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项目经理( Project Manager ) ,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”(Executive Producer)。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者,项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。 [1] 展开全文
项目经理( Project Manager ) ,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”(Executive Producer)。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者,项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。 [1]
信息
外文名
The project manager
简    称
PM
职    责
项目策划、负责执行
词    性
名词
中文名
项目经理
项目经理能力要求
也就是调动项目组成员以及客户、供应商、职能经理、公职人员等等的工作积极性的能力。人是社会上的人,每个人都有自己的个性,而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的,因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的,有的人是为了钱,有的人是为了学点技术和技能,而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同,为了钱的人如果没有得到他期望的工资,他就会有厌倦情绪;为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪;为了混日子的人,则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此,项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。主要是对项目组成员产生影响的能力。项目经理除了要拥有的、其他员工视为重要的特殊知识,正确的、合法的发布命令之外,还需要适当引导项目组成员的个人后期工作任务,授权他人自由使用资金,提高员工的职位,增加员工的工资的报酬,对成员施加或导致其受到惩罚。并利用员工对某项具体工作的热爱产生相应的激励措施。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力,也就是和其他人之间的友好的人际关系。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引起职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。应变能力是指自然人或法人在外界事物发生改变时,所做出的反应,可能是本能的,也可能是经过大量思考过程后,所做出的决策。
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问答
  • 项目经理

    千次阅读 热门讨论 2016-01-27 19:41:29
    项目经理是啥? 项目经理就是个负责把项目做成的人。

    项目经理是啥?

    项目经理就是个负责把项目做成的人。

    领导、客户、下属都很懒,不仅身体懒,脑筋也懒,要靠项目经理积极地,持之以恒地推动;

    领导、客户、下属都很笨,项目要怎么搞,有哪些步骤,他们没有什么概念,也不愿意多想,要靠项目经理理顺,逐步达成;

    项目总会存在着这样那样的困难,要靠项目经理去协调、想方设法解决;

    ……

    因此,一个项目里面,最重要,最核心的人物就是项目经理。要了解这个项目,第一时间想到找项目经理,找到他,你会知道项目当前进度在哪里,每个人在干啥,下一步是啥,还有哪些里程碑。

    因此,项目经理责任最大,报酬也应该最大。

    项目经理最应该有的特质应该是积极。

    最核心的内容是做成项目,而且要快。

    最容易误解的可能是管理。管理只是做成项目的手段,而不是目的。

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  • 全能项目经理训练营

    万人学习 2015-01-20 17:09:54
    项目管理就是一个大坑,什么都可以放进去! 项目经理就是这个坑的坑主,他需要具备周身刀,并且把把锋利。 本课程为你分享项目经理需要掌握的N多技能。
  • 高级项目经理项目经理的区别

    千次阅读 2019-06-19 11:30:03
    提起项目经理,我们大家都知道,这是一个中层以上的管理岗位,项目经理是需要具有较高素质和能力的管理人员。项目经理不仅要具有管理技能还要具有一定的软技能。在项目管理领域,项目经理也有项目管理员、项目经理...

    提起项目经理,我们大家都知道,这是一个中层以上的管理岗位,项目经理是需要具有较高素质和能力的管理人员。项目经理不仅要具有管理技能还要具有一定的软技能。在项目管理领域,项目经理也有项目管理员、项目经理助理、项目经理、高级项目经理之分。那么很多人问了:项目经理和高级项目经理的区别有什么呢?下面我们给大家介绍一下。

    首先,项目经理是项目管理的从事者。项目经理可以管理单项目、多项目、大型项目。高级项目经理也可以管理多种项目。项目的规模大小也各有不同。

    所以,在多数环境中,项目经理与高级项目经理的定义是比较模糊的。然而根据项目经理的从业年限、持有的资格证书,也会有一些区分。

    如项目经理从业3-5年,是普通项目经理;从业8-10年则可以被认定为高级项目经理。项目管理者从业的年限对于项目经理等级的区分是非常明显的。

    PMP认证(项目管理专业人士资格认证)的证书只有一种,不分证书等级,给认证的人员有很大的便利,不需要再一步步考取。有些项目管理资格证书对于项目经理级别的也是有一定的区分的。如:中国项目管理师认证中的项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师;IPMP认证中的项目经理助理、项目经理、高级项目经理、特级项目经理。

     

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  • 项目经理项目经理的选拔

    千次阅读 2016-03-02 12:56:09
    项目经理的重要性 可以不客气地说:项目经理是整个项目组的灵魂,是项目组中很重要的一个角色,是项目完成与否的核心人物。 无论是对于个体项目开发的时代,还是基于过程的大型项目研发时代,软件项目都必须依靠人...
          项目经理的重要性

          可以不客气地说:项目经理是整个项目组的灵魂,是项目组中很重要的一个角色,是项目完成与否的核心人物。

          无论是对于个体项目开发的时代,还是基于过程的大型项目研发时代,软件项目都必须依靠人来实现管理和监控,这就是“以人为本”。无论管理多么正规,过程是对形式的管理,而内容的管理必须依靠个人的能力。

          由于项目经理这个岗位的特殊性和高要求性,因而,项目经理的合适人选,是大多数软件公司中最难选的也是最难确定的人。许多公司挑选的项目经理在没有合适的人选之前,只能选择“勉强的项目经理”来担当这样的角色。

          项目经理的任职资格

          一、人格魅力

           忠诚

      这里,我把忠诚放在第一位,主要是针对项目组而言的,古有云:“国不可一日无军,军不可一日无帅”。项目经理既然是项目组的核心人物,那么项目经理就不应该是随意更换地,从两个方面来说:一是项目经理对该项目的忠诚,不能在项目尚未完成的时候轻易离开,二是公司给予项目经理的充分信任,在项目尚未完成时不要轻易更换项目经理。

          2002年11月,我就参与了一个项目,该项目从立项开始到详细设计已经换3任项目经理,导致该项目的计划不断延期,并且,不同的项目经理所采用的管理方式不同,造成了资源的极大浪费,项目组军心不稳,做事缓慢。

          所以,我觉得项目经理的任职首先要带有对项目负责的态度,对项目忠诚。

          公正无私

          项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务,那么项目经理就要站在公正无私的立场合理地分配项目组的资源,如人力、物力、财力等,不能因为个人的原因而刻意增减各类资源,

          如2002年初我就参与过一个项目,该项目的项目经理在分配任务时不是按照能力和个人特长来划分,而是以入职长短来分配项目组成员的工作职责,结果造成人员的重叠和项目计划的推延,使得项目组中一部分经验丰富的开发人员流失,导致整个项目的热情不高、无法带动项目研发的积极性,最后不得不重新挑选新的项目经理。如果一个项目经理不能做到公正无私,他就难以服众,无法有效地管理项目组。

          良好的职业道德

          由于项目的特殊性,任一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而,要求项目经理要具有良好的职业道德,时时跟踪和关注项目的进展情况,遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、用户进行充分沟通和协调,共同探讨解决之道方为上策。蓄意隐瞒困难的真相是一种不负责任的态度

          善于学习

          没有人什么都懂,只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是一个项目的核心人物,但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强,因此,项目经理应该要放下架子,善于向别人学习,虚心学习大家的优点,积极收集大家的意见,并集体探讨,不搞一言堂,更不能不懂装懂。

          一个听不进去别人的意见的项目经理,会使整个项目团队的效率很低,项目的质量很差,更甚者,项目在开始运作后,就会因为陷入到大量的纠错改错的泥潭而使整个项目崩溃。

          二、知识素养

          独到见解

          项目经理对所接受的项目要有深刻的认识和理解,能够提出独到的见解,并针对项目实施,提出总体框架和解决方案。这样可以让项目在开始时,可以让整个项目组对项目的总体目标和方向有个理性认识,增强项目组对项目成功的信心。

          我曾参与过一个项目,项目经理在项目开始后,都无法对项目的目标做出一个规划,也没有制定出一套令人信服的方案,使得项目在很长的一段时间内总停留在开始的状态。后来在聘请了一个行业专家才对整个项目做了一个详细的规划。

          知识渊博

          这是的知识渊博是要求项目经理对项目所涉及的方方面面的知识,都要有所涉猎,特别是懂得技术层面上的知识,不要求精通,但是要全面认识和理解。一般情况下,对于一个中小型的项目,不大会在设置了一个项目经理之后,还要安排一个技术负责人的职务。这样做的话很容易造成资源的浪费和项目经理的工作量不饱满。

          假如项目经理对技术不熟悉,那他不能清楚组员到底在做什么、做得怎样,何时完成,结果如何等等,也不容易发出正确的方向性指令,给项目组成员一种“外行领导内行”坏印象。所以,项目经理最好要懂得技术,技术不求精通,但求全面。

          善于分析和解决问题

          项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力,能够通过项目进展过程中的种种不寻常细节发现大问题,在发现问题后又能要果断地采取措施给予解决,而不是延误时机。如果一个项目经理对问题不敏感,不能防微杜渐,在问题发生后,不能采取有效措施给予解决。那么就谁都可以做项目经理了。

          三、管理能力

          具备管理的基本技能与知识

          在岗位设计上,项目经理也属于一个管理岗位,因此,要做一个好的项目经理,他要熟悉项目管理的基础知识和分析方法,并进行必要项目管理的技能训练,既要有管理意识,还要有管理的基本技能,在处理各种突发事件中,作到“心有余且力也有余”。

          很好的沟通与表达能力

          一个项目经理在某种程度上担当着一个协调员的角色,因为,项目经理要和方方面面的人员沟通,这个不仅局限在项目组内的人员之间的沟通,还要涉及到与其他部门或人员之间的沟通与协调。如市场人员、用户、上级主管等等,还要和各个层次的人员打交道,为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如,一个ERP项目的开发与实施,在进行需求分析时,可能要和用户的各种角色如老板、信息主管、现场操作人员等沟通,否则,可能因为很小的问题,你的系统就要失败。

          以上是我的几点意见,供大家参考。当然,项目经理的选拔还要考虑许多的因素,如项目的规模、项目的紧迫性、项目的难易程度、公司的具体要求等等诸多方面。这里就不在一一说明了。

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  • 项目经理之如何做好项目经理

    千次阅读 2016-03-02 12:53:09
    我一直赞同这个观点:“项目经理是干出来的,不是学出来的;是带出来的,不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要。靠干,完全不学,可以出项目经理。但靠学不靠干,...
          我一直赞同这个观点:“项目经理是干出来的,不是学出来的;是带出来的,不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要。靠干,完全不学,可以出项目经理。但靠学不靠干,是绝对出不来项目经理的。光干不学,有可能会出现的情况是,你的能力本来可以做一个大项目经理,但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理,因为你没有理论指导,有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中,作为实施团对整个总结了很多的实践经验,当然这些经验不能作为项目经理的实施准则,或许也存在个人的误解,但是提供出来,以供大家参考。

          一、真正理解项目经理的角色

          对项目经理角色的理解一定要避免两个极端,一种过分强调项目经理的技术能力,认为项目经理应该是团队中技术最强的人,项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理,项目经理必须说“Yes”或“No”,否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力,认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡,协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验,对ERP项目有一个清醒地认识,同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案,在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题,但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通,比如对于项目的网络构架,项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何,项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术,只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力,能够调节整个项目团队的气氛,在遇到挫折时“升温”,在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力,为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时,能够通过各种途径找到问题的答案。
          项目经理跟一般的职业经理人不同,它具有较强的专业性,一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的,项目经理应该是技术和管理的结合。

          二、重视对项目组的管理,奖罚分明。

          在ERP项目的实施中,必须建立一套切实可行的项目管理制度,特别是多方组成的项目团队,更是如此。只有这样,才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度,必须因企业、因项目而异。一般而言,应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度,做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况:一是无项目管理制度,仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度,照搬教条,纸上谈兵,束之高阁。
          项目管理的核心是‘三角平衡’,即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中,往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制,资金的支配权往往不归项目经理,而由公司决定,这样导致公司与项目经理之间的责任不清,对于某些制度也无法贯彻执行,不能很好地实现项目经理负责制。
          为了组建一个和谐的团队,项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
    另外,项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象,项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时,便于队员在工作过程中形成竞争,以及合理安排期间性休假。

          三、计划、计划、计划

          几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨,随意性大,可操作性差,因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略,落实不足),没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划,甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式,其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足,不能维护项目计划的严肃性。
          再完美的计划也会时常遭遇不测,但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设,避免安于项目现状,在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化,计划没有变化快,关键是计划能够跟上变化。
          在项目的实施过程中,经常会将整个项目分成若干个小的项目,项目经理应有效的利用好时间,做到各个项目之间的有效、合理衔接,保持整体计划的合理性和连贯性。
          项目计划粗细程度,是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大,但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内目前的状况,个人看法,3个月以下的项目应细到人天,至少2~3人天;半年以上的项目,至少应到人周。

          四、真正理解“一把手工程”

          ERP项目的实施是一把手工程,这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”,并且运用的特别好,比如:由总经理召开会议、成立项目小组等等,但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用,使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用,应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”,并且进行简短的交流,听取“一把手”对于项目的看法,在必要时提议“一把手”召开会议。同时,对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流,以获取支持、理解和资源的调配。

          五、不要吝惜在培训上花的时间,进行二次、三次培训都不为过。

          培训是项目实施的一个重要环节,目前国内单位(特别是大型国营单位)的人员素质比较低,对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时,应该分层次、分阶段的进行培训,不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终,并且应做好适合用户水平的操作手册,必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了,我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目,任何人都代替不了。

          六、进行原型测试,做好一个理论和实践都可行的实施方案。

    不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上,否则即使你的方法再好,也不可能达到良好的效果。所以在实施之前,应该进行充分的系统分析和调研,充分听取各个层次人员的意见,多方搜集资料,并且进行多角度的原型测试,在项目小组(包括ERP单位方)同意的基础上,才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

          七、合理的降低客户的需求

          任何软件都不是万能的,都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中,应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户,只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程,结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病,更是不愿接受用户的指责。其实,这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子,其结果只能是使用户对你造成误解,和对公司的不信任。
          由于各种各样的原因,在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西,但是,企业难于在短时间改变现有的做法,这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然,应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例,这是最好的结果。
    对待客户需求方面也应该讲求80/20原则,不能一味的降低客户需求,试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了,还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求,应该是在解决了百分之八十以上的基础上,或解决了企业主要需求的基础上,对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中,我们不能承诺能够解决客户的所有需求,如果一个软件能够解决客户的所有需求,那我们的实施也就不费力了,也就不需要讲求那么多的实施方法了,企业实施ERP也就不需要咨询了。
          上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解,当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功,而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。 

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空空如也

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