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  • 数字化转型

    2018-07-01 17:47:44
    新一代信息技术使互联网从广度发展走向深度发展,也促使各个行业更深入数字化转型。 数字化服务能力变成整个组织的能力,而不仅仅是IT部门的能力;数字化技术在从业务支撑技术变成业务核心技术;从流程的数字化走向...

    新一代信息技术使互联网从广度发展走向深度发展,
    也促使各个行业更深入数字化转型。

    数字化服务能力变成整个组织的能力,而不仅仅是IT部门的能力;
    数字化技术在从业务支撑技术变成业务核心技术;
    从流程的数字化走向场景的智能化;
    从系统集成平台走向全连接平台,包括随时连接人、连接物和连接服务的平台;
    从大项目建设走向微服务创新。

    转载于:https://blog.51cto.com/13846679/2134771

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  • 数字化转型 数字分析 “数字化转型”虽然不是一个新名词,但对于企业领导者来说仍然是一个亟待解决的问题。 随着数字技术变得越来越复杂,组织不断适应不断变化的市场需求以及社会趋势要求采用新的工作方式,我们...

    数字化转型 数字分析

    “数字化转型”虽然不是一个新名词,但对于企业领导者来说仍然是一个亟待解决的问题。 随着数字技术变得越来越复杂,组织不断适应不断变化的市场需求以及社会趋势要求采用新的工作方式,我们面临着不断变化的变革组织和文化规范的需求。

    可以说,我们今天在组织工作中看到的最大障碍是在实施数字技术之前,之中或之后的实际转变 ,因为技术始终贯穿并影响着人员,流程和文化。 我们什么转变? 我们要转变什么? 这些既是“人事”,又是“技术问题”,但是我们很少承认这一点。

    开放原则经营我们的组织有望激发出新的思维方式,可以帮助我们解决这一差距。 在这个由三部分组成的系列文章中,我们将研究开放的原理基础如何在解决数字转换的“人的部分”(以及在实施之前和实施过程中缩小这一差距)中发挥主要作用。

    数字化转型的影响

    在过去十年中,“数字转换”一词的含义已发生了很大变化。 例如,如果您查看组织机构在2007年的发展状况,就会发现他们使用第一台iPhone感到吃力。 这里的重点更多地放在搜索引擎,数据挖掘和虚拟协作方法上。

    但是,在十年后的2017年,我们正在投资于人工智能,机器学习和物联网。 我们的技术已经成熟-但是我们的组织和文化结构并未跟上它们的步伐。

    阿尔托大学(Aalto University)的最新研究报告《未来组织中的价值共创》指出,数字化转型为变革和改变现有的商业模式,社会经济结构,法律和政策措施,组织模式以及文化障碍创造了机会。 但是,如果我们同时解决了技术数字化改造的组织方面,我们只能发挥这种潜力。

    数字化转型的四个关键领域

    让我们检查任何数字转换工作中涉及的四个关键要素:

    • 更换管理层
    • 生态系统的需求
    • 流程
    • 筒仓

    如果组织要实现成功和可持续性,则任何组织都必须在(理想情况下)或与新技术的实施同时解决这四个要素。

    更换管理层

    自1970年代以来,变革计划的失败率一直达到70% 这告诉我们,我们的模型和开展业务的方式都需要改变。

    底线:开放的原则减少了您的头痛和变更成本。

    变更管理确实涉及人为因素:内部和外部利益相关者的态度和行为,以及他们所处的生态系统。 因此,采用更具包容性(即“以人为本”)的变更管理方法有望提高我们的成功率。 将开放的组织原则嵌入到我们的变更模型中,最终可以帮助我们创建有能力的人员,这些人员可以快速适应业务需求。 透明度和包容性使人们有机会进行公开讨论,并获得来自代表性不足的声音的反馈。 协作和共同创造使我们拥有崭新的视角和更具创新性的解决方案。 我们开始以更快的速度发现差距和障碍,这最终会创建更好的流程,政策和解决方案。

    底线:开放的原则减少了您的头痛和变更成本。

    生态系统的需求

    您的生态系统是什么? 是人员和组织框架之间相互联系的生动,息息相关的网络,形成了组织运行所在的系统。 任何生态系统中的参与者(员工,合作伙伴,外部利益相关者,客户,供应商等)在我们的业务健康,增长和成功方面都相互依赖。 就像我们在自然界中看到的生态系统一样,一个组件的不良健康状况会随着时间的推移影响其他组件。

    这种相互依存关系严重影响着每个人的成功和幸福,组织领导者必须了解每个参与者角色的需求,以便他们可以通过首先采用新技术来实现组织希望实现的目标。 实施先进和新兴技术通常会给领导者带来更大的需求,即领导者必须在实施之前评估并适应生态系统的需求。 每个企业都有不同的需求。 没有单一解决方案。 然而,这里的共同点是生态系统相互依赖于内部的所有参与者。

    了解您的目标并了解实施将如何影响整个生态系统,以便您可以制定适当的包容性战略。 可能需要制定能力培训计划,重新组织工作和流程,制定新计划以及其他满足员工需求的方式。

    Craft.io流程

    每当我们使用“转换”一词时,我们都必须真正理解该词的含义。 转型是根本的改变 任何变更,无论其规模如何,都要求我们审查流程,以评估需要进行哪些调整以适应新变更。

    每当我们使用“转换”一词时,我们都必须真正理解该词的含义。

    但是,我们经常忽略那些超出技术的过程。 然而,数字化转型对房屋的正面和房屋的背面的影响一样大。 当我们向工作流程添加新内容甚至进行调整时,我们经常会忘记考虑已经存在的流程的各个层。 我们无意间创建了工作流程冗余,从而降低了生产率,甚至可能跨越生态系统的其他关联区域。

    当您更改业务模型或使用技术实施简化的方法时,您的领导者必须查看所触及的流程或政策。 业务流程中的这些冗余(或来自部门的其他联系)使您损失了生产力,响应延迟等等。

    筒仓

    利用开放原则的组织消除了协作和共同创造的障碍。 他们创建了包含性的流程,并允许对其员工进行交叉培训。 知识共享和交流是透明的,可访问的且有用的。

    在激烈的数字化转型时期,打破我们组织中存在的孤岛对于业务(更广泛地说是社会)的成功至关重要。 领导者可以通过从项目团队中代表性不足的声音和思想多样性中寻求反馈来利用新的思维方式。 他们可以为人们创造学习的机会,并使他们的能力变得更加多样化。

    您破坏的机会

    任何数字化转型工作都会为组织领导者提供减少对新技术(例如AI或自动化)的恐惧的机会 通过认真对待它们,我们可以破坏旧的思维方式和行为方式,从而为我们的员工和客户创造新的机会。 处于领先地位涉及为我们的未来开发正确的变革类型 ,这不仅仅是技术问题。

    在下一篇文章中,我们将研究将变更原则嵌入整个组织的变更管理策略的影响。 只有这样,我们才能真正解决70%的变更主动失败率。

    翻译自: https://opensource.com/open-organization/17/7/digital-transformation-people-1

    数字化转型 数字分析

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  • 企业管理数字化转型 数字化转型通常侧重于新技术,敏捷实践和新业务模型。 尽管这些无疑是重要的,但有时会忽略另一个成功因素:产品管理。 在本文中,我将分享建立有效的产品管理功能以实现成功的数字化转型,...

    企业管理数字化转型

    数字化转型通常侧重于新技术,敏捷实践和新业务模型。 尽管这些无疑是重要的,但有时会忽略另一个成功因素:产品管理。

    在本文中,我将分享建立有效的产品管理功能以实现成功的数字化转型,提供正确的客户体验并帮助释放组织的创新潜力的技巧。

    认识到产品管理的重要性

    数字化转型是一项重大变革计划,可帮助公司在数字时代取得成功。 拥抱机器学习,微服务,大数据和物联网(IoT)等新技术是这一变化的一部分,而敏捷实践的引入也包括跨职能和自组织团队,DevOps,Scrum和看板。 当公司将业务数字化时,业务模型也往往会发生变化-客户关系,定价模型,合作伙伴和供应商关系,成本因素以及其他方面可能会受到影响。

    但是,为了利用新的和现有的数字资产,使它们与物理产品和服务保持一致,并提供无缝的用户体验,并增加创造的整体价值,公司需要产品专业人员-专门,合格的产品人员来照顾数字资产。

    对于某些公司而言,这意味着要引入一个新的部门或小组 ,创建新的角色和职业计划。 根据我的经验,在金融,媒体,旅游,保险和其他垂直行业中传统上没有产品管理小组,并且产品管理不代表高管人员的情况下,通常就是这种情况。

    请注意,雇用被称为产品所有者产品经理的人员并不一定意味着存在产品管理功能。 我见过不止一个企业称他们的项目经理和团队负责人为“产品所有者”,但是却没有赋予个人真正的产品所有权,并没有为他们提供管理产品的必要技能。 建立产品管理小组所需的变更绝非易事,而且需要高层管理人员的支持,正如我在下面更详细地讨论的那样。

    拥有现有产品管理团队的公司通常需要提升技能并对其产品人员进行再培训,以及调整角色,职责和职业计划。 这可以帮助个人拥抱敏捷思维,利用新技术和工具(假设假设驱动的策略验证,面向目标的产品路线图和用户案例),并与敏捷开发团队进行有效协作。 此外,公司需要考虑负责数字产品的个人如何与负责创收商品和服务的人合作。 尽管这些更改没有引入新的产品管理小组那么深刻,但仍需要仔细管理。

    定义明确的产品角色和职责

    我的一位客户在数字化转型开始时就将负责功能,产品和产品组合的所有人称为“产品所有者”。 结果,人们感到困惑并且不确定扮演这个角色意味着什么,并且该组织的学习和发展计划没有效果。 根据我的经验,此示例代表了许多公司:产品角色通常无效。

    正如我之前所说 ,产品所有者或产品经理应负责产品 -一种为一组用户和企业创造价值的资产。 个人应该延长产品管理时间,通常是几个生命周期阶段,而不是几周或几个月。 这样可以建立目标的连续性,促进学习,并减少浪费的工作量。

    在我看来, 拥有产品一部分的个人不是产品,而是功能或组件的所有者 他们也有重要的工作,但是他们的职责有所不同:他们专注于自己的特定功能或体系结构构建块,而不是试图增加整个产品创造的价值。 照顾一组产品的人不是产品所有者,而是投资组合所有者或经理。

    要正确定义角色,请先确定公司的产品 考虑创收资产以及支持资产。 以帮助人们保护房屋的保险单和帮助客户选择和购买正确保险单的数字产品为例。 然后,调整物理资产和数字资产,以创建一致的用户体验,无论该政策是在线购买还是在分支机构购买。

    最后,问问自己谁应该拥有每种产品,以及需要多少团队来开发该产品。 因此,您可能必须找出具有更专业角色的其他人员,例如功能部件和组件所有者,以支持总体产品所有者或较大产品的经理。

    确定正确的学习和发展措施

    设置好正确的角色后,请执行下一步并为每个角色确定必要的技能 虽然可能会有一些重叠,但是不同的角色具有不同的技能特征。 例如,组件所有者通常需要强大的技术技能 ,因为该人将不得不帮助指定接口和API。 战略和领导才能是很不错的,但不是强制性的。 但是,投资组合所有者需要强大的战略和领导能力,包括制定投资组合战略结盟强大个人的能力

    掌握适当的技能后,例如,通过使用我的产品管理测试 ,评估将扮演不同产品角色的人员的实际能力。 找出阻碍个人出色开展工作的差距和弱点。 然后确定正确的学习和发展措施。 其中可能包括由教师指导的课堂和在线培训 ,使用书籍视频文章进行的自学,以及由高级产品人员或产品教练提供的指导课程。

    考虑人们的学习偏好和限制,为每个人找到最有效的措施。 避免使用通用的切块机方法。 不要指望为期两天的培训课程可以使人们掌握所需的一切知识; 不会的。

    成为有效的产品人员是一项艰巨的工作,需要广泛的技能。 因此,人们需要花费一些时间才能成长为新产品角色,尤其是当他们不熟悉产品管理时。 虽然可以支持人们的学习之旅,但不能随意加快学习速度。 因此,最好的选择是除了培养现有员工之外,还要聘请外部人才。

    进行必要的组织更改

    引入新的产品管理小组或调整现有的人员需要组织进行更改。 这些范围从建立产品文化到赋予产品人员权力,赋予必要的决策权

    几年前,我在一家大型保险公司工作。 在我的第一个讲习班开始时,我请与会人员告诉我他们正在管理哪些产品。 “什么意思?” 是我收到的答案,“我们不管理产品。 我们使用软件,而不是保险单。” 没有共识,软件资产本身可以被视为产品,应进行相应的管理。 相反,该组织采用的项目通常会更改许多不同的数字产品。 一个项目通常只持续三个月,然后进行工作,就将所谓的产品所有者和开发团队成员分配给新项目。 如果这个故事听起来很熟悉,那么您的公司应该考虑更改围绕产品(而不是项目)的运作和组织方式。

    在另一个客户处,新成立的产品管理小组负责该公司产品的战术方面。 但是高级管理层继续做出产品组合和产品战略的决策。 不用说,这项溢出的工作没有效果,并且使产品经理感到沮丧,他们最终照顾了积压的工作,而不是被允许负责产品,创新和创造更多的价值。 管理层缺乏这样的理解,即产品人员除战术决策外还必须拥有战略性产品决策,而高级管理层和执行管理层应使用业务战略指导产品人员。

    如果要在数字产品上取得成功,您不仅必须找到合适的人,而且还必须帮助您获得合适的技能。 您还必须授予他们必要的权限。 未经授权的产品所有者不拥有其产品; 他们是变相的产品管理员或项目经理。 此外,产品管理必须在执行级别代表,并且不能隐藏在IT /开发部门或其他业务部门内部。 这可能需要雇用一位经验丰富的产品负责人,他应担任产品负责人并领导有效的产品管理团队的发展。

    要进行必要的更改,通常需要执行管理支持 领导数字化转型的高管还可以赞助产品管理的引入或加强,并将其明确声明为主要的转型目标之一。 另外,首席执行官或常务董事是一个很好的赞助商。

    建立产品实践社区

    从来没有建立有效的产品管理功能。 这是一个持续的过程。 新人加入组织,有经验的人离开或转到新的工作岗位; 工具和技术的变化; 新趋势出现。 更糟糕的是,产品管理是一个相对较年轻的行业,当然在数字产品方面,当然,我们缺乏其他行业理所当然的标准。

    以产品路线图为例。 不同的人有不同的想法,路线图是什么,以及如何表示和传达路线图。 我们甚至称相同的产品路线图为不同的名称:面向目标,主题,收益和基于结果的路线图。 因此,很重要的一点是,在公司中制定和推进产品管理规范和标准,并例如在何时以及何时使用适用于目标/优势/结果的路线图,采用的模板以及术语的约定是很重要的。将使用。 这些标准应定义公司如何实施产品管理,并作为新产品人员的蓝图。

    建立实践社区或行会社区是一种很好的方式,可以帮助产品开发人员发展和推进共享的实践,并促进学习和建立网络。 没有人可以成为产品管理所有方面的专家,因为它是一个不断发展变化的学科。

    棕色袋午餐,开放空间会议, 故障交换商店和内部产品管理会议是帮助创建和维持产品社区的示例措施。 关键是给人们时间和空间进行互动和相互学习。 产品负责人通常是合适的人,可以赞助和指导实践社区,并帮助团队发展其实践。

    此外,考虑培养内部产品教练和导师,他们可以教初级产品人员并帮助社区建设。 这些人可能是某些高级产品人员,包括产品负责人,或者是曾经担任产品所有者或经理实践的专职教练。 在创建新产品管理小组或出现新的趋势和技术时,您可能会发现需要外部产品教练和培训师来提高人员技能,但您不应长期依赖他们。 产品管理是至关重要的业务功能。 因此,您希望在组织内部拥有正确的功能。 产品管理

    翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2018/06/digital-transformation-product-management.html

    企业管理数字化转型

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  • 一、什么是数字化转型 数字化转型是指通过对数字化技术、流程和能力的集成,以分阶段的方式对组织、行业或生态系统进行文化、组织和运营方面的变革。数字化转型(也称DX或DT)利用技术为各种利益相关者(最广泛意义上...

    一、什么是数字化转型

    数字化转型是指通过对数字化技术、流程和能力的集成,以分阶段的方式对组织、行业或生态系统进行文化、组织和运营方面的变革。数字化转型(也称DX或DT)利用技术为各种利益相关者(最广泛意义上的客户)创造价值,创新并获得快速适应变化环境的能力。

    数字转型不仅仅是颠覆或技术。它是关于价值、人员、优化以及在需要时通过智能技术和信息快速适应的能力。

    虽然数字化转型主要用于商业环境,但它也影响其他组织,如政府、公共部门机构和组织,这些组织通过利用一项或多项现有和新兴技术,参与解决诸如污染和人口老龄化等社会挑战。在一些国家,如日本的社会5.0倡议,数字转型甚至旨在影响生活的各个方面 (与工业4.0的工业转型愿景有一些相似之处)。

    在数字化转型概念范围内,我们主要关注业务维度。数字转型是对商业和组织活动、过程、能力和模型的深刻变革,以战略性和优先化的方式,充分利用数字技术的变化和机遇及其对整个社会的加速影响,并考虑当前和未来的变化。新能力的发展围绕着更敏捷、以人为本、创新、以客户为中心、精简、高效的能力,以及引导/利用机会改变现状、挖掘新的数据源和服务驱动的收入的能力。数字化转型的努力和策略往往在高度商品化的市场中更为迫切和突出。

    现在的变化和未来的变化,从而导致更快的必要性数字化转型战略的部署,有以下几个原因,常常在同一时间,在客户的行为和期望的水平,新的经济现实情况,社会变化(如人口老龄化),生态系统/工业破坏和(加速采用和创新)新兴或现有的数字技术。

    在实践中,端到端的客户体验优化、运营灵活性和创新是数字化转型的关键驱动因素和目标,同时还包括开发新的收入来源和信息驱动的价值生态系统,从而导致商业模式转型和数字化流程的新形式。然而,在实现此目标之前,还必须解决内部挑战,其中包括遗留系统级别的挑战和流程中的断开,因此,内部目标对于接下来的步骤是不可避免的。

    数字化转型是一个包含多个相互关联的中介目标的过程,最终,努力在流程、部门和超互联时代的商业生态系统中实现持续优化。在这个旅程中,构建正确的桥梁(在前端和后台办公室之间、来自“事物”和决策的数据、人员、团队、技术、生态系统中的各种角色等之间)是成功的关键。

    无论是在转型的各个阶段(协作、生态系统、技能、文化、授权等),还是在数字化转型的目标中,人的因素都是关键。由于人们不希望所有的事情都是“数字化的”,而是重视人与人之间的交流和面对面的交流,因此总会有“离线”的元素,这取决于环境。然而,同样在非数字交互和交易中,数字化转型在赋予任何面对客户的代理人权力方面发挥了作用。

    数字化转型战略旨在创造能力,在未来以更快速、更好和更创新的方式充分利用新技术及其影响的可能性和机会。数字转型的过程需要一个分阶段的方法,有一个清晰的路线图,包括各种利益相关者,超越竖井和内部/外部限制。本路线图考虑到最终目标将继续前进,因为数字转型实际上是一个持续的过程,变化和数字创新也是如此。

    上面我们探讨了数字化转型的本质,作为这个过程的远景、演变,以及它是如何在各种业务流程和行业中呈现的。

    二、数字化转型需要整体方法

    数字技术以及我们在个人生活、工作和社会中使用它们的方式,已经并将继续改变商业的面貌。这种情况一直都是这样的,但是它发生的速度正在加快,比组织变革的速度还要快。退一步,全面地审视和质疑扩展组织中各个部门的不同层次上的许多“数字化”变化和主动性是数字化转型成功的关键。

    数字化转型可能不是描述它所涵盖内容的最佳描述。有些人更喜欢使用数字商业转型这个术语,这更符合商业方面。然而,作为一个概括性术语,数字转型也被用来表示一些意义上的变化,这些变化并非严格意义上的商业,而是指在所谓的破坏性和新环境带来的挑战之外,政府、社会、法规和经济条件等方面的演变和变化。很明显,社会的变化/转变会对组织产生影响,并且当从整体的角度来看转变时,会非常具有破坏性。没有公司、行业、经济参与者/利益相关者和社会领域是独立的。

    在任何时候,都必须认识到数字化转型的总体维度是关键的。虽然数字转换成熟度模型可以帮助定义远景,但它们在实践中过于简单和/或笼统。数字化转型涵盖了大量的过程、互动、交易、技术演进、变化、内外部因素、行业、利益相关者等。所以,在阅读有关数字转型的建议或阅读报告和预测时,务必记住这一点。尽管全球各地的组织都有共同的挑战、目标和特点,但每个行业、地区和组织也有巨大的差异。在一个地区行得通的,在另一个地区未必行得通,即使我们只看监管环境这方面。

    我们探讨的主要是关于数字化商业转型的。换句话说:关于数字化商业环境下的转型,在这种环境下,焦点将分散到企业生态系统的边缘。最广义上的客户(外部和内部的界限都模糊了)是这个范式中的关键维度,客户体验、员工满意度、利益相关者的价值/成果、合作关系和清晰的以客户为中心的方法是这个范式的组成部分。

    技术的整合和融合以及技术本身的成功取决于在多样性方面的协作以及全体人员的赋权和参与。

    从云、大数据、高级分析、人工智能、机器学习和移动/移动(一个关键的游戏规则改变者)物联网,再到最近的新兴技术现实,网络进化和技术都是:1)数字化转型的推动者;2)数字化转型需求的成因(如影响消费者行为或重塑整个行业,如制造业的数字转型); 3)促进创新和转型。然而,技术只是这个范式的一部分,因为数字化转型的定义是整体的。

    数字转型和超连接:关注边缘

    客户和客户体验、目的和最终目标、合作伙伴、利益相关者、流程的最后一英里和颠覆经常发生在这些边缘,是数字转型的关键。有时候,数字转型甚至只局限于客户体验,但严格来说,这是一个错误,因为它忽略了其他几个方面。

    然而,企业、客户和利益相关者的最终目标确实推动了进程。组织的核心角色是连接点和克服所有领域的内部竖井,以达到这些不同的目标,因为相互连接是规范。换句话说:尽管焦点向边缘转移,但核心能力的实现是为了更快更好地为边缘工作。例如,这种情况发生在组织(集成、生态系统)、技术(“作为服务的方法”、云计算和敏捷性使能者)和文化层面。

    向边缘移动还反映在技术和计算范例中,例如边缘计算和工作和业务模型的分散化。

    想想关于数据管理和分析能力是如何在核心云计算增长的同时提高实时需求、信息管理的分散化、向端点转移的安全性等方面的问题。

    然而,这并不意味着战略决策会走向边缘,或者数字化转型只可能出现在拥有“新”组织模式的组织中。企业范围的数字化转型需要领导能力,无论它是如何组织的,只要实现目标的整体方法能够战胜内部竖井和现实与感知之间的实际差距。在实践中,我们看到,在通往更全面和企业范围方法的道路上进行的实践项目经常是自底向上的、特别的或在特定部门中进行的。这在早期阶段很正常,很典型,但如果不在更广泛的层面上坚持下去,就会对长期的成功产生潜在的风险

    三、数字化转型的主要领域

    数字化商业转型要求的是一体化和互联意义上的数字化转型,将触及以下方面的转型:

    1. 商务活动/职能:市场营销、公司运营、人力资源、行政管理、客户服务等。
    2. 业务流程:一个或多个连接的操作、活动和集合,以实现特定的业务目标,包括业务流程管理、业务流程优化和业务流程自动化(使用自动化自动化等新技术)。在数字化转型战略中,业务流程优化是必不可少的,在大多数行业和案例中,业务流程优化是面向客户目标和内部目标一起的。
    3. 商业模式:企业如何运作,从进入市场的方法和价值主张,到它寻求利润的方式和有效转变其核心业务,利用新的收入来源和方法,有时甚至在一段时间后放弃传统的核心业务。
    4. 业务生态系统:合作伙伴和利益相关者的网络,以及影响业务的环境因素,如监管或经济优先级和演进。在数字化转型、信息结构的基础上,不同背景的公司之间建立起新的生态系统,数据和可操作的数据成为创新资产。
    5. 商业资产管理:重点放在传统资产上,但越来越多地放在信息和客户等“无形”资产上(增强客户体验是许多数字化转型“项目”的首要目标,而信息是商业、技术变革和任何人际关系的命脉)。从各个角度来看,客户和信息都需要被视为真正的资产。
    6. 组织文化,其中必须有一个明确的以客户为中心的、敏捷的、高度敏感的目标,通过在各个领域获得核心竞争力来实现,如数字成熟度、领导力、知识型员工等,从而使其更能适应未来。文化还与流程、业务活动、协作和数字转型的IT方面重叠。为了将应用程序更快地推向市场,需要进行一些改变。这就是DevOps的本质:开发和运营。为了使IT和OT在业务/流程/活动中协同工作,也需要改变(不仅仅是信息和操作技术,还包括流程、文化和协作)。
    7. 生态系统和伙伴关系模式,以及合作、协作、共同创造的兴起,以及最后但没有消失的,全新的商业生态系统方法,带来了新的商业模式和收入来源。生态系统将是服务经济和实现数字化转型成功的关键。
    8. 客户、员工和合作伙伴协同数字转型将人与战略置于技术之前。任何利益相关者的行为、期望和需求的改变都是至关重要的。这表现在许多变化子项目中,其中以客户为中心,用户体验,员工授权,新的工作场景模型,改变渠道合作伙伴动态等等。需要注意的是,数字技术从来都不是解决这些问题的唯一答案,包括员工满意度到客户体验的提升。人们参与、尊重和授权他人,也是选择和基本需求的一部分,技术是一个额外的推动者。

          以上并不能涵盖数字化转型全部的内容,事实上,所提到的几个方面是相互联系和重叠的。我们看一些与业务相关的数字化转型的现象和所谓的颠覆,但重点是,它通过定义意味着整体数字化转型场景,用户体验等方面,技术演进和创新有一个明确的目的,而不是口号,是至关重要的因素。

          因此,数字化转型当然不仅仅是颠覆或技术本身。这甚至不仅仅是为了数字时代的变革。如果是后者,我们必须意识到这个数字时代已经存在了很长一段时间,而且相对模糊。

    四、数字化带来的颠覆影响

    颠覆最终是关系中权力的转移(莎琳·李)

    过去几年里最让人兴奋的一个方面(如数字化转型等),数字颠覆主要应用在某种意义上,一个行业,做生意的方式或生态系统(如社会)明显挑战现有的(主要是科技)公司,新来的或者在职者掌握了数字业务技能组合以及提出了解决方案,业务模型和方法,导致客户重大转变行为和市场背景下,也需要现有的参与者(包括“数字业务”)改变他们的战略。

    然而,颠覆性当然不仅仅是那些新来者或采用颠覆性方法的现任者的主动行动。颠覆最终还是关乎人,关乎客户。

    如夏琳•李(Charlene Li)所言:颠覆最终是关系中权力的转移。颠覆,作为一种人类现象,是由人们使用技术的方式的转变以及他们的行为和期望的变化引起的。这些变化可能由新技术以及具有颠覆性的新来者如何采用或利用这些技术而引起。然而,这种变化也可以有一个与技术无关的更广泛的背景。这还算是“数字颠覆”吗?不。然而,在某些情况下,数字技术可以用来解决行为或期望/需求等方面的变化。

    谁拥有观众,谁就拥有最后一英里。最接近客户,最接近颠覆。(Sameer Patel)

    正如Sameer Patel所指出的,颠覆经常发生在(客户体验的)最后一英里。我们会说,一般来说,颠覆常常发生在业务的各个边缘;我们刚刚提到的那些优势:最后一英里,客户,更广泛的生态系统,等等。在更广阔的生态系统范围内,我们有必要看看不断变化的经济现实和法规可能带来的颠覆性影响,这再次强调了正确看待数字转型建议的必要性。

    正如我们所提到的,当你看到颠覆和边缘不断增长的期望(客户的期望、业务流程末端的知识工作者等等)时,数字转型往往关注于边缘的事实似乎是显而易见的,正是这些人推动了数字转型。

    我们总是说技术从来不是颠覆性的。但是,说实话,技术对人类的颠覆确是个挑战。

    我们更愿意说的是,技术被采用和利用的方式可能具有颠覆性,就像前面提到的那样。然而,很明显,如果我们放弃那些微小的评论,这些技术并不具有颠覆性,很明显,一些技术比其他技术带来了更多的颠覆性。我们已经提到了一些。社交是一个巨大的游戏规则改变者。“移动化”当然也是其中之一,云计算、大数据分析。事实上,所有所谓的第三平台技术及其加速应用,对信息和人工智能起着关键作用。

    近年来,服务互联网和转型互联网(物联网或物联网最终将是什么)的发展开始在数字转型中发挥关键作用。

    物联网,即我们迈向下一个阶段的互联网,但仍处于早期阶段。因此,物联网的本质是另一个总称,即具有嵌入式或附加连接的设备的连接,以及使用互联网技术进行数据传感、发送、分析和/或接收的可能性。然而,与此同时,它将成为大多数变革演变的粘合剂。在消费者应用领域,物联网迄今为止几乎没有提供什么有形价值或真正的创新。它的主要价值体现在工业物联网上,制造业和物流等工业市场正成为转型的领头羊。后者也是由于一些技术开始显示出其颠覆性潜力的尖端,包括增材制造和高级机器人技术。

    之后还有舞台吗?肯定有。现在,我们将在各种意义上进行完全的融合,也包括在我们人类自身的数字技术的整合中,第四平台将会是什么。这对很多人来说都很可怕,但在接下来的几年里肯定不会。但是终将会到来。

    数字化转型包括管理现有业务,同时为未来进行建设,就像在飞行中更换飞机引擎一样(Ashutosh Bisht, IDC)

    如果你问我们,下一个最大的颠覆性技术是什么:那就是物联网,以及认知/人工智能、大数据和智能系统。与此同时,融合阶段已经到来,例如在工业环境中,网络-物理系统以及(工业)物联网是工业4.0和工业互联网的关键组成部分。然而,在任何时候,人的价值和要素仍然是关键。

    五、数字化转型的重要驱动因素

    “颠覆”和数字化转型可以由许多因素引起:

    1. 技术发展创新,其影响比以往任何时候都更大。然而,并不是技术驱动了颠覆或转变。它是如何被客户、合作伙伴、竞争对手和各种利益相关者使用和采用的。具有明显颠覆潜力的技术包括物联网、人工智能、边缘计算、虚拟和增强现实以及区块链。然而,最具颠覆性的潜力是当它们结合在一起,形成新的应用时,正如我们在人工智能、物联网和大数据分析的融合中看到的那样。在产业转型中,IT和OT的融合也会改变游戏规则
    2. 顾客行为需求。这种所谓的由客户引起的转变和颠覆并不一定与技术有关。技术往往使之成为可能,当被采纳并转变为业务挑战时。一个推动数字转型的例子,它不是由技术引起的,而仅仅是通过与其他因素相结合而加强的:客户对使用方便和处理业务简单的需求比今天要早得多。这要追溯到互联网还不存在的时代。从这个意义上说,数字化转型也可能只是迎头赶上,因为企业不再有其他选择了(这并不是说他们在几十年前不知道为客户提供轻松、顺畅的互动和支持的重要性)。顾客的行为和需求也会受到社会层面上的破坏的影响。
    3. 创新发明因素。全新的方法来应对人类和商业的挑战,以及创造新的现实的创新和发明,无论是在科学、商业、技术,甚至是非技术背景下的真正的创新都是具有颠覆性的。改变医疗保健和社会的药物发明、印刷机、火车,下一个会是什么? 最好的选择可能是生命科学和技术在人体和大脑中的应用。
    4. 生态系统因素。生态系统诱导。组织是更广泛的生态系统的一部分。经济变化、合作伙伴希望你适应的需求、转型商业生态系统中合作的演变、监管变化(例如,考虑一般数据保护法规或GDPR的转型影响)、地缘政治变化、社会变化、意外事件,它们都可以影响和推动数字转型的需求。

    而这个生态系统的方面又把我们带到了数字转型的关键方面:所有事物的相互依赖和相互联系,而且需要像前面提到的那样,从整体上考虑,跨行业,考虑当前和未来的变化。

    所有的东西都是重叠的,是相互联系的;从颠覆、业务流程和模型到业务活动、组织的每一个单一活动和更广泛的生态系统。这就是蝴蝶效应。想想实际上所有的业务流程是如何联系在一起的,从客户的角度来看,业务活动是相互联系的,信息在所有数字化转型中运行的方式,事件对经济的影响,等等。场景规划在这里很重要。

    六、数字化转型靠考虑全局很重要

    虽然我们只是对数字(商业)转型的某些方面进行了划分,但获得整体的场景是至关重要的。

    商业总是在变化和创新,技术总是伴随着挑战和机遇,法规和生态系统总是在进化。这不是什么新鲜事物。

    数字化(商业)转型不仅仅是一个流行词,更是一种挑战、力量,更重要的是机遇,它将使企业在瞬息变化的环境中获得成功所需的核心业务能力,在瞬息变化的环境中,瞬息变化涉及到无数现象。从加速技术创新和颠覆挑战常见商业模式的现状,到需要快速应对不断变化的客户和合作伙伴需求或意外事件。

    为了确保我们说的数字化转型是相同的事情,重要的是要强调数字转型不仅仅是:

    1. 数字营销,即使它是商业活动的重要组成部分,即使它是经常使用数字转型的环境。
    2. 数字客户行为,尽管它发挥了作用,而且客户越来越“数字化和移动化”。
    3. 技术颠覆,因为颠覆总是与客户、员工、市场、竞争对手和利益相关方有关,即使与技术进化有关,并且知道“新兴”技术确实可以产生“颠覆性”影响。
    4. 将纸张转化为数字信息,既不是指信息(流程)和业务流程的数字化,也不是必要条件。

    最后, 加快业务的数字业务转型转型,它只是一个时间问题,没有人区分数字和物理或离线和在线。例如,客户根本不考虑这些方面,也不考虑渠道。

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