精华内容
下载资源
问答
  • 2020-09-16 18:54:46

    项目管理第六章项目进度管理

    1. 项目进度管理:进度管理说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果,是一种用于沟通和管理相关方期望的工具,为绩效报告提供了依据。其过程包括:

      1. 规划进度管理:为规划、收集、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的的过程。
      2. 定义活动:识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
      3. 排列活动顺序:识别和记录项目活动之间的关系的过程。
      4. 估算活动持续时间:根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
      5. 制定进度计划:分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度、制约因素,创建项目进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。
      6. 控制进度:监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
    2. 进度计划方法:例如关键路径法或敏捷方法。

    3. 进度管理的发展趋势和新兴实践:应对环境变化,根据具体情境有效采用和裁剪开发实践就日益重要。新兴实践包括:

      1. 具有未完项的迭代型进度计划
      2. 按需进度计划

    规划进度管理

    规划进度管理的输入:

    1.项目章程,2.项目管理计划,3.事业环境因素,4.组织过程资产

    规划进度管理的工具与技术:

    1.专家判断,2.数据分析,3.会议

    规划进度管理的输出:

    进度管理计划

    1. 进度管理计划:项目管理计划的组成部分,确定进度计划的编制方法和工具,为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动,进度管理计划会规定:

      1. 项目进度模型制定:需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
      2. 进度计划的发布和迭代长度:使用适应型生命周期时,应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间,它可以推动团队先处理基本功能,然后在时间允许的情况下再处理其他功能,从而尽可能减少范围蔓延。
      3. 准确度:准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间,以及允许的应急储备数量。
      4. 计量单位:需要规定每种资源的计量单位,例如,用于测量时间的人时数、人天数或周数,用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
      5. 组织程序链接:工作分解结构(WBS)为进度管理计划提供了框架,保证了与估算及相应进度计划的协调性。
      6. 项目进度模型维护:需要规定在项目执行期间,将如何在进度模型中更新项目状态,记录项目进展。
      7. 控制临界值:可能需要规定偏差临界值,用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
      8. 绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。例如,进度管理计划可能规定:
        1. 确定完成百分比的规则;
        2. EVM技术,如基准法、固定公式法、完成百分比法等。
        3. 进度绩效测量指标,如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI),用来评价偏离原始进度基准的程度。
      9. 报告格式:需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

    定义活动

    1. 定义活动:识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。

      1. 工作包:WBS底层的可交付成果
      2. 活动:为完成工作包而必须开展的工作
        1. 活动是对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

    定义活动的输入:

    1.项目管理计划,2.事业环境因素,3.组织过程资产

    定义活动的工具与技术:

    1.专家判断,2.分解,3.滚动式规划,4.会议

    1. 分解:把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分,即活动为完成工作包而必须开展的工作,定义活动过程最终输出的是活动,而非可交付成果,WBS中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果,让团队成员参与分解,有助于得到更好、更准确的结果。

    2. 滚动式规划(迭代式规划技术):一种渐进明细的规划方式。

      1. 对近期的工作,在WBS的低层次上进行详细规划
      2. 对远期的工作,在WBS的高层次上进行粗略规划
      3. 对下一两期的工作,则在当期工作接近完成时进行详细规划

    定义活动的输出:

    1.活动清单,2.活动属性,3.里程碑清单,4.变更请求,5.项目管理计划更新

    1. 活动清单:包含项目所需的进度活动。

    2. 活动属性:是指每项活动所具有的多重属性,随着时间演进。

      1. 初始阶段:活动标识、WBS标识和活动标签或名称。
      2. 编制完成:活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
      3. 活动属性可用于识别开展工作的地点、编写项目日历、以及相关的活动类型。
      4. 根据活动属性,可以对进度活动进行选择、排序和分类
    3. 活动类型:

      1. 依附型活动,人力投入量(LOE)
      2. 独立型活动,分立型投入(DE)
      3. 支持型活动,分推型投入(AE)
    4. 里程碑清单:里程碑是项目中的重要时点或事件,里程碑持续时间为零,代表一个时间点。里程碑清单列出了所有里程碑。指明每个里程碑是:强制性的(如合同要求的),选择性的(比如根据历史信息确定的)

    排列活动顺序

    1. 排列活动顺序:定义工作之间的逻辑关系。在所有制约因素下获得最高的效率。为了使项目进度计划现实、可行,可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。排列活动顺序旨在将项目活动列表转化为图表,作为发布进度基准的第一步。

    排列活动顺序的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3.事业环境因素,4.组织过程资产

    排列活动顺序的工具与技术:

    1.紧前关系绘图法,2.确定和整合依赖关系,3.提前量和滞后量,4.项目管理信息系统

    1. 紧前关系绘图法(PDM):是大多数项目进度网络图所使用的绘制法用于关键路径法(CPM),用方框或矩形(称为节点Nodes)表示活动,用箭线连接活动。,用箭线表示活动之间的逻辑关系,这种技术又称为节点法(AON)。
      1. PDM包括四种依赖关系或逻辑关系:完成到开始(FS),完成到完成(FF),开始到开始(SS)开始到完成(SF)。
    2. 确定和整合依赖关系:
      1. 强制性依赖关系(硬逻辑/硬依赖):先有竖向支撑撑体系,再有横向受力体系,往往与客观限制有关。
      2. 外部逻辑(项目团队不可控):项目活动与非项目活动之间的依赖关系,如只有天气合适,才适合滑雪
      3. 内部逻辑(项目团队可控):项目活动之间的紧前关系,如软件代码编写完成,才能对其测试
      4. 选择性依赖关系(首选逻辑/优选逻辑/软逻辑):可以先高尔夫,再游泳,也可反之进行
    3. 提前和滞后量:项目团队应该明确哪些逻辑关系中需要加入提前或者滞后量,以准确的表示活动之间的逻辑关系。
      1. 提前量是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。
      2. 滞后量是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量。
    4. 箭线绘图法(ADM):1.双代号、AOA,2、只有F-S表达的清楚,3、有虚活动

    排列活动顺序的输出:

    1.项目进度网络图,2.项目文件更新

    估算活动持续时间

    1. 估算活动持续时间:根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数(也叫工期)。
      1. 需要依据活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量以及资源日历等来进行估算。
      2. 应该由最熟悉具体活动的个人或小组,来提供估算的各种输入(估算是专家的工作)。
      3. 估算是渐进明细的,准确性和质量会逐步提高,这取决于输入数据的数量和质量。
    2. 估算持续时间所需考虑的因素:
      1. 收益递减率:其他因素不变的情况下,增加一个用于确定单位产出所需投入的因素会最终达到临界点,该点以后的输出会随着增加这个因素而减少。

      2. 资源数量:增加两倍资源数量,不一定能够缩短一半时间,因为可能会因风险而造成持续时间增加。

      3. 技术进步:考虑技术的进步,会带来持续时间和资源需求的改变。

      4. 员工激励:项目经理要理解“学生综合征”和“帕金森定律”。

        1. 学生综合征:又称拖延症,人们只有在最后的一刻,即快到期限时才会全力以赴。
        2. 帕金森定律··只要还有时间,工作就会不断扩展,直到用完所有时间。

    估算活动持续时间的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3事业环境因素,4.组织过程资产

    估算活动持续时间的工具与技术:

    1.专家判断,2.类比估算,3.参数估算,4.三点估算,5.自下而上估算,6.数据分析,7.决策,8.会议

    1. 类比估算:使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间或成本。
      1. 粗略的估算方法,在项目详细信息不足时,如项目早期阶段,常使用这种技术

      2. 成本低、耗时少、但准确性也较低

      3. 类比估算在以下情况下最可靠:

        1. 以往活动在本质上而不只是表面上类似
        2. 从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识
    2. 参数估算:利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于:
      1. 参数模型的成熟度
      2. 基础数据的可靠性
      3. 生产率:生产单位成果单位资源所需要花费的时间,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量
    3. 三点估算:通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性。
      1. 历史数据不充分或者使用判断数据时,使用三角分布。默认使用贝塔分布计算。
      2. 三角分布te=(to+tm+tp)/3
      3. 贝塔分布te=(to+4tm+tp)/6
    4. 自下而上的估算:通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
      1. 如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算,则应将活动中的工作进一步细化,然后估算具体的持续时间,接着再汇总这些资源需求估算,得到每个活动的持续时间
    5. 数据分析(储备分析):在进行持续时间估算时,需要考虑应急储备(时间储备或缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对进度方面的不确定性。
      1. 承认进度风险,应对进度方面的不确定性。
      2. 随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备,应该在进度文件中清楚地列出应急储备。
      3. 应急储备:“已知-未知”风险
      4. 管理储备:“未知-未知”风险

    估算活动持续时间的输出:

    1.持续时间估算,2.估算依据,3.项目文件更新

    1. 活动持续时间估算:
      1. 是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计。
      2. 不包括任何时间滞后量。
      3. 可以指出一定的变动区间:超过3周的概率为15%,1周±1天。

    制定进度计划

    制定进度计划的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3.协议,4.事业环境因素,5.组织过程资产

    制定进度计划的工具与技术:

    1.进度网络分析,2.关键路径法,3.资源优化,4.数据分析,5.提前量和滞后量,6.进度压缩,7.项目管理信息系统,8.敏捷发布规划

    1. 进度网络分析:通过多种分析技术,如关键路径法、资源优化技术和建模技术等,其他的分析包括:

      1. 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时,评估汇总进度储备的必要性,以减少出现进度落后的可能性。
      2. 审查网络,关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动,是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
    2. 关键路径法:不考虑任何资源限制的情况下,沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析,计算全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。

      1. 网络图中最长工期的那条路线,决定项目最短的完成时间。

      2. 在关键路径上的进度活动叫“关键活动”。

      3. 网络图中可能有多条次关键路径。

      4. 关键路径上的总浮动时间最少,通常为零。

      5. 次关键路径:时间长度与关键路线最为接近的那条路线。

        1. 如关键路径缩短,或次关键路径延长,那次关键路径就会变成关键路径
        2. 两者的长度越是接近,项目的风险就越大
        3. 项目经理应该把精力放在关键路径和次关键路径上,以确保项目的完工日期不被拖延
      6. 总浮动时间:在任一网络路径上,进度活动可以从最早开始日期,推迟或延迟的时间,而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素,就是总浮动时间或进度灵活性

      7. 自由浮动时间:不影响后续活动的前提下,可以浮动的时间

        1. 浮动时间的计算:
          1. ES:最早开始日期
          2. EF:最早结束日期
          3. DU:活动历时
          4. LS:最晚开始日期
          5. LF:最晚结束日期
          6. TF:总时差
          7. 相关公式:EP=ES+DU-1,TF=LF-EF,LS=ES+TF,Is=取最大值(前置活动的EF)+1,LF-取最小信(后续活动的LS)-1
    3. 关键路径的总浮动时间为负,说明持续时间和逻辑关系违反了决定最晚结束的强制日期,例如活动C的持续时间为11天,但是最晚结束的强制日期是第15天,需要进行活动压缩一天。

    4. 关键路径的总浮动时间为正,说明逆推使用的强制日期晚于正推得出的最早结束日期。比如:在合同中签订项目交付时32天,则用逆推发得出正的浮动时间。

    5. 资源优化技术:根据资源供需情况,来调整进度模型。

      1. 资源平衡(调整开始和完成日期):

        1. 资源时间数量有限,或被过度分配
        2. 资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长
      2. 资源平滑(在自由和总浮动时间内调整):

        1. 对进度模型中的活动进行调整,使项目资源需求不超过预定的资源限制
        2. 资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟
        3. 资源平滑无法实现所有资源的优化
    6. 数据分析:

      1. 假设情景分析:对各种情景进行评估,预测他们对项目目标的影响
        1. 可以根据假设情况分析的结果,来评估项目进度计划在不利条件下的可行性,以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急储备和应对计划。
      2. 模拟:把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法,以评估它们对项目目标的潜在影响。
        1. 最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析,是一种使用随机抽样统计来估算概率分布的计算方法。
    7. 进度压缩:是指在不改变项目范围的前提下,缩短项目的进度时间,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括:

      1. 赶工:通过权衡成本与进度,确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度,只适合于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动,赶工并非总是切实可行的,它可能导致风险和/或成本的增加。
      2. 快速跟进:把正常情况下按顺序执行的活动或阶段改为至少是部分并行开展可能造成返工和风险的增加,只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。
    8. 敏捷发布规划:基于项目路线图和产品发展愿景,提供了高度概括的发布进度时间轴。确定发布的迭代和冲刺次数,使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容。

    制定进度计划的输出:

    1.进度基准,2.项目进度计划,3.进度数据,4.项目日历,5.变更请求,6.项目管理计划更新,7.项目文件更新

    1. 项目进度计划:至少要包括每项活动的计划开始日期与计划结束日期,即使在早期阶段就进行了资源规划,在未确认资源分配和计划开始、计划结束日期之前,项目进度计划(有时被称为主进度计划或里程碑进度计划)都只是初步的。虽然项目进度计划可用列表形式,但图形方式更常见,例如:横道图、里程碑图、项目进度网络图。
      1. 横道图:“甘特图”、“概括性进度计划”

      2. 可以显示活动历时长失

      3. 适合向管理层汇报

      4. 详细进度计划:

      5. 纯逻辑图,只有时间刻度

      6. 逻辑横道图:有时间刻度

      7. 时标逻辑图:有时间刻度,持续时间和逻辑关系

    2. 进度数据:
      1. 用以描述和控制进度计划的信息集合,至少包括:进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素。
    3. 项目日历:规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。
      1. 把可用和不可用的时间段区分开。
      2. 编制项目进度计划可能需要不止一个项目日历。
      3. 项目日历需要更新。

    控制进度

    1. 控制进度(ControlSchedule):监督项目活动状态,更新项目进展、管理进度基准变更,以实现计划。

      1. 判断项目进度的当前状态
      2. 对引起进度变更的因素施加影响
      3. 确定项目进度是否已经发生变更
      4. 在变更实际发生时对其进行管理
      5. 控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分
    2. 敏捷方法的控制进度:

      1. 通过比较上个周期已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值,判断项目当前状态
      2. 实施回顾性审查,以便纠正与改进过程
      3. 对剩余工作计划重新进行优先级排序
      4. 确定每次达代时间内可交付成果的生成、核实和验收的速度
      5. 确定项目进度已经发生变更
      6. 在变更实际发生时对其进行管理

    控制进度的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3.工作绩效数据,4、组织过程资产

    控制进度的工具与技术:

    1.数据分析,2.关键路径法,3.项目管理信息系统,4.资源优化,5.提前量和滞后,6进度压缩

    1. 数据分析:

      1. 挣值分析:进度绩效测量指标用于评价偏离初始进度基准的程度。
      2. 绩效审查:根据进度基准,测量、对比和分析进度绩效,如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
      3. 趋势分析:检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化,有助于理解目前绩效和未来绩效目标。
      4. 偏差分析:关注实际开始和完成日期与计划的偏离,实际持续时间与计划的差异,以及浮动时间的偏差。
      5. 假设情景分析:对各种情景进行评估,促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
      6. 迭代燃尽图:追踪迭代未完项中尚待完成的工作,基于迭代规划中确定的工作,分析与理想燃尽图的偏差。
    2. 控制进度作用:

      1. 进度控制的重要工作之一,决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。
      2. 非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误,可能并不会对整体项目进度产生影响。
      3. 某个关键路径或次关键路径的少许延误,却可能需要立即采取行动。

    控制进度的输出:

    1.工作绩效信息,2.进度预测,3.变更请求,4.项目管理计划更新,5.项目文件更新

    更多相关内容
  • 项目进度管理Excel系统,操作简单,方便快捷,只填写任务内容、开始日期、结束日期、完成率(至当日),其他的进度图就会自动更新
  • JSP项目进度管理系统 是一套完善的web设计系统,对理解JSP java编程开发语言有帮助,系统具有完整的源代码和数据库,系统主要采用B/S模式开发。 二、功能介绍 (1)基本信息管理模块:包括项目有关成员信息管理和项目...
  • 功能有: 项目任务:甘特图筛选 甘特图列表 详细查询 任务提醒 添加任务 用户管理:用户列表 添加用户 数据备份 修改密码
  • 项目进度管理系统_①软件设计初体验。项目进度管理系统_②邂逅MYSQL数据库。项目进度管理系统_③MYSQL字段的那点事。项目进度管理系统_④登录界面设计与代码编写。项目进度管理系统_⑤管理系统主界面设计与代码讲解...
  • 项目进度管理 选择、案例、论文,重要程度5颗星 主要考计算
  • 项目进度管理与控制
  • 项目进度管理模板自动生成甘特图,Excel格式,自动生成进度管控图,实际工作中使用的工具,具有很强的实用价值
  • 项目进度管理表【进度管理在软件项目中的应用实践】.docx项目进度管理表【进度管理在软件项目中的应用实践】.docx项目进度管理表【进度管理在软件项目中的应用实践】.docx项目进度管理表【进度管理在软件项目中的...
  • 项目进度管理至今仍是管理领域的炙手可热的话题,并没有因为进度管理技术的成熟而有所降温。企业管理者仍然面临着对进度管理的种种困惑:项目计划如何才能真正的发挥作用,而不成为挂在墙上的样板图?如何才能既及时...
  • 项目管理知识体系指南(PMBOK英文第六版)课件第六章项目进度管理第二部分
  • 第06章 项目进度管理 练习题.pdf
  • 筑筑工程施工项目进度管理软件,是筑筑科技为工程施工企业打造的一款以项目进度管理为核心的工程项目管理软件,围绕工程进度进行管理,实时掌握工程项目施工进度,确保工期目
  • 通过思维导图方式,对项目进度管理进行了详细解读,对项目进度管理的规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度7个过程的输入、工具和技术、输出三个方面逐层...
  • 在市场经济条件下,对电力建设工程的管理要求越来越严格,为了适应时代和企业发展的要求,必须在电力建设工程中,充分运用项目进度管理的相关理论,指导工程进度计划的编制和落实,保证电力建设工程按期按质完成。
  • 运用动态规划的思想和网络计划的方法,利用马尔可夫链模型和甘特图进行IT项目进度预测,包括并行进度的预测,构建了一个并行的IT项目进度马尔可夫链预测模型。该方法运用动态规划的分阶段思想,把马尔可夫链和甘特图运用...
  • 项目进度管理知识研究, 项目进度管理国外现状,项目进度管理国内现状
  • 信息系统项目管理师论文-项目进度管理,背下来至少50分,有摘要,有实例、有论文
  • 项目管理进度表模板(全流程
  • 工程项目管理04(工程项目进度管理)
  • 16份企业项目计划进度管理甘特图excel模板,excel也能做甘特图,最全自动的甘特图。
  • 建软项目进度管理软件运用甘特图或者工程计划编制横道图的编制来直接展示进度,并提供全局化管控来进行进度款等相关数据的流转。建软项目进度管理软件能够通过BPM工作流和自定
  • 工程项目进度管理,工程项目进度管理课件,工程项目进度管理PPT
  • PMP第六节:项目进度管理

    千次阅读 2021-11-12 23:16:35
    六·项目进度管理 1·概述 项目是临时性的工作,项目进度管理旨在规定的时间内完成项目。 项目进度管理可概述为:在工作分解结构的基础上,针对交付工作包的需要。列出为完成项目而必须进行的全部活动,然后分析这些...

    六·项目进度管理
    1·概述
    项目是临时性的工作,项目进度管理旨在规定的时间内完成项目。
    项目进度管理可概述为:在工作分解结构的基础上,针对交付工作包的需要。列出为完成项目而必须进行的全部活动,然后分析这些活动之间的逻辑关系,估算各活动所需要的持续时间,制定项目进度计划,并随同项目执行对进度绩效进行监控。
    包括六个过程:{
    1规划进度管理:编制作为项目管理计划组成部分的进度管理计划,进度管理计划是各 种进度管理工作的依据。(定计划)
    2定义活动:弄清楚必须做哪些进度活动才能完成WBS中的工作包以及更高层的可交 付成果。(搞清楚怎么把细分任务都做完)
    3排列活动顺序:弄清楚活动间的逻辑关系,并用网络图表述这些逻辑工作流(梳理关 系)
    4估算活动持续时间:根据情况,估算活动工期
    5制定进度计划:分析前三个过程的成果(做哪些活动,活动间关系,活动工期),考 虑制约因素,编制项目进度计划
    6控制进度:与项目进度计划对照,监督执行情况,发现偏差,提出变更请求
    }

    考生必须掌握手工绘制网络图的方法,手工计算可持续实践(工期),活动开始与结束时间、浮动时间等的方法。

    2·各过程的输入输出
    1·概述
    在这里插入图片描述

    2·规划进度管理
    在项目章程的指导下,参考项目管理计划中已有的范围管理计划和开发方法,编制进度管理计划。
    3·定义活动
    根据进度管理计划和范围基准中的工作包分解为进度活动(在工作包的学习中,我们说过工作包是最小的可交付成果,如果再分解就是进度活动,现在可以理解了),分解进度活动,得到活动清单,活动属性和里程碑清单,他们将作为项目文件用作后续相关过程的输入。
    (在项目基准被批准后,重复开展定义活动过程,可能提出变更请求,如要求修改WBS等)
    4·排列活动顺序
    根据进度管理计划和范围基准,对活动清单中的活动,依据活动属性进行排序,编制项目进度网络图,需要依据里程碑清单在进度网络图中标出里程碑。
    5·估算活动持续时间
    根据进度管理计划和范围基准以及活动清单、活动属性、里程碑清单等项目文件。来估算活动持续时间,得到持续时间估算和估算依据。
    注意:
    因为资源配置情况对活动持续时间有重要影响,所以还需要来自项目资源管理中的相关项目文件:{资源需求,资源分解结构,资源日历,项目团队派工单}
    得到的持续时间估算,需要在项目风险管理中分析风险情况,分析结构写入风险登记册(项目文件)
    估算持续时间时,需要考虑各种假设条件和制约因素,所以会用到假设日志。
    重复开展本过程时,要参考经验教训登记册中的经验教训。
    6·制定进度计划
    根据进度管理计划和范围基准,把定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间这三项的输出综合起来,编制出项目进度计划,同时形成配套的支持文件进度数据和项目日历。
    接着,把高层次进度计划报给领导审批,得到进度基准,进度基准和范围基准一样,都是项目管理计划的组成部分。
    进度计划必须有资源保证,因此需要项目资源管理估算活动资源过程和获取资源过程的相关项目文件,包括:{资源需求、资源日历、项目团队派工单}
    编制出进度计划初稿后,需要项目风险管理分析风险,把分析结果写入风险登记册,有必要再据此调整进度计划
    编制进度计划时,需要考虑各种假设条件和制约因素,所以会用到假设日志。
    重复开展本过程时,要参考经验教训登记册中的经验教训,并可能提出变更请求。
    7·控制进度
    把体现在工作绩效数据中的进度实际绩效与体现在项目管理计划(进度管理计划、范围基准、进度基准、绩效测量基准)和各个项目文件(项目进度计划、进度数据、项目日历、资源日历)中的计划要求进行比较,发现进度绩效偏差,并记录在工作绩效信息中,同时,对未来的进度绩效做出预测,得到进度预测,如果预测不理想或偏差大,就提出变更请求。
    重复开展本过程时,要参考经验教训登记册中的经验教训,并可能提出变更请求。

    3·各过程的主要工作和成果
    1·规划进度管理
    规划进度管理过程旨在编制进度管理计划,规定项目进度管理工作必须遵守的程序和方法。
    进度管理计划的主要内容包括:{
    1·进度模型的制定方法;
    2·进度计划的发布周期;指定发布进度的时间间隔,例如凉州
    3·准确程度;工期的准确程度和允许误差
    4·计量单位;计算资源数量、活动数量与工期的单位
    5·组织程序链接;衔接进度管理与执行组织的管理系统
    6·进度模型(计划)维护;如何把实际进度带入进度计划中,例如每两周更新一次进 度计划。
    7·控制临界值;允许出现的最大进度偏差是多少
    8·绩效测量规则:考核进度绩效的规则
    9·报告格式;各种进度绩效报告的格式与内容
    }
    把有关数据输入进度模型,即可自动生成进度计划,有时可以把进度模型理解成进度计划。

    2·定义活动和排列活动顺序
    定义活动旨在把工作包分解成进度活动,列出进度活动的属性,确定里程碑;
    排列活动顺序则基于定义活动的成果,绘制进度网络图,进度网络图用来做项目活动排序,表明项目从开始到结束的活动流,是项目各个活动之间逻辑关系的图示。

    在进度网络图添加上活动持续时间估算后,网络图就可以用于计算各条路径的工期和项目总工期。
    网络图的类别:{
    节点图:节点表示活动,箭线连接活动,表示逻辑关系
    逻辑横道图:在传统横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线。
    }
    网络图四中逻辑关系:{
    完成到开始关系FS:紧前活动完成后,紧后活动才能开始
    完成到完成关系FF:紧前活动完成后,紧后活动才能完成
    开始到开始关系SS:紧前活动开始后,紧后活动才能开始
    开始到完成关系SF:紧前活动开始后,紧后活动才能完成
    }
    注意时间上可能存在提前量和滞后量,比如
    FS-3(紧前活动完成三天前,紧后活动就能开始)
    FF+4(金钱活动完成后四天后,紧后活动才能完成)

    活动之间的关系,可能是强制性或是选择性的:{
    强制性关系,硬逻辑关系,是由活动的内在性质决定的,或者法律合同强制的。
    选择性关系:软逻辑关系,项目团队根据自己的偏好自行选择的逻辑关系,完全有团队掌控进行安排。
    }
    进行活动排序,要重点针对相互之间具有软逻辑关系的活动,一边缩短项目工期
    活动关系也可以是外部关系或内部关系:外部关系是外部第三方关系,项目团队可以对外部关系施加部分影响,但无法掌控。内部关系是项目自己内部的逻辑联系。

    进度网络图可能存在路径汇聚或路径分支:{
    路径汇聚:一个紧后活动前面有多个路径,不能按时开始的概率变大(多个紧前活动导致风险加大)
    路径分支:一个紧前活动后面有多个路径,延误的后果更严重(一旦延误,多个紧后任务都受影响)
    }

    在这里插入图片描述
    3·估算活动持续时间
    一个活动需要多少时间完成,取决于活动的性质和活动的资源配置情况。
    应先计算出活动所需工时数,根据资源可用性,计算出该活动所需的持续时间。
    例如:某活动需要100工时,2人可用,每周分别为项目工作10小时,那么该活动的持续时间就是100工时 / 20小时(2人每周工时总和) = 5周。
    考虑到活动风险,估算的结果可以是一个区间,比如上下浮动2天,估算结果也可以用概率表示某个时间段,如有80%概率在10天内完成。
    由团队员工来估算活动持续时间,由项目经理来估算工期
    估算活动持续时间,输出的不只是活动的估算时间,还包括阶段和项目的时间,因为随着活动时间估算的调整,阶段和项目的时间也会调整。
    4·制定进度
    制定进度就是根据定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间三个过程的成果综合起来,编制出项目进度计划。把其中高层次的进度计划上报审批,形成进度基准。
    编制进度计划同时,还要编制项目日历,确定项目的工作日和非工作日,比如周末,法定假日等。(就是在日历上动态的填充项目进度)
    项目进度计划通常包括详细进度计划、概括性进度计划、里程碑进度计划,从而构成从低到高,从详细到粗略的层级结构,。
    高级管理层批准的是概括性进度计划和里程碑进度计划,形成进度基准。

    概括性进度计划:针对汇总活动,用传统的横道图编制,对每个概括性活动都画一条横道,用横道长短表示持续时间,概括性活动是至少由两个进度活动组成的更大的活动。
    概括性进度计划比详细计划更高层次。

    里程碑进度计划:又称主进度计划、控制性进度计划或一级进度计划,其中只列出里程碑的计划实现时间。里程碑既可以是项目开始或结束的标志,也可以是中间的一系列活动完成、一定阶段结束的标志。里程碑没有工期,是项目中的重要时点事件。
    与网络图不同,传统的横道图不是用来表示逻辑关系的,是用来追踪活动进度安排和实际的进度绩效的,在横道图中,可以用不同颜色的横道来表示某个活动的计划进度和随时间推移的实际进度,使人们一目了然的看到活动进展情况。

    横道图优势:追踪活动进度
    里程碑优势:概述项目进展情况
    5·控制进度
    控制进度旨在把实际进度绩效与进度计划中的要求比较,发现记录,反洗偏差,提出必要的变更请求。
    控制进度与控制成本过程紧密联系,需要借助挣值管理方法实现,挣值方法将在7章讨论。
    4·各过程的工具与技术
    1规划进度管理
    通过备选方案分析多种可用的进度管理方法,做出选择,召开会议,采用专家判断
    2定义活动
    使用分解技术,把工作包分解成活动,不是所有工作包都要一次分解到位,对近期要完成的工作包做详细分解,对远期工作包做粗略分解,以后再逐渐细化。分解需要会议和专家判断

    3排列活动顺序
    使用紧前关系绘图法(又叫节点法)绘制进度网络图,通过确定和整合依赖关系来区分强制、选择、外部、内部依赖关系,在进度网络图中需考虑活动之间的提前量和滞后量。
    项目管理信息系统中的进度计划编制软件有助于更有效的生成进度网络图。
    活动关系图绘制:

    目前主要使用节点法,箭线法因已经取消考试内容,用于比较参考
    排列活动关系,用节点法
    估算活动时间,用横道图

    网络图中不要出现悬挂节点,即没有前后关系的孤独节点,如果有多个开始节点和结束节点,则应该在外侧再加入一个总开始节点和总结束节点。
    4估算活动持续时间
    四种常用估算技术:类比估算、自下而上估算、参数估算、三点估算;
    1·类比估算
    根据过去类似项目或活动的实际工期,来估算本项目、阶段或活动的工期。
    2·自下而上估算
    对比WBS底层要素进行估算,铸成向上汇总。
    3·参数估算
    数学模型法,基于大量的历史数据,把决定项目工期的各种参数理出来,找出数学关系,建立公式计算。
    常见的两种估算方法是回归分析(根据多个自变量来估算一个因变量工期)和学习曲线(增加经验积累后,生产产品的工期会有规律的减少)。
    4·三点估算
    重点
    三点估算又叫PERT估算,估算时考虑三种情况(最坏、一般、最好),得出三种工期,据此计算出期望工期(平均工期)。
    在这里插入图片描述

    Pert公式计算出的平均工期,
    工期落在平均工期内的概率是50%
    工期落在平均工期一个标准差的概率是68.26%
    工期落在平均工期两个标准差的概率是95.46%
    工期落在平均工期三个标准差的概率是99.73%
    这几个概率要背下来。
    如果用一个标准差来估算工期,工期就是在平均工期加减一个标准差的区间内;
    如果两个标准差估算,则是平均工期加减两个标准差的区间内,以此类推。

    在这里插入图片描述

    项目平均工期 = 一条路径上全部活动平均工期之和
    项目工期标准差 = 活动的方差之和开平方
    有这两个参数 可以 计算项目工期的区间。

    5·数据分析
    利用储备分析,对项目中可能的风险进行一定的进度管理储备(只能针对整个项目预留进度储备,不能针对活动或阶段)(理解:多留点项目时间抗风险,防止干不完)

    6·决策
    提高估算的准确性,组织一群人通过决策估算活动工期,比如投票

    德尔菲投票技术:将专家分散在不同物理地点与主持人单线联系,专家间完全背靠背不能讨论,一人一票不许弃权,多轮重复,直到意见达成一致,如果后一轮投票意见比前一轮更分散,则此次德尔菲技术应用无效。

    5定制进度计划
    此过程使用了八种工具:{
    六种进度网络分析技术:{
    1进度网络分析:{
    2关键路径法
    3资源优化
    4数据分析
    5提前量与滞后量
    6进度压缩
    }
    }
    两种工具:{
    7项目管理信息系统:用于编制进度计划的软件
    8敏捷发布规划
    }
    }

    1·关键路径法
    是指不考虑资源限制和完工时间强制的情况,计算个活动理论上的开始结束时间。
    顺时针推算,计算出各个活动的最早开始时间和最早结束时间以及完工时间
    逆时针推算,计算出各个活动的最晚开始时间和最晚结束时间以及完工时间
    推算完可以找出项目的最关键路径,关键路径是项目中总工期最长的路径,决定这项目的最短工期。

    2·资源优化
    关键路径法编制出理论可行的进度计划后,考虑资源限制,调整项目进度计划,计算实际的工期。

    3·提前量与滞后量和进度压缩
    实际上可行的进度计划也不一定就是最优的,可能还需要缩短工期,可以通过增加活动间的时间提前量,减少滞后量来缩短工期,但这样会导致风险增加,所以要同时考虑控制风险。

    4·数据分析
    两种数据分析:{
    假设情景分析:假设有某种不利情况发生,考察项目进度计划的可行性
    蒙特卡洛模拟:电脑计算模拟实施项目多次,计算全部可能工期及分布概率,得到项目工期概率分布图
    }

    5·敏捷发布规划
    适用于敏捷项目的进度计划编制方法,现制定里程碑计划及发布时间,再指定迭代次数和时间,然后由团队编制每个迭代的进度计划。
    6控制进度
    控制进度中,要考察项目的进度绩效,分析偏差并预测未来绩效,解决偏差及不利绩效。

    展开全文
  • 文章目录一、项目进度管理概述二、规划项目进度管理1、规划项目进度管理的输入2、规划项目进度管理的工具与技术3、规划项目进度管理的输出三、定义活动1、定义活动的输入2、定义活动的工具与技术3、定义活动的输出四...

    一、项目进度管理概述

    项目进度管理:包括为管理项目按时完成所需的7个过程:

    1. 规划进度管理过程,制定政策、程序和文档以管理项目进度;
    2. 定义活动过程,识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动;
    3. 排列活动顺序过程,识别和记录项目活动之间的关系;
    4. 估算活动资源过程,估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。
    5. 估算活动持续时间过程,根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工期;
    6. 制定进度计划过程,分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型;
    7. 控制进度过程,监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更,以实现计划。

    二、规划项目进度管理

    规划项目进度管理:为实施项目进度管理制定政策、程序,并形成文档化的项目进度管理计划的过程。

    • 主要作用:为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
    • 包括:项目进度管理过程及其相关的工具和技术,还应包括合适的控制临界值,还可以规定如何报告和评估进度紧急情况。

    1、规划项目进度管理的输入

    规划项目进度管理的输入:

    (1)项目管理计划

    • 用于制定进度管理计划的信息包括,但不限于:
      • 范围基准。范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典,用于定义活动、持续时间估算和进度管理。
      • 其他信息。例如:与规划进度相关的成本、风险和沟通决策。

    (2)项目章程:规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求,都会影响项目的进度管理。

    (3)组织过程资产,会影响规划进度管理过程的组织过程资产包括,但不限于:

    • 可用的监督和报告工具;
    • 历史信息;
    • 进度控制工具;
    • 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序或指南;
    • 模板;
    • 项目收尾指南;
    • 变更控制程序;
    • 风险控制程序,包括风险类别、概率定义与影响,以及概率和影响矩阵。

    (4)事业环境因素,会影响规划进度管理过程的事业环境因素包括,但不限于:

    • 能影响进度管理的组织文化和结构;
    • 可能影响进度规划的资源可用性和技能;
    • 提供进度规划工具的项目管理软件,有利于设计管理进度的多种方案;
    • 发布的商业信息,通常来自各种商业数据库;
    • 组织中的工作授权系统;

    2、规划项目进度管理的工具与技术

    规划项目进度管理的工具与技术

    • 专家判断
    • 分析技术
      • 可能需要选择项目进度估算和规划的战略方法,如进度规划方法论、进度规划工具与技术、估算方法、格式和项目管理软件。
      • 需详细描述对项目进度进行快速跟进或赶工的方法;
      • 组织政策和程序可能影响对进度规划技术的选择决定,进度规划技术包括,但不限于:滚动式规划、提前量和滞后量、备选方案分析、进度绩效审查
    • 会议。规划会议。

    3、规划项目进度管理的输出

    规划项目进度管理的输出项目进度管理计划

    项目进度管理计划,是项目管理计划的组成部分,为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划会规定:

    1. 项目进度模型制定,需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
    2. 准确度,需要规定活动持续时间估算的可接受区间,以及允许的应急储备数量;
    3. 计量单位,需要规定每种资源的计量单位;
    4. 组织程序衔接:工作分解结构为进度管理计划提供了框架,保证了与估算及资源计划的协调一致;
    5. 项目进度模型维护:需要规定在项目执行期间,将如何在进度模型中更新项目状态,记录项目进展;
    6. 控制临界值:可能需要规定偏差临界值,用于监督进度绩效,它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大偏差,通常用偏离基准计划中的参数的某个百分比来表示;
    7. 绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规划,例如:进度管理计划可以规定如下:
      1. 确定完成百分比的规则;
      2. 用户考核进展和进度管理的控制账户;
      3. 拟用的挣值测量技术,如基准、固定公式、完成百分比等;
      4. 进度绩效测量指标,如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI),用来评价偏离原始进度基准的程度。
    8. 报告格式,需要规定各种进度报告的格式和编制频率;
    9. 过程描述,对每个进度管理过程进行书面描述。

    三、定义活动

    活动的概念

    • 原因:WBS中最低层的可交付成果,即工作包,为了更好的规划项目,工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即“活动”。
    • 活动:是为完成工作包所需要进行的工作,是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系,即有可能多个活动完成一个工作包。

    定义活动过程:就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。

    • 主要作用,将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

    1、定义活动的输入

    定义活动的输入:

    • 进度管理计划;规定了管理项目工作所需的细致程度。
    • 范围基准;需要考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
    • 组织过程资产;
    • 事业环境因素

    2、定义活动的工具与技术

    定义活动的工具与技术:

    • 分解,是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术;
    • 滚动式规划,一种迭代式规划技术,即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划,而计划在远期完成的工作,在工作分解结构较高层粗略规划。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式,项目团队得以逐步完善规划。
    • 专家判断;

    3、定义活动的输出

    定义活动的输出:

    (1)活动清单,是一份包含项目所需的全部活动的综合清单

    • 活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述,使项目团队成员知道需要完成什么工作(工作内容、目标、结果、负责人和日期)。
    • 每个活动都应该有一个独特的名称;

    (2)活动属性;是活动清单中的活动描述的扩展。

    • 活动属性 vs 里程碑:活动具有持续时间,需要在持续时间内开展,而且还需相应的资源和成本。
    • 活动属性随时间演进:
      • 项目初始阶段:活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称;
      • 活动属性编制完成时,可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

    (3)里程碑清单,是项目中的重要时点或事件。

    • 内容:里程碑清单列出了所有项目里程碑,并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。
    • 作用:里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。
    • 里程碑是项目周期中的一个时刻,里程碑的持续时间为零,里程碑既不消耗资源也不花费成本,通常是指一个主要可交付成果的完成。 =》一种状态。
    • 一个好的里程碑最突出的特征是:达到此里程碑的标准毫无歧义
    • 编制方法:里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑即项目的终结点开始,反向进行;先确定最后一个里程碑,再一次逆向确定各个里程碑。确定项目里程碑时,可以使用头脑风暴法。

    四、排列活动顺序

    排列活动顺序:是识别和记录项目活动之间的关系的过程。

    • 主要作用:定义工作间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。此外,项目团队可以按逻辑关系将活动排序来创建一个切实的项目进度计划。
    • 特点:除了首尾两项活动之外,每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。
    • 注意:在活动之间使用提前量或滞后量,可是项目进度计划更为切实可行。

    1、排列活动顺序的输入

    排列活动顺序的输入:

    • 进度管理计划,规定了用于项目的进度规划方法和工具,对活动排序具有指导作用;
    • 活动清单,列出了项目所需的、待排序的全部活动;
    • 活动属性,可能描述了活动之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系;
    • 里程碑清单,列出特定里程碑的实现日期;
    • 事业环境因素

    2、排列活动顺序的工具与技术

    排列活动顺序的工具与技术:

    (1)前导图法(PDM)

    前导图法(Precedence Diagramming Method,PDM),也称紧前关系绘图法,是用于编制项目进度网络图的一种方法。

    • 它使用方框或长方形(被称为节点)代表活动,节点之间用箭头连接,以显示节点之间的逻辑关系。
    • 下图是用PDM法绘制的项目进度网络图,该图也被称为单代号网络图(只有节点需要编号)或活动节点图(Active On Node,AON),为大多数项目管理软件采用。
    • 在这里插入图片描述

    前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖

    • 结束-开始关系(F-S型)。前序活动(紧前活动)结束后,后续活动(紧后活动)才能开始。=》最普遍
    • 结束-结束关系(F-F型)。紧前活动结束后,紧后活动才能结束。
    • 开始-开始关系(S-S型)。紧前活动开始后,紧后活动才能开始。
    • 开始-结束关系(S-F型)。紧前活动开始后,紧后活动才能结束。=》很少使用
      在这里插入图片描述
      在前导图法中,每项活动有唯一的活动号,每项活动都注明了预计工期(活动的持续时间)。
    • 通常,每个节点的活动会有如下时间:最早开始时间(Earliest Start time,ES)、最迟开始时间(Latest Start time,LS)、最早结束时间(Earliest Finish time,EF)、最迟结束时间(Latest Finish time,LF)。如下图所示
      在这里插入图片描述

    (2)箭线图法(ADM)

    箭线图法(Arrow Diagramming Method,ADM)是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络图也被称为双代号网络图(节点和箭线都要有编号)或活动箭线图(Active On the Arrow,AOA)。

    在这里插入图片描述

    在箭线图法中,有3个基本原则

    • 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号,即网络图中不会有相同的代号。
    • 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同,节点代号延箭线方向越来越大。
    • 流入(流出)同一节点的活动,均有共同的紧后活动(紧前活动)。

    虚活动:为了绘图的方便,在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动,叫做虚活动,在网络图中由一个虚箭线表示。

    • 虚活动不消耗时间,也不消耗资源,只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。
    • 借助虚活动,我们可以更好的更清楚的表达活动之间的关系

    在这里插入图片描述

    (3)确定依赖关系

    确定依赖关系,活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的,内部或外部的。这4中依赖关系可以组合成:强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

    强制性依赖关系。指法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖。强制性依赖关系往往与客观限制有关。

    选择性依赖关系。也称首选逻辑关系、有限逻辑关系或软逻辑关系。通常是基于具体应用领域的最佳实践或是基于项目的某些特殊性质而设定,即便还有其他顺序可选用,但项目团队仍缺省按照此特殊的顺序安排活动。

    外部依赖关系。指项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。如,软件测试取决于外部硬件的到货等。

    内部依赖关系。指项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队控制之中。

    (4)提前量与滞后量

    提前量与滞后量,在活动之间加入时间提前量与滞后量,可以更准确的表达活动之间的逻辑关系;

    • 提前量,是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量;往往是负数
    • 滞后量,是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量。往往是正数

    在这里插入图片描述

    • 如图所示,活动H和活动I之间的依赖关系表示为SS+10(10天滞后量,H开始10天后,开始I);活动F和活动G之间的依赖关系表示(15天滞后量,F结束15天后,开始G)

    3、排序活动顺序的输出

    排序活动顺序的输出:

    • 项目进度网络图。表示项目活动之间的逻辑关系(也称依赖关系)
      的图形
    • 项目文件更新,包括但不限于:
      • 活动清单;
      • 活动属性;
      • 里程碑清单;
      • 风险登记册。

    五、估算活动资源

    估算活动资源:是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

    • 主要作用:明确完成活动所需的资源种类、数量和特性,以便做出更准确的成本和持续时间估算。

    1、估算活动资源的输入

    估算活动资源的输入:

    • 进度管理计划,确定了资源估算准确度和所使用的计量单位;
    • 活动清单,定义了需要资源的活动;
    • 活动属性,为估算每项活动所需的资源提供了主要输入;
    • 资源日历,表明每种具体资源的可用工作日或工作班次日历。
    • 风险登记册,风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择。
    • 活动成本估算,可能影响对资源的选择;
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产

    2、估算活动资源的工具与技术

    估算活动资源的工具与技术

    • 专家判断;
    • 备选方案分析
    • 发布的估算数据。一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本。
    • 项目管理软件
    • 自下而上估算。一种估算项目持续时间或成本的方法,通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。

    3、估算活动资源的输出

    估算活动资源的输出:

    • 活动资源需求。明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
    • 资源分解结构(Resource Breakdown Structure,RBS),是资源依类别和类型的层级展现。
      • 资源类别包括人力、材料、设备和用品。
      • 资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他资源
    • 项目文件更新。

    六、估算活动持续时间

    估算活动持续时间:根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

    • 主要作用:确定完成每个活动所需花费的时间量,为指定进度计划过程提供主要输入。
    • 活动持续时间(活动工期)估算的准确性和质量会随着项目进展而逐步提高。
    • 过程:在本过程中应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量,然后结合项目日历和资源日历,据此计算出完成活动所需的工作时段数(活动持续时间)。

    1、估算活动持续时间的输入

    估算活动持续时间的输入:

    • 进度管理计划,确定了资源估算准确度和所使用的计量单位;
    • 活动清单,定义了需要资源的活动;
    • 活动属性;
    • 活动资源需求;估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响
    • 资源日历;
    • 项目范围说明书;项目范围说明书所列的假设条件和制约因素。
    • 风险登记册
    • 资源分解结构;按照资源类别和资源类型,提供了易识别资源的层次结构
    • 事业环境因素;
    • 组织过程资产;

    2、估算活动持续时间的工具与技术

    估算活动持续时间的工具与技术:

    (1)专家判断,借鉴历史信息给出持续时间估算所需的信息或给出活动持续时间的上限。

    (2)类比估算。是一种使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

    • 类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、质量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。
    • 特点:相对于起来估算技术,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
    • 适用性:当项目详细信息不足时,常使用该方法估算项目持续时间。

    (3)参数估算。是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法(例如一元一次方程)来计算成本或持续时间的估算技术

    • 指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中平方英尺),来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
    • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方式联合使用。

    (4)三点估算。通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术PERT。

    • 计划评审技术(Program Evaluation And Review Technique,PERT)。PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间:
      • 最有可能时间(Tm)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的实现预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等,所估算的活动持续时间。
      • 最乐观时间(To)。基于活动的最好情况,所估算的活动持续时间。
      • 最悲观时间(Tp)。基于活动的最差情况,所估算的活动持续时间。
    • PERT假定持续时间在三种估算区间内遵循贝塔分布(Beta distribution),则期望持续时间 Te 的计算公式
      T e = ( T o + 4 T m + T p ) / 6 T_e=(T_o+4T_m+T_p)/6 Te=(To+4Tm+Tp)/6
    • 标准差(Standard deviation),用以说明估算值(期望持续时间 Te)的离散度和不确定区间,其计算公式为:
      σ = ( T p − T o ) / 6 \sigma =(T_p-T_o)/6 σ=(TpTo)/6

    (5)群体决策技术
    基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术)调动团队成员的参与,以提高估算的准确度,并提高对估算结果的责任感。

    (6)储备分析

    • 在进行持续时间估算时,需考虑应急储备(有时称为时间储备或缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对进度方碾的不确定性。
      • 应急储备不需要批准,应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
      • 应急储备与**“已知—未知”风险相关**,需要加以合理估算,用于完成未知的工作量。
    • 管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的**“未知—未知”风险。管理储备不包括在进度基准中**,但属于项目总持续时间的一部分。

    3、估算活动持续时间的输出

    估算活动持续时间的输出:

    • 活动持续时间估算;对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。不包括任何滞后量。
      • 可以指出一定的变化区间。
    • 项目文件更新。

    七、制订进度计划

    1、进度规划工作概要

    制定进度计划:分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型的过程。

    • 主要作用:把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具,从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
    • 经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动的开展,项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中,以确保项目工作按时完成。

    2、制订进度计划的输入

    制订进度计划的输入:

    • 进度管理计划,规定了用于制定进度计划的进度规划方法和工具,以及推算进度计划的方法;
    • 活动清单,明确了需要在进度模型中包含的活动;
    • 活动属性,提供了创建进度模型所需的细节信息;
    • 项目进度网络图,包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系;
    • 活动资源需求,明确了每个活动所需的资源类型和数量,用于创建进度模型;
    • 资源日历,包括了资源在项目期间的可用性信息;
    • 活动持续时间估算,是完成各活动所需的工作时段数,用于进度计划的推算;
    • 项目范围说明书,包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素。;
    • 风险登记册,包含所有已识别风险的详细信息及特征,会影响进度模型;
    • 项目人员分配,明确了分配到每个活动的资源;
    • 资源分解结构,提供的详细信息,有助于开展资源分析和报告资源使用情况;
    • 事业环境因素,包括但不限于:
      • 标准;
      • 沟通渠道;
      • 用于创建进度模型的进度规划工具;
      • 组织过程资产,包括但不限于:
      • 进度规划方法论;
      • 项目日历;

    3、制订进度计划的工具与技术

    (1)进度网络分析

    进度网络分析,是创建项目进度模型的一种技术。通过多种分析技术,如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等,来计算项目活动未完成部分的最早和最迟开始日期,以及最早和最迟完成日期

    (2)关键路径法(CPM)

    关键路径法(Critical Path Method,CPM) 是在进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。

    • 该方法:在不考虑任何资源限制的情况下,沿进度网络路径顺推与逆推分析,计算出所有活动的最早开始、最早结束、最迟开始和最迟完成日期。

    顺推方法

    • 根据逻辑关系方向:从网络图始端向终端计算;
    • 第一个活动的最早开始时间为项目最早开始时间
    • 活动的最早完成时间为活动的最早开始时间加活动的持续时间;
    • 活动的最早开始时间根据紧前活动的最早完成时间而定,多个紧前活动存在时,取最后一个完成的活动的最早完成时间。

    逆推方法

    • 根据逻辑关系方向:从网络图终端向始端计算;
    • 最后一个活动的最迟完成时间为项目的最迟完成时间
    • 活动的最迟开始时间为活动的最迟完成时间减活动的持续时间;
    • 活动的最迟完成时间根据紧后活动的最迟开始时间而定,多个紧后活动存在时,取最先一个开始的紧后活动的最迟开始时间。

    关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。

    • 由此得到的最早和最迟的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划,而只是把既定的参数(活动持续时间、逻辑关系、提起量、滞后量和其他已知的制约因素)输入进度模型后所得到的一种结果,表明活动可以在该时段内实施。
    • 关键路径上的活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中,有的活动会提前完成,有的活动会推迟完成,有的活动会中途取消,新的活动可能会被中途加入,网络图在不断变化,关键路径也在不断变化之中。
    • 关键路径法还用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度灵活性大小
      • 总浮动时间(即该活动的进度灵活性):在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下,活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
      • 计算方法:本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间,或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。
      • 正常情况下,关键活动的总浮动时间为零
    • 自由浮动时间:指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下,活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
      • 计算方法:紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。
    • 如下所示,活动D的总浮动时间是155天,自由浮动时间是0天。

    在这里插入图片描述

    (3)关键链法(CCM)

    关键链法(Critical Chain Method,CCM) 是一种进度规划方法,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上,考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。

    关键链法增加了作为 非工作活动 的持续时间缓冲,用来应对不确定性

    • 项目缓冲:放置在关键链末端的缓冲,用来保证项目不因关键链的延误而延误;
    • 其他缓冲/接驳缓冲:放置在非关键链与关键链的接合点,用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

    在这里插入图片描述

    (4)资源优化技术

    资源优化技术:根据资源供需情况,来调整进度模型的技术,包括但不限于:

    • 资源平衡:为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
      • 资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长;=》可以达到资源最优化,但是会延长工期
    • 资源平滑:对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。也就是说,活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此,资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
      • 资源平滑可能无法让资源最优化,但是不会改变工期

    (5)建模技术

    • 假设情景分析,是对各种情景进行评估,预测他们对项目目标的影响(积极的或消极的);
      • 即对“如果情景X出现,情况会怎样?”这样的问题进行分析。根据分析的结果,评估项目进度计划在不利条件下的可行性,以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
    • 模拟,基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期,以应对不确定性。最常用的模拟技术是 蒙特卡洛分析,它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布,然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

    (6)提前量和滞后量

    提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法,通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。

    • 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动;
    • 滞后量是在某些限制条件下,在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

    (7)进度压缩

    进度压缩,指在不缩减项目范围的前提下,缩短进度工期,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括,但不限于:

    • 赶工,通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
      • 例如:批准加班、增加额外资源或支付加急费用,来加快关键路径上活动。
      • 适用性:只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。
      • 影响:赶工并非总是切实可行,它可能导致项目风险和成本的增加;
    • 快速跟进,一种进度压缩技术,将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
      • 适用性:只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
      • 影响:可能造成返工和风险增加。
      • 注意:优化项目流程属于快速跟进

    (8)进度计划编制工具

    进度计划编制工具:自动化的进度计划编制工具包括进度模型,它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入,使用进度网络分析技术,自动生成开始和结束日期,从而可加快进度计划的编制过程。

    • 进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。

    4、制订进度计划的输出

    制订进度计划的输出
    (1)进度基准,是经过批准的项目进度计划,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据

    • 它被相关干系人接受和批准,其中包括基准开始日期和基准结束日期。
    • 在监控过程中,将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较,以确定是否存在偏差。
    • 进度基准是项目管理计划的组成部分。

    (2)项目进度计划,是进度模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。

    • 项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前,项目进度计划都只是初步的,一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。
    • 呈现形式:图形方式更常见
      • (a)横道图/甘特图:展示进度信息的一种图表方式。常用于向管理层汇报情况。
        在这里插入图片描述

        • 横道图的另一种呈现形式是“跟踪横道图”。通过将活动的实际进展情况与原定计划进行对比,以便清晰直观地发现项目实际进度与进度基准之间的偏差。
          在这里插入图片描述
      • (b)里程碑图,与横道图类似,但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
        在这里插入图片描述

      • (c)项目进度网络图通常没有时间刻度,纯粹显示活动及其相互关系,有时也称为纯逻辑图。
        在这里插入图片描述

        • 项目进度网络图的另一种呈现形式是 “时标逻辑图”(时标网络图),其中包含时间时刻和表示活动持续时间的横条,以及活动之间的逻辑关系。
          在这里插入图片描述

    (3)进度数据。用以描述和控制进度计划的信息集合。

    • 至少包括:里程碑、活动、活动属性,以及已知的全部假设条件和制约因素。所需的其他数据因应用领域而异。
    • 经常可用作支持细节的信息包括,但不限于:
      • 按时段计划的资源需求,往往以资源直方图表示;
      • 备选的进度计划,如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划。
      • 进度应急储备。

    (4)项目日历。规定可以开展活动的工作日和工作班次。

    (5)项目管理计划更新。包括但不限于:进度基准与进度管理计划;

    (6)项目文件更新,包括但不限于:活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册;

    七、控制进度

    控制进度:是监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更,以实现计划的过程。

    • 作用:提供发现计划偏离的方法,从而可以及时采取纠正和预防措施,以降低风险。
    • 控制进度关注如下内容:
      • 判断项目进度的当前状态;
      • 对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展;
      • 判断项目进度是否已经发生变更;
      • 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
    • 有效项目进度控制的关键:监控项目的实际进度,及时、定期的将它与计划进度进行比较,并立即采取必要的纠偏措施。当项目的实际进度滞后于计划进度时,首先发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。

    常用的缩短活动工期的方法

    • 赶工。投入更多的资源或增加工作时间。
    • 快速跟进,并行施工,以及缩短关键路径的长度;
    • 使用高素质的资源或经验更丰富的人员;
    • 减小活动范围或降低活动要求;《= 提前:须得到甲方同意
    • 改进方法或技术,以提高生产效率;
    • 加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期。

    1、控制进度的输入

    控制进度的输入

    • 项目管理计划,包括进度管理计划和进度基准。
      • 进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。
      • 进度基准作为与实际结果相比较的依据,用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施;
    • 项目进度计划:指的是最新版本的项目进度计划,其中用符号标明了截止数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动;
    • 工作绩效数据:关于项目进展情况的信息,例如哪些活动已经开始,他们的进展如何,哪些活动已经完成;
    • 项目日历;
    • 进度数据;
    • 组织过程资产,会影响控制进度过程的组织过程资产包括,但不限于:
      • 现有的、正式的和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南;
      • 进度控制工具;
      • 可用的监督和报告方法。

    2、控制进度的工具与技术

    控制进度的工具与技术

    • 绩效审查,是指测量、对比和分析进度绩效,如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。绩效审查可以使用各种技术,其中包括:
      • 趋势分析,检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。
      • 关键路径法,通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态。关键路径上的差异将对项目的结束日期产生直接影响。
      • 关键链法:比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间,有助于确定进度状态。
      • 挣值管理,采用进度绩效测量指标,如进度偏差(SV)和 进度绩效指数(SPI),评价偏离初始进度基准的程度。
    • 项目管理软件;
    • 资源优化技术;
    • 建模技术;
    • 提前量和滞后量;
    • 进度压缩。使进度落后的活动赶上计划,可对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
    • 进度计划编制工具

    3、控制进度的输出

    控制进度的输出:

    • 工作绩效信息;
    • 进度预测。基于工作绩效信息,更新和重新发布预测。这些信息包括项目的过去绩效和期望的未来绩效,以及可能影响项目未来绩效的挣值绩效指标。
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新;包括但不限于进度基准、进度管理计划、成本基准。
    • 项目文件更新;包括但不限于进度数据、项目进度计划、风险登记册。
    • 组织过程资产更新;

    4、项目进度控制示例

    (1)概述

    下表是某系统集成企业通过邀请招标形式中标的时间非常紧迫的一个系统集成项目。

    • 招投标开始时间为2013年10月8日,结束时间为2013年11月6日。
    • 从招投标阶段开始的项目阶段划分、活动历时及逻辑关系如下:
      在这里插入图片描述

    (2)里程碑图

    在里程碑节点绘制里程碑标识计划进度和实际进度图,两者进行比较可知进度是否有偏差。

    下图中横轴为时间,纵轴为里程碑任务
    在这里插入图片描述

    (3)横道图

    利用Project软件绘制
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    • 上图中横轴为时间,纵轴为项目活动。
    • 可以表明项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间变化的情况。

    若项目活动逻辑关系过多会增加横道图的阅读难度,则可借助绘图工具绘制。由于横道图展现紧前活动的能力有限,也可配合使用单代号网络图来展现项目活动的逻辑关系,如下图所示。
    在这里插入图片描述

    (4)时标图

    在这里插入图片描述

    • 时标网络图水平坐标表示工作时间,以实箭线表示项目活动,实箭线的水平投影长度表示该活动的持续时间;以虚箭线表示虚活动,由于虚活动的持续时间为零,故虚箭线只能垂直画;以波形线表示活动与其紧后活动之间的自由浮动时间。

    • 时标网络图兼具单代号网络图和横道图的优点,直观易懂,可直观展现活动历时、活动逻辑关系、关键路径(A-B-C-G-H-I-K-N-O-P-Q-R-S)、项目总工期(30天)、活动的自由浮动时间、总浮动时间,便于安排项目活动。

    • 图8-17中纵向的折线为前锋线。前锋线是指在时标网络图上,从检查时刻的时标点出发,用点划线依此将各项项目活动实际进展位置点连接而成的折线。本图中标识的是22号晚监控时相关项目活动J、K、L、M的执行情况;活动J、L、M均有不超过1天的滞后,活动K持平。由于活动J、L、M均有5天的自由浮动时间,故不会影响项目工期。

    补充:
    项目经理可以从以下几个方面科学地检查及控制项目的进度执行情况

    • 科学地制定进度计划,设置恰当的监控点;
    • 进行恰当的工作记录。如,项目进度报告及当前进度状态需包含实际开始与完成日期,以及未完计划活动的剩余持续时间;
    • 绩效测量和报告,如:制定统一模板的项目进度报告,检查当前的完成情况;
    • 偏差分析,将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类,并分别采取措施;
    • 制定相应的进度控制手段,如:资源调配(或资源平衡)、赶工,以及对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值以决定是否采取纠正措施等;
    • 综合运用制定进度的工具、项目管理软件,以减轻管理工作量。如:使用计划比较甘特图,节省用于分析进度的时间,用于制定进度表的项目管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期,预测实际或潜在的项目进度变更带来的后果,是进度控制的有效工具。

    在这里插入图片描述

    展开全文
  • 信息系统项目管理师论文范例--论软件项目进度管理。 信息系统项目管理师论文范例--论软件项目进度管理。 信息系统项目管理师 论文
  • 软件项目进度管理,甘特图。软件开发各个阶段在什么时间做,清晰一目了然,对把控系统进度有帮助。表中按天,可以按自己的实际情况改成按周。

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 172,026
精华内容 68,810
关键字:

项目进度管理