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  • 敏捷项目管理

    2019-02-22 11:11:38
    敏捷项目管理(APM):由Jim Highsmith所著的一书敏捷项目管理,试图扩大敏捷技术为一个整体。 敏捷项目管理: 引入敏捷项目管理步骤同PMI所采用的项目管理步骤结合; 调整传统铁三角强调价值和质量,创建敏捷...

    敏捷项目管理(APM):由Jim Highsmith所著的一书敏捷项目管理,试图扩大敏捷技术为一个整体。
    敏捷项目管理:
    引入敏捷项目管理步骤同PMI所采用的项目管理步骤结合;
    调整传统铁三角强调价值和质量,创建敏捷三角。
    传统铁三角:范围、成本、进度
    敏捷三角:价值、质量、制约因素(成本、进度、范围)
    敏捷铁三角:进度、范围、成本
    敏捷项目管理还指出,价值是外在的,可通过交付功能来体现,质量是内在的。

    敏捷项目管理框架
    构想:确定产品愿景,项目范围,项目群体以及团队如何一起共事。
    推测:开发基于特性的版本,里程碑和迭代计划去交付愿景。
    探索:在短时间内交付已测试的特性,持续致力于降低项目的风险和不确定性。
    适应:评审交付的结果,当前形势,团队绩效和必要的调整。
    结束:结束项目,传递主要经验教训。
    APM和PMBOK
    Michele Sliger将敏捷项目管理框架同PMI项目管理知识体系对齐,具体如下:
    启动过程组对应设想
    计划过程组对应推测
    执行过程组对应探索
    控制过程组对应适应
    收尾过程组对应结束

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  • 敏捷项目管理进阶之敏捷转型
  • 敏捷项目管理进阶之规模化敏捷
  • 敏捷项目管理概述

    2021-01-27 13:14:02
    敏捷项目管理作为新兴的项目管理模式,简化了传统项目管理的繁琐流程和文档。以 Scrum为代表,欢迎需求变更,在客户需求不明确的时候,以在较短的周期内开发出可用的软件为目标,来帮助客户描述自己的需求。迭代过程...
  • 传统项目管理 VS 敏捷项目管理

    千次阅读 2019-10-08 19:04:02
    随着软件行业的发展,传统的敏捷项目管理模式,已经不适应于当前互联网行业快速迭代快速开发的需求,从而衍生出了 “敏捷项目管理” 传统项目管理和敏捷项目管理有什么不同呢? 传统 VS 敏捷 传统项目管理是计划...

    项目管理

    项目管理广泛应用于软件开发行业,完整的项目管理包含五个部分,分别是:项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾
    随着软件行业的发展,传统的敏捷项目管理模式,已经不适应于当前互联网行业快速迭代快速开发的需求,从而衍生出了 “敏捷项目管理

    传统项目管理和敏捷项目管理有什么不同呢?

    传统 VS 敏捷

    传统项目管理是计划驱动,而敏捷项目管理是价值驱动

    项目管理的三要素是:时间、范围、成本。

    传统的项目管理是先确定产品的需求,在根据项目需求规划和评估所需要的人天、开发排期等。此种模式下,只有需求是确定的,而所需要到人力分配、开发时间排期等是根据需求来制定的,所以,需求的制定需要非常的详细,导致的结果就是前期需求会耗费大量的时间和精力。这样的好处是:根据制定好的项目需求、人力分配和开发排期可以估算成本,总览项目的全貌,查看进度,有效规避或者减少项目开发风险。 缺点是:一旦需求变动,会导致项目管理整体流程出现问题,对于需求的变动非常敏感,不适合当前的互联网行业此种管理模式,也非常的耗时,效率较低下。

    敏捷项目管理和传统项目管理的三要素正好相反,敏捷项目管理中,只有成本(人力)和实践是固定的,而需求是不固定的,或者说,需求是变化的,有权重区别。在这种情况下,项目组优先开发有价值的、需求紧迫的功能特性,这样,项目开发中,就可以把最重要、最紧迫的需求和功能特性完成,其他不重要、待定的需求和功能,就先往后排期,这样遇到需求变更后,也可以轻松应对。此种管理模式,由于在需求阶段节省了大量的时间和人力,效率较高,耗时也较短。所以,敏捷项目管理和敏捷开发一样,受到互联网行业的喜爱和追捧。

    由此可见 ,两者的最主要的区别是“驱动”不同。

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  • Scrum敏捷项目管理

    2021-03-03 02:55:20
    Scrum 敏捷项目管理ScrumMaster 保证Scrum流程顺利执行ProductManager负责产品质量,保证项目预期价值Group Scrum项目实现团队,具有完全自主性ProductBacklog产品完成logSprint 30天计划Sprint评审审查上一...
  • 传统项目管理VS敏捷项目管理 很多人都知道,项目管理领域有两种管理方式:传统项目管理和敏捷项目管理。很多人在团队引入敏捷的时候,会有一个疑惑,传统项目管理和敏捷项目管理的区别是什么? 各个模式的项目...

    传统项目管理VS敏捷项目管理


    很多人都知道,项目管理领域有两种管理方式:传统项目管理和敏捷项目管理。很多人在团队引入敏捷的时候,会有一个疑惑,传统项目管理和敏捷项目管理的区别是什么?

     

    各个模式的项目管理发展历程


    在1969年以前,不管是制造汽车还是制造轮船,全世界的项目管理都没有太多的章法和规则。

    直到1969年美国成立了PMI组织,推出了PMBOK一整套规则、PMP认证后,全世界的项目管理就有了章法、有了规则。

    直到现在,绝大部分行业还是使用这套标准项目管理方法——传统的项目管理。

    直到2001年,有17个软件行业开发者在犹他州Snowbird滑雪胜地里聚会,他们白天滑雪,晚上喝酒聊天,聊着聊着发现,他们一致认为传统项目管理不适用于软件行业的,然后他们制定并签署了行业最重要的文件之一:敏捷宣言。他们还在这里塑造了许多关于软件的构想、开发和交付的方式,甚至是世界如何运作的方式。

    所以敏捷这个概念是非常新颖的,2006-2007年期间,敏捷就被引入中国,腾讯就是最早使用敏捷的企业之一。同时,对于一些要考虑很多问题的项目,例如:“有没有流量?”、“别人愿不愿意来”等等,所以他们需求是不确定的,按照以前传统项目管理方法是行不通的,所以敏捷就诞生了。

     

    传统VS敏捷项目管理对比


    传统项目管理

    通常采用的是瀑布式、部分迭代开发模式,要求在项目建设时,需求足够明确、文档足够规范,迭代过程中需求变更越多、越晚,对项目影响越大,会影响到项目的交付质量。

    敏捷项目管理

    作为新兴的项目管理模式,简化了传统项目管理的繁琐流程和文档。以 Scrum 为代表,欢迎需求变更,在客户需求不明确的时候,以在较短的周期内开发出可用的软件为目标,来帮助客户描述自己的需求。迭代过程中的需求变更会加入到项目继续迭代需求池,丰富项目的产品功能。

     

    敏捷VS传统项目管理的相同点


    敏捷项目管理

    声称要摆脱繁冗的流程制度文档,但是对于关键的项目文档,比如需求规格说明书等等,也是要求必须具备的。所以,敏捷项目管理的项目流程制度上的管理可以看作是对一套完善的项目管理流程制度的裁剪,只不过这个裁剪的尺度比较大,从而也对敏捷项目团队成员的适应性,自主性提出了较高的要求。

    具体的敏捷方法在每个迭代周期中都存在立会制度,燃尽图、看板监控、计划发布等,这些和PMBOK中对项目生命周期的五个过程组启动、规划、执行、监控和收尾的定义没有冲突矛盾,实际上敏捷项目管理的这些措施可以看作是PMBOK项目生命期五个过程组执行的微缩版,区别在于敏捷项目管理的迭代周期,时间很短,在去执行过程中裁剪了很多规范正式的项目管理流程制度。

     

    敏捷VS传统项目管理的区别


    1、不同的管理方式适用于不同类型的项目,敏捷更适用于未知、不可知或持续变化的项目;

    2、传统的管理方式有如计划经济体制,敏捷有如市场经济体制,适应变化的能力不同;

    3、极大地缩短了用户与开发者,预期目标与实施状况,投资与投资回报之间的反馈回路;

    4、将小型团队转化为自身命运的管理者,团队接受挑战,找寻应对挑战的方法,发挥创意,避开工作障碍,而这一切都无法由中央控制及调度系统预先安排。

     

    当处于快速发展的社会环境、面临复杂而多变的项目时,传统项目管理方式常常面临进度延期、成本超支、质量不过关、客户满意度低、变更频繁等问题,而敏捷项目管理可以说是在原本完善的项目管理流程制度上进行了尺度较大的裁剪,从而对敏捷项目团队成员的适应性,自主性提出了较高要求,可以使项目经理将最大限度的项目资源和活动用于产生增值结果上。

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  • 敏捷项目管理指南.ppt

    2019-11-01 14:33:42
    敏捷项目管理指南.ppt敏捷项目管理指南.ppt
  • 项目管理和敏捷项目管理 这篇文章是您在担任程序经理时的工作,并不是每个人都知道“敏捷”是什么,当您创建新产品时,当您介绍如此大的文化变化时? (在书中 ,我将更具体地讨论变更和做什么。这篇文章是重点。)...

    项目管理和敏捷项目管理

    这篇文章是您在担任程序经理时的工作,并不是每个人都知道“敏捷”是什么,当您创建新产品时,当您介绍如此大的文化变化时? (在书中 ,我将更具体地讨论变更和做什么。这篇文章是重点。)

    项目管理和计划管理都与风险管理有关。 我们如何在敏捷项目或程序中将变更管理和风险管理结合在一起?

    让我们再次回顾一下这些原则:

    1. 将产品发布的业务决策与始终可发布的软件分开。 你想这意味着该软件可释放所有的时间,但你不必将其释放。 我在“ 设计敏捷项目”第1部分中谈到了这一点。
    2. 将每个团队的功能保持较小,以便您可以查看吞吐量。
    3. 使用工程实践,因此在进行过程中不会招致技术债务。
    4. 了解释放频率的潜力。

    你现在在做这些事吗? 它们是您每天工作方式的一部分吗? 如果没有,则需要进行更改。 我将解决该程序需要做什么才能成功。

    您的程序代表团队

    从某种意义上说,该程序将代表团队的敏捷状态。 可以将其视为康威定律所揭示的内容。 (Conway说系统设计反映了设计者的沟通结构。)

    您可能认为您需要标准化敏捷或精益方法。 您可能会认为您需要对如何敏捷化持严格态度。

    您可能会错失该过程。 您将对工程实践更加正确。

    您需要为组织创造最大的弹性。 这就是我的意思。

    塞尼芬
    如果您拥有自治的协作团队,那么您将拥有独立的协作代码。 如果您看一下Cynefin框架,您会发现它是正确的,没有太多麻烦。 (我并不是说这很容易。只是它更有可能。)

    但是,如果您的团队分布在地理位置上,或者您的团队不熟悉敏捷/精益方法 ,或者由于组织的其他成员还不太了解敏捷,您仍在响应所有程序的请求,该怎么办? 那会发生什么呢?

    您位于Cynefin框架的Complex或Chaotic一侧。 也许您没有将我们已经知道的良好实践用于程序管理,对吗? 也许您不使用我们已经了解的项目信息,因为它们不会扩展该程序。


    这就是每个团队都需要审查第2部分第3 部分的原因,尤其是如果它们是计划的一部分。

    这就是为什么计划管理需要在核心团队级别上担任仆人领导。 查看您管理的是哪个计划团队? 一些计划经理认为他们正在管理技术团队。 他们可能是。 但是,除技术团队外,他们可能还需要管理一个核心团队。

    这对程序意味着什么?

    1. 如果您想改变一切,那么您将有许多未知数。 不在 Cynefin框架的右边。 您位于框架的左侧。 敏捷“开箱即用”是行不通的。
    2. 团队需要成为团队的一部分,然后才能练习敏捷。 他们可以在一起为程序服务。 而且,由于每个团队都设计其敏捷项目,因此除非团队要求更改,否则任何经理都不能更改团队中的人员。 没有“ 我能像棋子那样动人 ”的事。 经理为团队服务。
    3. 当心层次结构。 他们会降低您的程序速度。 什么是层次结构? Scrum的混乱。 强化冲刺(特别是在其他发布团队与功能团队集成的地方)可以创建层次结构。 为什么? 因为说“我的工作完成了”太容易了。

    如果您将敏捷项目设计为计划的一部分,则需要考虑:“我们如何确保我们在计划的其余部分始终如一地交付?”

    这与最大化吞吐量无关。 这与满足可交付成果有关,并确保团队在与他们见面之前就已经足够了解彼此之间的相互关系。 然后,团队可以见面。

    在程序中,您始终会相互依赖。 总是。

    设计每个团队的项目以在程序级别进行优化

    如果您是程序的一部分,仅为团队设计项目是不够的。 您还必须考虑程序的需求。

    每个团队都需要问自己:“我们如何根据计划的需要交付计划其余部分的需求?”

    您可能想观看Phil Evans Ted的演讲, “数据将如何转变业务” 在层次结构中,我们的交易成本过高。 (在地理位置分散的团队中,我们的交易成本也过高,但这是一个不同的问题。)请注意他如何说“ 小就是美” 呵呵呵呵。 要爱它。

    层次结构响应缓慢。 它们在您不需要的地方设置了障碍。 程序的问题在于它们很大。 您想在可能的情况下减少较大的问题。 一种方法是减少层次结构的影响。 怎么样? 通过尽可能不涉及层次结构。 这意味着使用小型世界网络来解决团队之间和团队之间的问题。 这样,您就可以在存在问题的地方解决问题。

    如果我运行了世界上所有的程序,该怎么办?

    1. 到处都有功能团队,而不是地理位置分散的项目团队。 我更喜欢并置的团队,但我意识到在大型程序中并不总是可能的。 (叹。)
    2. 拥有一个使用看板运行自己的核心程序团队(跨职能业务团队)。 如果需要节奏,请使用一到两周的迭代来解决团队的问题。
    3. 对于技术程序团队,请使用看板运行自己。 解决问题的节奏相同的想法。
    4. 让项目团队使用他们自己的方法来敏捷和精益,认识到他们的工作是减小批处理大小,始终保持可发布状态,并且在进行过程中不会招致任何技术债务。 项目团队在敏捷方法上的自主性越强,彼此之间的协作就越多。 他们将更加自由地探索自己可以做什么。
    5. 让程序架构师(向核心团队代表业务价值)一直在产品中寻找错误实施Conway定律的示例。 这将有助于创造建筑业务价值。 是的,还有更多要做的事情。
    6. 鼓励在功能区域建立实践社区。 鼓励社区之间的异花授粉。 “普通”开发人员和测试人员都需要知道架构师的想法。 开发人员需要知道测试人员正在解决什么问题,等等。 组织和促进CoP可能是一项管理工作。 这可能是程序管理工作。 这是仆人的领导角色。 绝对不是命令和控制角色。 (“星期二下午4点。是时候学习了。”否。)这里的单词是“鼓励”,不是强制性的。
    7. 作为项目经理,您需要知道何时人们需要更多的培训以了解可交付成果或这些交付成果是什么。 他们了解流程吗? 他们了解敏捷吗? 他们了解反馈吗? 球队需要教练吗? 团队是否需要项目管理方面的帮助(是的,团队正在进行项目管理)? 团队在敏捷还是精益方面需要帮助吗? 团队需要人际交往技巧方面的帮助吗? 团队是否需要工程实践方面的帮助,以帮助他们每天左右在代码库中提供干净的功能?

    这些只是您对该程序的可交付成果。 这与您向管理团队提供的内容无关。

    为团队保留这三个词:自治,协作和探索。 团队需要自治。 您关心的是他们的可交付成果。 不是团队处于同步状态。

    您关心团队之间的合作。 您如何鼓励呢? 具有小的功能和拥有明确定义的功能积压和路线图的产品所有者。 团队检查签入完成的功能的频率越高,冲突越少,并且冲突越容易管理。 这样你就会有动力。 我谈到了组织敏捷计划的势头,第3部分,大型计划要求仆人领导

    当团队(包括建筑师)猛增或探索团队认为选项是什么时,就会进行探索。 或者,当团队之间互相交谈以解决问题时。 团队首先可以自己解决问题。 他们确实需要一个小的世界网络,并且知道您希望他们解决他们的问题。 他们不需要解决问题的层次结构。 这些人很聪明。 那不是你为什么雇用他们吗?

    好的,本系列以前的所有文章都是:

    设计敏捷项目,第1部分

    设计敏捷项目,第2部分

    设计敏捷项目,第3部分

    设计敏捷项目,第4部分

    对不起,这个系列花了我很长时间。 旅行和我们的新房子受到干扰。 成为产品负责人是万能的。

    翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2014/05/design-your-agile-project-part-5.html

    项目管理和敏捷项目管理

    展开全文
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空空如也

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