注册说明 通达2013兼容
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  • 员工薪酬管理系列模板-人力资源-企业关键KPI绩效考核指标辞典(XLS,多个工作表).xls
  • kpi绩效考核的建立

    2012-12-22 13:13:47
    某公司绩效考核系统的建立其中包括分析公司的现状、建立平衡计分卡以及实施的过程
  • 很多外国很好的管理制度,到了中国都有水土不服,就像KPI绩效考核一样,到了中国执行得很不好,甚至还不如用本土的人治管理方法,那是为何呢?为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高,效果却往往有限?其实根本的...


    很多外国很好的管理制度,到了中国都有水土不服,就像KPI绩效考核一样,到了中国执行得很不好,甚至还不如用本土的人治管理方法,那是为何呢?为什么国内学平衡计分法和KPI的热情非常高,效果却往往有限?


    其实根本的原因在于大多数国内企业 尤其是民企,基本都是 人治,而不是流程治。


    一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

    理论是在假设前提下成立的(假设前提,是指分析和观点得以成立的条件)。

    设定前提是思维严谨性的一种具体体现,这也是管理科学的本质精髓之一。



    简单先说一下我对逻辑思维的理解。逻辑思维的过程,是化繁为简,目的,是找到解决方法。因此,所有和“寻求解决方法”无关的信息,都是无用信息,都需要剔除。


    一次,爱因斯坦对学生说:“有两位工人,修理老旧的烟囱,当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净,另一位却满脸的煤灰,请问他们中间谁会去洗澡呢?

    一位学生回答说:“当然是那位满脸煤灰的人喽。


    爱因斯坦说:“是吗?请你们注意,干净的工人看见另一位满脸煤灰,他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们,谁会去洗澡?


    一位学生很兴奋地发现了答案:“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时,觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时,却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。所有的学生似乎都同意这个答案,只见爱因斯坦慢条斯理地说:“这个答案错的,两个人都从老旧的烟囱里爬出来,怎么可能一个会是干净的,另一个会是脏的呢?前提不正确,结果肯定没有意义!


    离开了既定的前提条件,分析所得出的结论便毫无意义,甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。管理问题也一样。




    KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业,市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。


    该企业是一个典型的家族式民营企业,老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位,企业中人浮于事,计划赶不上变化的事情非常突出。


    各个机构山头林立,企业内耗严重,并且导致企业价值观非常混乱,很多事情只有老板亲自过问才有成效。


    为了实现企业的二次飞跃,老板下决心对企业实施变革。经过流程改善,企业实施关键绩效指标——KPI考核,希望借此来提高生产经营绩效。


    但是,企业应用一段时间,发现成本不降反升,一些中层也,最终不得不恢复老样子。究其原因,是企业在运用KPI考核方法时,机械地套用管理工具,没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字,但却对员工的考核标准和内容没有达成一致,将“计划赶不上变化视为天经地义,自然实施结果不尽如人意。

    这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。


    怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合?

    中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提?

    假设一:企业存在明确的价值取向和目标。绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,显然,这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标?

    企业自身不知道何去何从,又何谈绩效考核?


    两张图看懂绩效管理究竟怎么做




    我很喜欢《教父》这部电影,里面有一句话让我记忆至今:花半秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运。

    假设二:员工的职责是明确的。职责明确不仅仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求。

    既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么很显然必须要求员工的职责是明确的,然而该企业显然也不具备这一条件。


    在这家陶瓷企业中,由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀,在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗、多头领导、越级指挥的现象比比皆是。


    老板是董事长兼总经理,老板娘管财务,老板娘的妹妹管采购,老板娘的妹夫管市场和销售,还有其他亲戚于企业各个角落。


    老板娘下车间指挥工人,老板亲自过问营销,多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立,更是影响了基层员工的价值标准。


    像这样的企业怎么能够实施绩效考核?

    假设三:管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。


    既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。


    然而这样的前提条件能否具备,对于很多企业依然是打问号。


    在很多传统的国企,“息事宁人是很多管理者的基本哲学,当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免,就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果,而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出,对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

    假设四:企业愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的,越精细的管理就需要支付越多的管理成本,绩效考核也是如此。


    要想让绩效考核系统真正发挥作用,就得花钱又花时间。


    从经济学角度来说,是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益可以高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行,很多企业管理者为此感到困惑,因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的,但是绩效考核所带来的效益是个未知数,而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。


    一个企业实施KPI考核,短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的,这也是企业应当付出的成本之一。


    国内外成功的企业已经用实践告诉我们,对于期望持续发展的企业来讲,实施绩效考核管理是必要的,也是经济的。


    所以,企业应该为绩效考核支付财务成本,企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。




    假设五:企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。


    kpi绩效考核表 员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于,他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报,如果员工对于绩效考核结果都漠不关心,很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。


    在执行绩效考核时,有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现,通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜,但是收入降低了那人肯定会辞职。


    因为辞职容易但是引进并不容易,所以时间长了以后,绩效考核就难免流于形式了。


    对于这样的企业,绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够,所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设,而不是停留在如何改善绩效考核体系。


    中国企业在学习一种理论与方法时,首先要明白其前提是什么,特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。


    让KPI真正发挥作用考察国内外企业的KPI实践,为了实现绩效考核的预期效果,有的是使用行为锚定评分法,而有的是使用关键事件法;


    有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核;有的是由直接上级进行考核,而有的却实行360度考核,可谓是“八仙过海,各显。




    然而,真正有效的绩效考核体系都具备以下特征:

    特征一:把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。管理不是目的而是手段,绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保现组织目标的有效管理控制手段。


    组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标,同时通过绩效考核来衡量组织现状,并将现状和未来目标进行比较,寻找其中的差距,在此基础上调整和优化企业的资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制,不断地缩小差距,最后实现组织目标。所以说,实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。


    特征二:员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。


    绩效考核应该考核什么?


    一种非常普遍的说法就是“德、“能、“勤、“绩。


    一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?

    答案显然是否定的。


    其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延,“德、“能、“勤、“绩是员工全面考核而不是绩效考核。“

    绩效考核顾名思义就是要考核“绩和“效,也就是说考核员工的职责履行情况。


    所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置,也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。


    特征三:管理者是绩效考核的直接责任者。


    谁对绩效考核应该负责呢?


    很多人都把责任归咎于人力资源管理部门,其实这是对绩效考核的。


    不可否认,人力资源部是绩效考核工作的组织部门,但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系,所以承担的不是直接责任而是间接责任。


    只有各级管理者才知道组织的目标,知道如何把组织目标合理分解成个人目标,才能实现绩效考核的根本目的;


    也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况,才能使考核结果不偏离客观事实。

    所以说,组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。


    特征四:对员工绩效通过量化方式来进行考核。


    现代企业的管理精细化程度越来越高,对于员工的绩效,仅仅得出是否理想的定性判断是不够的,而要对员工的工作绩效进行定量描述。


    同时,现代管理技术(例如IT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段,组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。


    绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效?

    如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距?

    如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距?


    这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。


    特征五:员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。


    绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩,他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视,同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。


    其实这样的安排还有更积极的意义:


    一方面,绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益,或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;


    另一方面,绩效考核结果与员工职业发展结合起来,可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合,有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运的企业文化。


    总结“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。管理离不开特定的人性、历史文化传统、自然禀赋、人力资源素质、行业、企业家风格等多种因素的前提条件,由于这些条件的存在,使得经验特别难于被复制。为什么国内学通用、学丰田的热情非常高,效果却往往有限?


    一个主要原因就是没有真正清楚通用、丰田管理模式所要求的具体管理条件,也就是丰田、通用模式的理论前提。理论是在假设前提下成立的(假设前提,是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性的一种具体体现,这也是管理科学的本质精髓之一。


    理论是大量案例的归纳提炼,理论抽象就是寻找个案共性的过程。对个案的研究也带有理想化的成分,因此需要特别强调理论的假设前提。假设条件不一定和现实条件完全符合,这时候就需要进行条件设定,并据此提出新的理论、观点、方法,而不应该抱残守缺、刻舟求剑。很多企业在导入管理工具时,往往没有深入思考这些管理工具具体使用的和系统要求,管理者一厢情愿地霸王硬上弓,将有限真理化为放之四海皆准的真理,没有经过深入思考,结果往往是误入。即使套用了科学的管理工具,引进了先进思想,但是最后往往是事倍功半。这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。因此,中国企业在学习一种理论与方法时,首先要明白理论成立的前提是什么?


    特别是要考虑不同行业间的差异,企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。学习这种严谨的科学,一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法,指导企业实践;另一方面,促使我们在学习思想和方法时,深入了解和认识理论特定的存在条件,做到更有效的学习。



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  • KRA:基于对战略方向理解、关键成功要素分析,制定出的“关键绩效领域”。 针对某一项业务领域,采取某项行动,达到某种状态,以支持战略目标实现,因此KRA的描述需要通过“动词+形容词+名称”构成。通过KRA的有效...

    KRA:
    基于对战略方向理解、关键成功要素分析,制定出的“关键绩效领域”。 针对某一项业务领域,采取某项行动,达到某种状态,以支持战略目标实现,因此KRA的描述需要通过“动词+形容词+名称”构成。通过KRA的有效定义,指引关键任务的界定,对工作做优先级排序,制订计划和考核指标,KRA的设定范围是整个年度,建议2~5项


    KPI:
    通过对KRA内容的细化,以及对上级目标的分解,确定工作目标。每一项关键绩效领域可以设定1~3个衡量该项关键绩效领域取得成功的关键绩效指标,所有关键绩效指标最少不能低于4个,最多不要超过10个。围绕关键绩效指标开展的工作应涵盖员工工作的90%以上的部分。


    目标值:
    可从时间、质量、金额和数量四个方面设置绩效指标的目标值/衡量标准,定量指标为具体的目标值,定性指标为一般包含时间、质量、效果等定量描述的衡量标准,其中衡量标准为完成该项目需达成的目标。目标值/衡量标准需要满足SMART原则


    权重:
    每个KPI的权重应该为5%或者5%的倍数,最高不超过30%,各项KPI和管理/行为指标的总和为100%


    指标描述:
    对于KPI具体的解释或者说明,如果KPI是由具体的公式计算得出,需列出KPI具体的计算公式。

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  • 为什么国内KPI的热情非常高,效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。 一次,爱因斯坦对学生说:“有两位工人,修理老旧的烟囱,当他们从烟囱里爬出来的时候一位...

    为什么国内KPI的热情非常高,效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。
      一次,爱因斯坦对学生说:“有两位工人,修理老旧的烟囱,当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净,另一位却满脸煤灰,请问他们中间谁会去洗澡呢?”
      一位学生回答说:“当然是那位满脸煤灰的人喽。”
      爱因斯坦说:“是吗?请你们注意,干净的工人看见另一位满脸煤灰,他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们,谁会去洗澡?”
      另一位学生很兴奋地发现了答案:“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时,觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时,却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”
      所有的学生似乎都同意这个答案,只见爱因斯坦慢条斯理地说:“这个答案错的,两个人都从老旧的烟囱里爬出来,怎么可能一个是干净的,另一个是脏的呢?前提不正确,结果肯定没有意义!”
      离开了既定的前提条件,分析所得出的结论便毫无意义,甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。
      管理问题也一样。
      KPI的使用前提
      广东佛山一家陶瓷企业,市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
      为了实现企业的二次飞跃,老板下决心对企业实施变革。经过完善流程,企业实施关键绩效指标——KPI考核,希望借此来提高生产经营绩效。但是,实施一段时间后,企业成本不降反升,中层也怨声载道,最终不得不恢复老样子。
      究其原因,是企业在运用KPI考核方法时,机械地套用西方管理工具,没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字,但却对考核标准和内容没有达成一致,将“计划赶不上变化”视为天经地义,当然实施结果不尽如人意。
      这种现象屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提?
      前提一:企业存在明确的价值取向和目标
      绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,显然,这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从,又何谈绩效考核?
      前提二:员工职责明确
      职责明确不仅仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么很显然必须要求员工的职责是明确的,然而该企业显然不具备这一条件。
       在这家陶瓷企业中,没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理,老板娘管财务,老板娘的妹 妹管采购,老板娘的妹夫管市场和销售,还有其他亲戚散布于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人,老板亲自过问营销,多头领导不仅干扰了中层领导权威的建 立,更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?
      前提三:管理者存在客观评价下属工作绩效的动机
      既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备,对于很多企业依然是问号。
       在传统国企,“息事宁人”是很多管理者的基本哲学,当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用,就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个 不错的考核结果,而表现出色的下属也没有脱颖而出,对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。
      前提四:企业愿意支付一定的考核成本
      管理是需要成本的,越精细的管理就需要支付越多的管理成本,绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用,就得花钱又花时间。
       从经济学角度来说,是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到困 惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的,但是绩效考核所带来的效益是个未知数,而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
       一个企业实施KPI考核,短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的,这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们,对于期望持续发展 的企业来讲,实施绩效考核管理是必要的,也是经济的。所以,企业应该为绩效考核支付财务成本,企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
      前提五:企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的
      员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于,他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报,如果员工对于绩效考核结果都漠不关心,很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
       在执行绩效考核时,有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现,通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜,但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容 易引进并不容易,所以时间长了以后,绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业,绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者 的吸引力不够,所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设,而不是停留在如何改善绩效考核体系。
      中国企业在学习一种理论与方法时,首先要明白其前提是什么,特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。
    KPI的基本特征
      考察国内外企业的KPI实践,为了实现绩效考核的预期效果,有的使用行为锚定评分法,有的使用关键事件法,有的是每个月进行考核,有的是每年进行考核,有的是由直接上级进行考核,有的却实行360度考核,可谓是“八仙过海,各显神通”。
      然而,真正有效的绩效考核体系都具备以下特征:
      特征一:把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点
      管理不是目的而是手段,绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。
      组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标,同时通过绩效考核来衡量组织现状,并将现状和未来目标进行比较,寻找其中的差距,在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制,不断地缩小差距,最后实现组织目标。
      特征二:员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据
      绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。
       其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延,“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和 “效”,也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置,也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。
      特征三:管理者是绩效考核的直接责任者
      谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门,其实这是对绩效考核的误解。人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系,所以承担的不是直接责任而是间接责任。
      只有各级管理者才知道组织的目标,知道如何把组织目标合理分解成个人目标,也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况,才能使考核结果不偏离客观事实。所以说,组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
      特征四:对员工绩效通过量化方式来进行考核
       现代企业的管理精细化程度越来越高,对于员工的绩效,仅仅得出是否理想的定性判断是不够的,而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时,现代管理技术(例 如IT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段,组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。
      绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距,这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。
      特征五:员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
       绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩,他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视,同时,根据绩效考核结果来 进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义:一方面,绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效 益,或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面,绩效考核结果与员工职业发展结合起来,可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合,有助于 塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
      让KPI真正发挥作用
      很多企业在导入西方管理工具时,往往没有深入思考这些管理工具的具体使用环境和系统要求,一厢情愿地霸王硬上弓,将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理,结果往往是误入歧途。
       在学习一种理论与方法时,首先要明白理论成立的前提是什么,特别是要考虑不同行业间的差异,企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差 异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。西方理论是在假设前提下成立的(假设前提,是指保证分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严 谨性的一种具体体现,这也是西方管理科学的本质精髓之一。学习西方这种严谨的科学精神,一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法,指导企业实践;另一 方面,促使我们在学习西方思想和方法时,深入了解和认识理论特定的存在条件,做到更有效的学习。

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