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软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。 为使软件项目开发获得成功,关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、硬件/软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(成本)、进度安排等做到心中有数。 这种管理在技术工作开始之前就应开始,在软件从概念到实现的过程中继续进行,当软件工程过程最后结束时才终止。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。 展开全文
软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。 为使软件项目开发获得成功,关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、硬件/软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(成本)、进度安排等做到心中有数。 这种管理在技术工作开始之前就应开始,在软件从概念到实现的过程中继续进行,当软件工程过程最后结束时才终止。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。
信息
ISBN
9787302218708
作    者
康一梅
书    名
软件项目管理
出版时间
2010年4月1日
出版社
清华大学出版社
软件项目管理背景知识
软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国,当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交,预算超支和质量达不到用户要求的原因,结果发现70%的项目是因为管理不善引起的,而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期,软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查,软件研发的情况仍然很难预测,大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。1995年,据统计,美国共取消了810亿美元的商业软件项目,其中31%的项目未做完就被取消,53%的软件项目进度通常要延长50%的时间,只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先,软件是纯知识产品,其开发进度和质量很难估计和度量,生产效率也难以预测和保证。其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码,同时有数千个程序员在进行开发,项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理,其软件质量是难以想象的。软件项目管理的内容主要包括如下几个方面:人员的组织与管理,软件度量,软件项目计划,风险管理,软件质量保证,软件过程能力评估,软件配置管理等。这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的,其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化;软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值,包括过程度量和产品度量两个方面;软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计,并根据估计值制定和调整项目组的工作;风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防;质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划,有组织的活动;软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量;软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣,下面就详细的对这两方面展开讨论。
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问答
  • 软件项目管理案例教程韩万江课后习题答案第四版
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    2021-01-01 07:29:35

    第一章 软件项目管理概述

    填空

    1.敏捷模型包括4个核心价值,对应12个敏捷原则。
    2.项目管理包括启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组 5个过程组。

    判断

    1.搬家属于项目。
    2.项目是为了创造一个唯一的产品或者提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。×
    3.项目管理目的是要让过程能够被共享、复用,并得到持续的改进。
    4.项目具有临时性的特征。
    5.日常运作存在大量的变更管理,而项目基本保持连贯性的。×
    6.项目开发过程中可以无限制地使用资源。×
    7.相比较传统开发的过程,敏捷开发属于自适应过程。

    选择

    1.下列选项中不是项目与日常运作区别的是(C
    A.项目是以目标为导向的,日常运作是通过效率和有效性来体现的
    B.项目是通过项目经理及其团队工作完成的,而日常运作是职能式的线性管理
    C.项目需要有专业知识的人来完成,而日常运作的完成无需特定的专业知识
    D.项目都是一次性的,日常运作是重复进行的
    2.以下都是日常运作和项目的共同之处,除了(D
    A.由人来做
    B.受制于有限的资源
    C.需要规划、执行和控制
    D.都是重复性工作
    3.下面选项中不属于PMBOK的知识域的是(A
    A.招聘管理
    B.质量管理
    C.范围管理
    D.风险管理
    4.下列选项中属于项目的是(C
    A.上课
    B.社区保安
    C.野餐活动
    D.每天的卫生保洁
    5.下列选项中正确的是(C
    A.一个项目具有明确的目标而且周期不限
    B.一个项目一旦确定就不会发生变更
    C.每个项目都具有自己的独特性
    D.项目都是一次性地由项目经理独自完成
    6.(B)是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力
    A.过程
    B.项目
    C.项目群
    D.组合
    7.下面选项不是《敏捷宣言》中的内容的是(C
    A.个体和交互胜过过程和工具
    B.可以工作的软件胜过面面俱到的文档
    C.敏捷开发过程是自适应的过程
    D.响应变化胜过遵循计划
    8.下列活动不是项目的是(C
    A.野餐活动
    B.集体婚礼
    C.上课
    D.开发操作系统
    9.下列选项不是项目特征的是(C
    A.项目具有明确的目标
    B.项目具有限定的周期
    C.项目可以重复进行
    D.项目对资源成本具有约束性

    问答

    1.项目管理知识体系(PMBOK)包括哪10个知识域?
    项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目干系人管理
    2.请简述项目管理的5个过程组及其关系。
    启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组
    关系:各个过程组通过其结果进行连接,一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。其中,计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。
    3.项目的特征是什么?
    目标性相关性临时性独特性资源约束性不确定性

    第二章 项目确立

    填空

    1.项目确立之后,项目负责人会进行自造-购买决策,确定待开发产品的哪些部分应该采购、外包开发、自主研发等。
    2.PMI人才三角重点关注技术项目管理领导力战略和商务管理3个关键技能。
    3.在立项阶段,应该明确项目的目标、时间表、使用的资源和经费,而且得到项目发起人的认可。

    判断

    1.项目立项可以确立项目目标、时间和资源成本,同时得到项目发起人的认可。(
    2.项目招标对于一个项目的开发是必需的,即便项目是内部项目。(×
    3.自主研发相当于make or buy中的make。(
    4.项目建议书是项目计划阶段开发的文档。(×
    5.项目立项需要获得项目经理的认可,但不需要项目发起人的认可。(×
    6.项目章程是项目执行组织高层批准的确认项目存在的文件,其中不包括对项目经理的授权。(×
    7.乙方即提供方(有时也成为卖方),是为顾客提供产品或服务的一方。(
    8.在软件项目合同中,甲方是需求方,乙方是供方。(
    9.敏捷项目采取的是仆人式管理方式。(

    选择

    1.下列不是项目立项过程内容的是(B
    A.项目的目标
    B.项目的风险
    C.项目的时间表
    D.项目使用的资源和经费
    2.以下哪项不包括在项目章程中(C
    A.对项目的确认
    B.对项目经理的授权
    C.对项目风险的分析
    D.项目目标的概述
    3.项目建议书是(C)阶段开发的文档
    A.项目执行
    B.项目结尾
    C.项目初始
    D.项目计划
    4.下列不属于甲方招投标阶段任务的是(A
    A.编写建议书
    B.招标书定义
    C.供方选择
    D.合同签署
    5.下列不属于乙方招投标阶段任务的是(D
    A.项目分析
    B.竞标
    C.合同签署
    D.招标书定义
    6.PMI人才三角不包括(B
    A.技术项目管理
    B.测试能力
    C.领导力
    D.战略和商务管理

    问答

    1、某公司希望开发一套软件产品,如果选择自己开发软件的策略,公司需要花费30000元,根据历史信息,维护这个软件每个月需要3500元。如果选择购买软件公司产品的策略,需要18000元,同时软件公司为每个安装的软件进行维护的费用是4200元/月。该公司该如何决策?
    自制方案:
    制造费 30000元维护费 3500元/月
    购买方案:
    购买费 18000元维护费 4200元/月
    制造差额:30000-18000=12000元
    服务差额:4200-3500=700元
    自制方案承受月份:12000/700=17.14
    如果产品在17个月以内可以选择购买方案,如果超过17个月选择自造方案。

    2、什么是项目章程?
    项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件,包括对项目的确认、对项目经理的授权和对项目目标的概述。

    第三章 生存期模型

    填空

    1.瀑布模型生存期模型要求项目所有的活动都严格按照顺序执行,一个阶段的输出是下一个阶段的输入。
    2.总体上,项目生存期模型可以是预测型或适应型
    3,DevOps是Development和Operation的组合。

    判断

    1.瀑布模型不适合短期项目。(×
    2.增量型生存模型可以避免一次投资带来太大的风险。(
    3.V模型适合的项目类型是需求很明确,解决方案很明确。而且对系统的性能要求比较严格。(
    4.瀑布模型和V模型都属于预测型生存期模型。(
    5.瀑布模型要求项目所有的活动都严格按照顺序执行,一个阶段的输出是下个阶段的输入。(
    6.极限编程(XP)从3个层面提供了13个敏捷实战。(
    7.敏捷包括《敏捷宣言》的价值观、12个原则,以及一些通用实践。(×

    选择

    1.对于某项目,甲方提供了详细、准确的需求文档,我们的解决方案也很明确,且安全性要求非常严格,此项目采用(C)比较合适。
    A.瀑布模型
    B.增量型生存期模型
    C.V模型
    D.XP模型
    2.下面属于预测型生存期模型的是(A
    A.瀑布模型
    B.增量型生存期模型
    C.Scrum模型
    D.原型模型
    3.下面关于敏捷模型描述不正确的是(D
    A.与传统模型相比,敏捷模型属于自适应过程。
    B.可以应对需求的不断变化
    C.Scrum模型、XP模型、DevOps模型等都属于敏捷模型
    D.敏捷模型是预测型和迭代型的混合模型
    4.XP模型的实践原则不包括一下哪一点(D
    A.快速反馈
    B.假设简单
    C.包容变化
    D.详细设计
    5.在项目初期,一个项目需求不明确的情况下,应避免采用以下哪种生存期模型(C
    A.快速原型模型
    B.增量式模型
    C.V模型
    D.Scrum模型
    6.关于迭代模型,下列说法不正确的是(D
    A.不断反馈原型
    B.可以加快开发速度
    C.项目需求变化大
    D.不多次提交

    问答

    1.写出3中你比较熟悉的生存期模型,并说明这些模型适用于什么情况下的项目。
    (1)瀑布模型
    适用于软件需求很明确的软件项目,即一般适用于功能明确、完成、无重大变化的软件系统的开发。
    即:
    1)在项目开始前,项目的需求过程已经被很好地理解、也很明确,而且项目经理很熟悉为实现这一模型所需的过程。
    2)解决方案在项目开始前也很明确
    3)短期项目可以采用瀑布模型
    (2)V模型
    适用于项目需求在项目开始前很明确,解决方案在项目开始前也很明确,项目对系统的安全很严格。如航天飞机控制系统,公司的财务系统等
    (3)快速原型模型
    适用于项目的需求在项目开始前不明确,需要减少项目的不确定性的时候

    2.混合模型是一种什么样的模型?
    对于整个项目,没有必要使用单一的方法。为了达到特定的目标,项目经常要结合不同的生命周期元素。预测、迭代、增量和敏捷方法的组合就是一种混合方法

    第四章 软件项目范围计划

    填空

    1.需求管理包括需求获取需求分析需求规格编写需求验证需求变更5个过程。
    2.敏捷项目主要采用用户故事来描述需求。

    判断

    1.需求规格说明可以包括系统的运行环境。(
    2.数据流分析法是一种自下而上逐步求精的分析方法(×
    3.需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书。(
    4.需求是指用户对软件的功能和性能的要求,就是用户希望软件能做什么事情,完成什么样的功能,达到什么性能。(
    5.用户故事常常写在卡片上,然后将其部署到墙上。(
    6.软件项目系统的响应时间属于功能性需求。(×
    7.数据字典是由数据项、数据流及操作指令组成的。(×

    选择

    1.下列不属于软件项目管理需求过程的是(D
    A.需求获取
    B.需求分析
    C.需求规格编写
    D.需求更新
    2.下列不属于数据字典的组成部分的是(D
    A.数据项
    B.数据流
    C.数据文件
    D.数据库
    3.下列不属于UML需求视图的是(A
    A.甘特图
    B.用例图
    C.状态图
    D.顺序图
    4.下列关于用户故事的描述不正确的是(D
    A.英文名称:user story
    B.不使用技术语言来描述
    C.可以描述敏捷需求
    D.一种数据结构
    5.(A)是软件项目的一个突出特点,可以导致软件项目的蔓延。
    A.需求变更
    B.暂时性
    C.阶段性
    D.约束性
    6.下列不属于结构化方法分析的是(D
    A.数据流图
    B.数据字典
    C.系统流程图
    D.用例图
    7.下列不属于软件需求范畴的是(A
    A.软件项目采用什么样的实现技术
    B.用户希望软件能做到什么样的事情
    C.用户需要软件实现什么样的功能
    D.用户需要软件达到什么样的性能
    8.敏捷项目一般采用下面(C
    A.用户用例
    B.DFD
    C.用户故事
    D.数据字典

    问答

    1.下图是SPM项目需求规格文档中的一个用例图,请根据图中信息判断参与者是什么角色?并写出至少3个用例,如登录,注册等。
    1)参与者是课务管理系统中的学生用户。
    2)登录、注册、查看成绩

    2.采用典型的用户故事模板描述上题中的注册功能。
    As a user, I want to register so that I can have my own count.

    第五章 软件项目范围计划——任务分解

    填空

    1.任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目,是项目变得更小、更易管理、更易操作。
    2.WBS的全称是任务分解结构(Work Breakdown Structure)
    3.WBS最底层次可交付成果是工作包

    判断

    1.WBS提供了项目范围基线。(
    2.一个工作包可以分配给另一个项目经理去完成。(
    3.如果开发人员对项目比较熟悉或者对项目大局有把握,开发WBS时最好采用自底向上方法。(×
    4.对于一个没有做过的项目,开发WBS可以采用自底向上方法()
    5.在任务分解结果中,最底层的要素必须是实现项目目标的充分必要条件。(
    6.一个工作包应当由唯一主体负责。(
    7.WBS的最高层次的可交付成果是工作包。(×
    8.对任务的分解只能是自上而下的。(×
    9.WBS的最底层任务是能分配到一个人完成的任务。(
    10.敏捷项目的一个Epic还可以继续分解为一些用户故事。(

    选择

    1.WBS非常重要,因为下列原因,除了(D
    A.确定项目范围基准
    B.防止一楼工作
    C.为项目估算提供依据
    D.确定项目经理
    2.WBS中的每一个具体细目通常指定唯一的(A
    A.编码
    B.地点
    C.功能模块
    D.提交截止期限
    3.下列不是创建WBS的方法的是(C
    A.自顶向下
    B.自底向上
    C.控制方法
    D.模板参照
    4.任务分解是,(D)方法从特殊到一般的方向进行,首先定义一些特殊的任务,然后将这些任务组合起来,形成更高级别的WBS层。
    A.模板参照
    B.自顶向下
    C.类比
    D.自顶向上
    5.下列关于WBS的说法,不正确的是(D
    A.WBS是任务分解的结果
    B.不包括在WBS中的工作就不是该项目的工作
    C.可以采用提纲式或者组织结构图形式表示WBS的结果
    D.如果项目是一个崭新的项目,则最好采用自顶向下方法开发WBS
    6.检验WBS分解结果的标准不包括(B
    A.最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件
    B.分解的层次不少于3层
    C.最底层元素是否重复
    D.最底层圆度是否有完整清晰的定义
    7.WBS是对项目由粗到细的分解过程,它的结构是(B
    A.分层的集合结构
    B.分级的树形结构
    C.分层的线性结构
    D.分级的图状结构
    8.任务分解是,(B)方法按从一般到特殊的方向进行,从项目的大局着手,然后主板分解子细目,将项目变为更细,更完善的部分。
    A.模板参照
    B.自顶向下
    C.类比
    D.自底向上

    问答

    1.试写出任务分解的方法和步骤
    任务分解的基本步骤
    1)确认并分解项目的组成要素(WBS编号)
    2)确定分解标准,按照项目实施管理的方法分解,而且分解的标准要统一
    3)确认分解是否详细,是否可以作为费用和时间估计的标准,明确责任。
    4)确定项目交付成果(可以编制WBS字典)
    5)验证分解正确性。验证分解正确后,建立一套编号系统
    任务分解方法:模板参照法、自顶向下、自底向上、类比法

    2.当项目过于复杂时,可以对项目进行任务分解,这样做的好处是什么?
    将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目,使项目变得更小,更易管理,更易操作,这样可以提高估算成本、时间和资源的准确性,使工作变得更易操作,责任分工更加明确

    第六章 软件成本计划

    填空

    1.软件项目成本包括直接成本和间接成本,一般而言,项目人力成本属于直接成本。
    2.再在项目初期,一般采用的成本估算方法是类比估算法
    3.功能点方法中5类功能组件的计数项是外部输入外部输出外部查询内部逻辑文件外部接口文件
    4.敏捷项目一般采用故事点估算方法。
    5.用例点方法通过分析用例角色、场景和技术与环境因子等来进行软件估算。

    判断

    1.故事点估算是一个相对的估算过程。(
    2.在软件项目估算中,估算结果是没有误差的。(×
    3.人的劳动消耗所付出的代价是软件产品的主要成本。(
    4.功能带你估算与项目所使用的语言和技术有关。(×
    5.COCOMO81有3个等级的模型是有机型、嵌入型、半嵌入型。(×
    6.经验对于估算来说不重要(×
    7.估算时既要考虑直接成本又要考虑间接成本。(
    8.在进行软件估算的时候,可以直接考虑参照其他企业的模型进行项目估算。(×
    9.间接成本是与一个具体项目相关的成本。(×

    选择

    1.三点估算法选择的3钟估算值不包括(D
    A.最可能成本
    B.最乐观成本
    C.最悲观成本
    D.项目经理估算
    2.下面关于估算的说法,错误的是(C
    A.估算是有误差的
    B.估算时不要太迷信数学模型
    C.经验对于估算来说不重要
    D.历史数据对估算来说非常重要
    3.假设某项目的注册功能为3个功能点,而其中成绩录入工作量比注册功能工作量略多,如果采用Fibonacci等级标准估算,则成绩录入功能的估算值是(A
    A.5个故事点
    B.4个故事点
    C.6个故事点
    D.7个故事点
    4.(B)是成本的主要因素,是成本估算的基础。
    A.计划
    B.规模
    C.风险
    D.利润
    5.成本估算方法不包括(D
    A.代码行
    B.功能点
    C.类比法
    D.关键路径法
    6.下列不是UFC的功能计数项的是(C
    A.外部输出
    B.外部文件
    C.内部输出
    D.内部文件
    7.成本预算的目的是(A
    A.生产成本基线
    B.编写报告书
    C.指导设计过程
    D.方便进度管理
    8.下列不是软件项目规模单位的是(D
    A.代码长度LOC
    B.功能点FP
    C.人天、人月、人年
    D.小时
    9.在成本管理过程中,每个时间段中各个工作单元的成本是(B
    A.估算
    B.预算
    C.直接成本
    D.间接成本

    问答

    1.项目经理正在进行一个图书馆信息查询系统的项目估算,他采用Delphi的专家估算方法,邀请了3位专家进行估算,第一位专家给出了2万元、7万元、12万元的估算值,第二位专家给出了4万元、6万元、8万元的估算值,第三位专家给出了2万元、6万元、10万元的估算值,试计算这个项目的成本估算值。
    答:专家一:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(2+47+12)/6=7
    专家二:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(4+4
    6+8)/6=6
    专家三:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(2+4*6+10)/6=6
    Ei=(7+6+6)/3=6.33(万元)

    2.如果某软件公司正在进行一个项目,预计有50KLOC的代码量,项目是中等规模的半嵌入型的项目,采用中等COCOMO模型,项目属性中只有可靠性为很高级别(即取值为1.3),其他属性为正常(书上说,正常就是1),计算项目是多少人月的规模,如果是2万元/人月,则项目的费用是多少?
    答:Effort=a*(KLOC)bF
    查表a=3,b=1.12,F=1
    Effort=3.0
    501.121.31=311.82(人月)
    所以项目的费用为2* Effort=623.64万元

    3.已知某项目使用C语言完成,该项目共有85个功能点,请用IBM模型估算源代码行数、工作量、项目持续时间、人员需要量以及文档数量。
    答:C语言代码行与功能点的关系近似为150LOC/FP,所以,85个功能点代码行数为L85150=12750行=1.75KLOC,则:工作量估算E=5.2L0.91=5.212.750.91≈52.725(人月)
    项目时间 D=4.1
    L0.36=4.112.750.36≈10.25(月)
    人员需求量S=0.54
    E0.6=0.5452.7250.6≈5.829(人)
    文档数量 DOC=49
    L1.01=49*12.751.01≈640.857(页)

    第七章 软件项目进度计划

    填空

    1.关键路径决定了项目在给定的金钱关系和资源条件下完成项目所需的最短时间。
    2.时间是一种特殊的资源,以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。
    3.在ADM网络图中,箭线表示活动(任务)
    4.应急法平行作业法都是时间压缩法。
    5.工程评估评审技术采用的加权平均的公式是PERT历时=(O+P+4M)/6,其中O是乐观值,P是悲观值,M是最可能值。

    判断

    1.一个工作包也可以通过多个活动完成(
    2.在项目进行过程中,关键路径是不变的(×
    3.在PDM网络图中,箭线表示的是任务之间的逻辑关系,节点表示的是活动(
    4.项目各项活动之间不存在相互联系与相互依赖关系。(×
    5.在资源冲突问题中,过度分配也属于资源冲突。(
    6.浮动是在不增加项目成本的条件下,一个活动可以延迟的量。(×
    7.在使用应急法压缩时间的过程中,不一定要在关键路径下选择活动来进行压缩。(×
    8.时间是项目中灵活性最小的因素(
    9.外部依赖关系又称强制性依赖关系,指的是项目活动与非项目活动之间的依赖关系(×
    10.当估算某活动时间,存在很大不确定时应采用CMP估计(×
    11.敏捷项目一般采取远粗近细的计划模式,敏捷发布的计划相当于远期计划,迭代计划相当于近期计划。(

    选择

    1.下面说法中不正确的是(D
    A.EF=ES+duration
    B. LS=LF-duration
    C.TF=LS-ES=LF-EF
    D.EF=ES+lag
    2. “软件编码完成之后,我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系?(A
    A.强制性依赖关系
    B.软逻辑关系
    C.外部依赖关系
    D.里程碑
    3. (A)可以显示任务的基本信息,使用该类图能方便的查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。
    A.甘特图
    B.网络图
    C.里程碑图
    D. 资源图
    4. (C)是项目冲突的主要原因,尤其在项目后期。
    A.优先级问题
    B.人力问题
    C.进度问题
    D.费用问题
    5. 以下哪一项是项目计划中灵活性最小的因素?(A
    A.时间
    B.人工成本
    C.管理
    D.开发
    6. 以下哪一项不是任务之间的关系?(D
    A.结束-开始
    B.开始-开始
    C.结束-结束
    D.结束-开始-结束
    7. 快速跟进是指(A
    A.采用并行执行任务,加速项目进展
    B. 用一个任务取代另外的任务
    C.如有可能,减少任务数量
    D.减轻项目风险
    8. 下面哪一项将延长项目的进度?(A
    A.lag
    B.lead
    C.赶工
    D.快速跟进
    9. 下面哪一项可以决定进度的灵活性?(B
    A.PERT
    B.总浮动
    C.ADM
    D.赶工
    10.(B)可以表示敏捷项目的进度,并且可以表示出剩余的任务
    A.燃起图
    B.燃尽图
    C.里程碑图
    D.网络图

    问答

    1.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计用6天完成,B是悲观者,估计用24天完成,C是有经验者,认为最有可能用12天完成,那么这个任务的历时估算介于10天到16天的概率是多少?
    解:E=(6+24+4*12)/6=13, δ=(24-6)/6=3
    E-δ=10
    E+δ=16

    所以任务历时估算介于10——16天的概率为:68.3%
    2.请将下图所示的PDM(优先图法)网络图改画为ADM(箭线法)网络图。
    略略略
    3.根据下面任务流程图和下表给出的项目历时估算值,采用PERT方法估算,求出项目在14.57天内完成的概率的近似值。
    解:E1=(2+6+43)/6=20/6,E2=(4+8+46)/6=6,E3=(3+6+4*4)/6=25/6
    任务方差、标准差分别为:
    所以,E= E1+ E2+ E3=13.5天,δ=1.07
    E-δ=12.43,E+δ=14.57 [12.43,14.57]的概率为:68.3%
    E-2δ=11.36,E+2δ=15.64 [11.36,15.64]的概率为:95.5%
    E-3δ=10.29,E+3δ=16.71 [10.29,16.71]的概率为:99.7%
    所以,项目在14.57天内完成的概率为:50%+68.3%/2=84.15%

    第八章 软件项目质量

    填空

    1.(审计)是对过程或产品的一次独立质量评估。
    2.质量成本包括预防成本和(缺陷成本)。
    3.软件质量是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。
    4、McCall质量模型关注的3个方面是产品运行产品转移产品修改
    5、质量管理总是围绕着质量保证和质量控制过程两个方面进行。
    6、质量保证的主要活动是项目执行过程审计项目产品审计

    判断

    1、质量是满足要求的程度,包括符合规定的要求和客户隐含的需求。(
    2、软件质量是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。(
    3、软件质量可以通过后期测试得以提高。(×
    4、质量计划可以确定质量保证人员的特殊汇报渠道。(
    5、软件质量是代码正确的程度。(×
    6、敏捷项目要求全程的质量审查(×

    选择

    1.下列不属于质量管理过程的是(D
    A.质量计划
    B.质量保证
    C.质量控制
    D.质量优化
    2.项目质量管理的目标是满足(C)的需要
    A.老板
    B.项目经理
    C.项目
    D.组织
    3、下列属于质量成本的是(A
    A.预防成本
    B.缺陷数量
    C.预测成本
    D.缺失成本
    4、下列不是质量计划方法的是(C
    A.质量成本分析
    B.因果分析图
    C.抽样分析
    D.基准对照
    5.下列不是软件质量模型的是(D
    A.Boehm质量模型
    B.McCall质量模型
    C.ISO/IEC 9216质量模型
    D.Mark质量模型
    6.质量控制非常重要,但是进行质量控制也需要一定的成本,(B)可以降低质量控制的成本。
    A.进行过程分析
    B.使用抽样统计
    C.对全程进行监督
    D.进行质量审计
    7、McCall 质量模型不包含(C
    A.产品修改
    B.产品转移
    C.产品特点
    D.产品运行
    8、下面(D)不是敏捷项目的质量实践
    A.结对编程
    B.TDD
    C.迭代评审
    D.需求规格编写过程审计

    简答

    1、简述质量保证的主要活动,以及质量保证的要点。
    质量保证的主要活动是项目执行过程审计和项目产品审计。
    质量保证的要点是:对项目进行评价、推测能否达到质量指标、建立对项目的信心

    2、简述质量保证与质量控制的关系。
    质量保证(QA)是通过评价项目整体绩效,建立对质量要求的信任,提供项目和产品可视化的管理报告。这个任务本身并不能提高产品的质量,但是通过质量保证的一系列工作可以间接地提高产品的质量。质量保证一般由质量保证部门人员实施。
    质量控制(QC)是确定项目结果与质量标准是否相符,同时,确定消除不符的原因和方法,它控制产品的质量,及时纠正缺陷。这个任务本身提高产品的质量,一般由开发人员实施。
    质量保证是后期质量活动,质量控制是前期质量活动。它们是有区别的:质质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段;实施质量保证是针对过程改进和审计的,强调的是过程改进和信心保证。实施质量控制是按照质量要求,检查具体可交付成果的质量,强调的是具体的可交付成果。

    第九章 软件配置管理计划

    填空

    1.完整性和可跟踪性是软件配置管理的核心功能。
    2.基线标志开发过程中一个阶段的结束和里程碑。
    3.基线变更控制包括变更请求变更控制变更批准/拒绝变更实现等步骤。
    4.版本管理变更管理是配置管理的主要功能。
    5.基线变更时,需要经过SCCB授权。
    6.SCCB的全称是软件配置控制委员会

    问答

    1.一个软件配置项可能有多个标识。(×
    2.基线提供了软件开发阶段的一个特定点。(×
    3.有效的项目管理能够控制变化,以最有效的手段应对变化,不断命中移动的目标。(
    4.一个(些)配置项形成并通过审核,即形成基线。(
    5.软件配置项是项目需定义其受控于软件配置管理的款项,每个项目的配置项是相同的。(×
    6.基线的修改不需要每次都按照正式的程序执行。(×
    7.基线产品是不能修改的。(×
    8.基线修改应受到控制,但不一定要经SCCB授权。(×
    9.变更控制系统包括从项目变更申请、变更评估、变更审批到变更实施的文档化流程。(
    10.持续支付领域强调对项目所有的相关产物及其之间的关系都要进行有效配置管理(
    11.持续支付更倾向于使用基于分支的开发模式(×

    选择

    1.下列不属于SCCB的职责的是(D
    A.评估变更
    B.与项目管理层沟通
    C.对变更进行反馈
    D.提出变更申请
    2.为了更好地管理变更,需要定义项目基线,关于基线的描述,下列描述正确的是(B
    A.不可变化
    B.可以变化,但是必须通过基线变更控制流程处理
    C.所以的项目必须定义基线
    D.基线发生变更时,必须修改需求
    3.软件配置管理无法确保以下哪种软件产品属性(A
    A.正确性
    B.完整性
    C.一致性
    D.可控性
    4.变更控制需要关注的是(B
    A.阻止变更
    B.标识变更,提出变更,管理变更
    C.管理SCCB
    D.客户的想法
    5.以下哪项不是项目配置管理中可能遇到的问题?(B
    A.找不到某个文件的历史版本
    B.甲方与乙方在资金调配上存在意见差异
    C.开发人员未经授权修改代码或文档
    D.因协同开发中,或者异地开发,版本变更混乱导致整个项目失败

    问答

    1.写出配置管理的基本过程。
    (1)配置项标识、跟踪;(2)配置管理环境建立;(3)基线变更管理;(4)配置管理审计;(5)配置状态统计;(6)配置管理计划。
    2.说明软件配置控制委员会(SCCB)的基本职责。
    评估变更、批准变更申请、在生存期内规范变更申请流程、对变更进行反馈、与项目管理层沟通。
    3.写出几个常见的软件配置项。
    软件项目计划、需求分析结果、软件需求规格说明书、设计规格说明书、源代码清单、测试规格说明书、测试计划、测试用例与实验结果、可执行程序、用户手册、维护文档。

    第十章 软件项目团队计划

    填空

    1.可以充分发挥部门资源优势集中的组织结构为(职能型组织结构
    2.组织结构的主要类型(职能型)、(项目型)、(矩阵型
    3.(会议形式)沟通最有可能协助解决复杂的问题。
    4.当项目中有20个人时,沟通渠道最多有(190)。

    判断

    1.项目干系人是项目计划的一部分。(
    2.项目型的优点是可以资源共享。(×
    3.应尽量多建立一些沟通渠道。(×)
    4.项目沟通的基本原则是及时性、准确性、完整性和可理解性()
    5.在IT项目中,成功的最大威胁是沟通的失败()
    6.责任分配矩阵是明确项目团队成员的角色与职责的有效工具()
    7.口头沟通不是项目沟通的方式(×)
    8.对于紧急的信息,应该通过口头的方式沟通;对于重要的信息,应采用书面的方式沟通()
    9.沟通计划包括确定谁需要信息,需要什么信息,何时需要信息,以及如何接收信息等()
    10.敏捷团队的人员一般在3~9人,而且一般集中地在一个场地开发,可以围坐一个桌子开会(

    选择

    1.(A)以图形方式展示项目团队成员及其报告关系这样可以减少沟通渠道,减少成本
    A.项目组织图
    B.甘特图
    C.网络图
    D.RAM图
    2.下面不是敏捷角色的是(D
    A.产品负责人
    B.团队促进者
    C.跨职能团队成员
    D.合同管理者
    3、在项目管理的3种组织结构中,适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目组织结构是( C)
    A.矩阵型组织结构
    B.项目型组织结构
    C.职能型组织结构
    D.都一样
    4、项目经理花在沟通上的时间是(B)
    A.20%-40%
    B.75%-90%
    C.60%
    D.30%-60%
    5.在(C)组织结构中,项目成员没有安全感
    A.职能型
    B.矩阵型
    C.项目型
    D.弱矩阵型
    6、下列关于干系人的描述中,不正确的是(D
    A影响项目决策的个人、群体或者组织
    B影响项目活动的个人、群体或者组织
    C影响项目结果的个人、群体或者组织
    D所有项目人员
    7.编制沟通计划的基础是(== A==)
    A.沟通需求分析
    B.项目范围说明书
    C.项目管理计划
    D.历史资料
    8.项目团队原来有5个成员,现在人员扩充,又增加了3个成员这样沟通渠道增加了(A
    A.2.8倍
    B.两倍
    C.4倍
    D.1.6倍
    9.对于项目中比较重要的通知,最好采用(B)沟通方式
    A.口头
    B.书面
    C.网络方式
    D.电话
    10.在一个高科技公司,项目经理正在为一个新的项目选择合适的组织结构,这个项目涉及多的领域和特性,他应该选择(A)组织结构
    A.矩阵型
    B.项目型
    C.职能型
    D.组织型

    简答

    1.写出5种以上项目沟通方式
    沟通方式主要有书面沟通和口头沟通、语言沟通和非语言沟通、正式沟通和非正式沟通、单向沟通和双向沟通、网络沟通等
    2.对于特别重要的内容,你认为一般采用哪些方式才能确保有效沟通
    对于特别重要的内容,要采用多种方式进行有效沟通确保传达到位,除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达

    第十一章 软件项目风险计划

    填空

    1.风险评估的方法包括定性和定量风险分析。
    2.决策树分析是一种形象化的图表分析方法。
    3.项目风险的三要素是风险事件风险事件发生的概率风险造成的影响
    4.回避风险是指尽可能地规避可能发生的风险,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案。
    5.定量风险评估主要包括访谈盈亏平衡分析决策树分析模拟法敏感性分析等方法。

    判断

    1.任何项目都是有风险的。(
    2.风险是损失发生的不确定性,是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。(
    3.风险识别、风险评估、风险规划、风险控制是风险管理的4个过程。(
    4.应对风险的常见策略是回避风险、转移风险、损失控制和自留风险。(
    5.项目的风险几乎一样。(×
    6.购买保险是一种回避风险的应对策略(×
    7.敏捷项目没有长期计划,这本身也是一个风险,因为存在一些无法识别的风险。(

    选择

    1.下列不属于项目风险的三要素的是(B)。
    A.一个事件
    B.事件的产生原因
    C.事件发生的概率
    D.事件的影响
    2.下列属于可预测风险的是(C)。
    A.不现实的交付时间
    B.没有需求或软件范围的文档
    C.人员调整
    D.恶略的开发环境
    3.下列不是风险管理过程的是(D
    A.风险评估
    B.风险识别
    C.风险规划
    D.风险收集
    4.下列说法错误的是(D)。
    A.项目风险的3个要素是一个事件、事件发生的概率、事件的影响
    B.风险规划的4个过程是风险识别、风险评估、风险规划、风险控制
    C.风险规划的主要策略是回避风险、转移风险、损失控制、自留风险
    D.项目风险是由风险发生的可能性决定的
    5.在一个项目的开发过程中采用了新的技术,为此,项目经理找来专家对项目组人员进行技术培训,这是什么风险应对策略?(B)。
    A.回避风险
    B.损失控制
    C.转移风险
    D.自留风险
    6.下列不属于风险评估方法的是(D)。
    A.盈亏平衡分析
    B.模拟法
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    软件项目管理

    第1章 软件项目管理概述

    1、项目的基本概念(注意与日常运作的区分)和特征;

    项目的定义和特征:
    (1)美国项目管理权威机构--项目管理协会(Project Management Institute,PMI)认为,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力.
    (2)德国DIN(德国工业标准)69901认为,项目是指在总体上符合下列条件的唯一性任务:
    ①具有预定的目标;
    ②具有时间、财务、人力和其他限制条件;
    ③具有专门的组织.
    (3)《项目管理质量指南(ISO10006)》定义项目为:“具有独特的过程,有开始和结束日期,由一系列相互协调和受控的活动组成.过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源等约束条件”.
    (4)中国项目管理知识体系纲要(2002版)中对项目的定义为:项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务.
    (5)联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是:“一个项目是对一项投资的一个提案,用来创建、扩建或发展某些工厂企业,以便在一定周期内增加货物的生产或社会的服务.”
    (6)世界银行认为:“所谓项目,一般系指同一性质的投资,或同一部门内一系列有关或相同的投资,或不同部门内的一系列投资”.
    (7)一般地说,所谓项目就是指在一定约束条件下(主要是限定资源、限定时间、限定质量),具有特定目标的一次性任务.
    共同特征:
    (1)一次性
    (2)独特性
    (3)目标的明确性
    (4)活动的整体性
    (5)组织的临时性和开放性
    (6)开发与实施的渐进性
    常见的习题都是选出符合项目定义的事物,如:创建一个具有特定功能的软件是项目,但是日常打扫卫生就不属于项目
    项目的特征:
    1.有明确的目标
    2.项目之间的活动具有相关性
    3.限定的周期
    4.有独特性
    5.资源成本的约束性
    6.项目的不确定性
    项目与日常运作有什么不同:
    1.项目是一次性的,日常运作是重复进行的
    2.项目是以目标为导向的,日常运作是通过效率和有效性体现的
    3.项目是通过项目经理及其团队工作完成的,而日常运作是职能式的线性管理
    4.项目存在大量的变更管理,而日常运作则基本保持连贯性

    2、软件项目及特征;

    软件产品与其他任何产业的产品不同,它是无形的,完全没有物理属性。对于这样看不见,摸不着的产品,难以理解,难于架驭。但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此,要开发这样的产品,在许多情况下,用户一开始给不出明确的想法,提不出确切的要求。他说不清究竟他需要的是什么。在开发的过程中,程序与其相关的文档常常需要修改。在修改的过程中又可能产生新的问题,并且这些问题很可能在过了相当长的时间以后才会发现。文档编制的工作量在整个项目研制过程中占有很大的比重。但从实践中看出,人们对它不感兴趣、认为是不得不做的苦差事,不愿认真地去做。因而直接影响了软件的质量。软件开发工作技术性很强,要求参加工作的人员具有一定的技术水平和实际工作的经验。但事实上,人员的流动对工作的影响很大。离去的人员不但带走了重要的信息,还带走了工作经验。
    软件项目的特殊性:
    1.为逻辑实体而非物理实体,具有抽象性
    2.没有明显的制造过程,也不存在重复生产
    3.软件项目的开发受到计算机硬件的制约
    4.不可能完全摆脱手工开发模式
    5.软件本身是相当复杂的,涉及因素众多,需求多变
    6.软件项目投入大、成本高

    3、项目管理的基本概念;

    项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

    4、项目管理知识体系(以2017年发布的PMBOK6的十个知识领域为准);

    1.项目整合管理(以前版本称为项目综合管理,或项目集成管理),包括6个子过程:制订项目章程;制定项目管理计划;指导与管理项目执行;监控项目工作;实施整体变更控制;结束项目或阶段。
    2.项目范围管理,包括6个子过程:规划范围管理;收集需求;定义范围;创建WBS;确认范围;控制范围。
    3.项目进度管理,包括7个子过程:规划进度管理;定义活动;排列活动顺序;估算活动资源;估算活动持续时间;制定进度计划;控制进度。
    4.项目成本管理,包括4个子过程:规划成本管理;估算成本;制定预算;控制成本。
    5.项目质量管理,包括3个子过程:规划质量管理;实施质量保证;控制质量。
    6.项目人力资源管理,包括4个子过程:规划人力资源管理;组建项目团队;建设项目团队;管理项目团队。
    7.项目沟通管理,包括3个子过程:规划沟通管理;管理沟通;控制沟通。
    8.项目风险管理,包括6个子过程:规划风险管理;识别风险;实施定性风险分析;实施定量风险分析;规划风险应对;控制风险。
    9.项目采购管理,包括4个子过程:规划采购管理;实施采购;控制采购;结束采购。
    10.干系人管理,包括4个过程:识别干系人;规划干系人管理;管理关系人参与;控制干系人参与。

    5、适用于软件项目管理的知识体系。

    软件项目管理特征:
    1.软件是纯知识产品,其开发进度和质量很难估计和度量,生产率也难以预测和保证。
    2.项目周期长,复杂度高,变数多
    3.软件项目提供的是一种服务,需要满足一群人的期待,即需要满足一群想法和利益各不相同的人的需求

    ​第2章 项目确立 &第3章 生存期模型【项目初始】

    1、理解项目启动的基本过程(项目评估、项目立项、招投标、发布项目章程);

    1.项目评估:就是在直接投资活动中,在对投资项目进行可行性研究的基础上,从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价,从而确定投资项目未来发展的前景。
    2.项目立项:指成立项目,执行实施。特别是大中型创业项目或行政收费项目,要列入政府、社会、经济发展计划中。
    3.招投标:招投标一般指招标投标。招标投标是基本建设领域促进竞争的全面经济责任制形式。一般由若干施工单位参与工程投标,招标单位 (建设单位) 择优入选,谁的工期短、造价低、质量高、信誉好,就把工程任务包给谁,由承建单位与发包单位签订合同。
    4.发布项目章程:项目章程是证明项目存在的正式书面说明和证明文件。

    2、项目章程的主要内容和作用;

    项目章程:项目章程是指项目执行组织最高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件,包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述。严格的说,项目章程包括开始一个项目或项目阶段的正式授权。
    项目章程是一个正式的文档,它正式的认可一个项目的有效性,并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目,从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签字。

    3、理解各生存期模型的优缺点及适用场景。

    1.瀑布模型:分析、设计、编码、测试和维护严格按照步骤进行,适合于项目开始前有明确需求和明确解决方案的项目,如公司的财务系统、库存管理系统、短期项目等。
    2.V模型:是瀑布模型的变种,强调测试的重要性,将开发活动与测试活动紧密的联系在一起。适合于对系统的性能、安全有严格要求的项目。
    3.增量模型:由瀑布模型演变而来,假设需求可分阶段,分成一系列增量产品分别开发。适合于项目开始明确了需求的大部分,但对市场和用户把握不是很准,对于有庞大和复杂功能的系统也可考虑增量开发。
    4.螺旋式模型:该模型在四个象限上分别表达了计划制定、风险分析、项目实施、客户评估四个方面的活动,通过一系列瀑布模型的不断循环来逐步规避风险,适合于不确定因素较多,风险较大的项目。
    5.渐进式阶段模型:综合了增量模型和螺旋式模型的一个实用模型,渐进式前进,阶段式提交。适合各种规模的项目,尤其是大中型项目,以及希望随时可查看的未来项目

    第4章 软件项目需求管理

    1、软件需求的概念及层次;

    软件需求包括三个不同的层次—业务需求、用户需求和功能需求—也包括非功能需求。
    业务需求( business requirement)反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求,它们在项目视图与范围文档中予以说明。
    用户需求(user requirement) 文档描述了用户使用产品必须要完成的任务,这在使用实例(use case)文档或方案脚本(scenario)说明中予以说明。
    功能需求(functional requirement)定义了开发人员必须实现的软件功能,使得用户能完成他们的任务,从而满足了业务需求。所谓特性(feature)是指逻辑上相关的功能需求的集合,给用户提供处理能力并满足业务需求。软件需求各组成部分之间的关系如图所示。

    2、需求工程的组成。

    1.需求获取阶段
    需求获取首先需要的是技术的支持,其次,在需求获取工作中主要涉及了 3 个至关重要的因素:应搜集什么信息;从什么来源中搜集信息;用什么机制或技术搜集信息。再次,需求获取的开始,代表着软件项目正式开始实施,正所谓万事开头难。综合上述 3 个点使得需求获取成为软件开发中最困难、最关键、最易出错也是最需要交流的方面。在工作开展中,主要是就业务流程、组织架构、软硬件环境和现有系统等相关内容进行沟通,挖掘系统最终用户的真正需求,把握需求的方向。在需求获取调研会中首先对需求获取方法作了验证。现行的需求获取方法一般有基于调查的需求获取方法、基于用例的需求获取方法、原型法等几种方法。各种需求获取方法各有利弊。
    2.需求分析阶段
    需求分析与需求获取是密切相关的,需求获取是需求分析的基础,需求分析是需求获取的直接表现,两者相互促进,相互制约。需求分析与需求获取的不同主要在于需求分析是在已经了解承建方的实际的客观的较全面的业务及相关信息基础上,结合软、硬件实现方案,并做出初步的系统原型给承建方做演示。承建方则通过原型演示来体验业务流程的合理化、准确性、易用性。同时,用户还要通过原型演示及时地发现并提出其中存在的问题和改进意见和方法。
    3.文档编写阶段
    需求开发的最终成果是,在对所要开发的产品达成共识后,所编写的具体的文档。需求文档是在需求获取和需求分析两个阶段任务结束时生成的,所以文档要包含所有需求。在此阶段先要从软件工程和文档管理的角度出发依据相关的标准审核需求文档内容,确定需求文档内容是否完整。对需求文档中存留问题进行修改的工作。
    4.需求确认阶段
    需求确认主要是针对《需求规格说明书》的评审,保证需求符合优秀需求成熟的特征,并且符合好的需求规格说明的特征。在需求确认阶段需要保证以下几点:
      (1)软件需求规格说明正确描述了预期的满足各方涉众需求的系统能力和特征。
      (2)从系统需求、业务规则或其他来源中正确的推导出软件需求。
      (3)需求是完整的、高质量的。
      (4)需求的表示在所有地方都是一致的。
      (5)需求为继续进行产品设计和构造提供充分的基础。
    5.需求跟踪阶段
    需求跟踪是指通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系,确保产品依据需求文档进行开发,建立与维护“需求——设计——编程——测试”之间的一致性,确保所有工作成果符合用户需求。需求跟踪是一项需要进行大量手工劳动的任务,在系统开发和维护的过程中一定要随时对跟踪联系链信息进行更新。需求跟踪能力的好坏会直接影响产品质量,降低维护成本,容易实现复用,同时,需求跟踪还需要建设方的大力支持。
    6.需求复用阶段
    在软件项目实施过程中,许多不同项目间存在着许多相似的需求,尤其是类型相同的项目在不同的用户群众的实施中,需求的相似性就更加明显、更加普遍了。有了需求复用,建设方就能快速的形成一个需求的原型,这样,后期的需求工作只需要在此原型的基础上进行修改、扩充和完善即可,大大提高了需求分析的工作进度。所以,对于需求的复用就需要加以重视。对于需求复用,首要责任就是要提取可复用的需求,对需求复用的理解和扩充。其次就是要保证需求复用不存在冲突。
    7.变更控制阶段
    需求变更在软件项目开发中是不可避免的。无休止的需求变更只会造成各种资源无休止的浪费,但是其中也不乏有许多是必要的、合理的需求变更。对于需求变更,首先是要尽量及早的发现,以避免更大的损失。其次,是要采取相应的、合理的变更管理制度和流程,这样同样可以降低需求变更带来的风险。
    8.版本控制阶段
    版本控制是管理需求规格说明和其他项目文档必不可少的一个方面,也是需求变更文档化管理的最有效办法。可以详细记录发生需求变更的需求文档版本的版本,发生变更的原因,变更发生的控制记录,并对变更后的需求文档进行唯一版本号的标识。使得每个成员都能及时访问最新版本的需求文档。
    实施版本控制的基础是需求基线,所谓需求基线就是项目组成员一经承诺将在某一特定产品版本中实现的功能性和非功能性需求的集合。需求基线的确定可以保证项目的涉众各方可以对发布的产品中希望具有的功能和属性有一个一致的理解。

    需求获取和包含的主要活动。

    1.需求获取指通过与用户交流、对现有系统的观察及对任务进行分析,从而开发、捕获和修订用户的需求
    2.需求获取的主要活动:1.了解客户方的所有用户类型及潜在的类型。2.对用户进行访谈和调研,包括会议讨论邮件提问、自行搜索等各种形式。3.对收集到的用户需求作进一步分析整理4.将调研得到的用户需求以适当形式呈交给用户和开发方相关人员。

    需求分析的主要内容和处理不明确需求

    需求分析的主要内容有:1.以图形表示的方法描述系统的整体结构,包括边界和接口等。2.通过原型、页面流或其他方式向用户提供可视化界面,以便用户对需求做出自己的评价。3.以模型描述系统的功能项、数据实体、外部实体以及是实体间的关系、状态转换等
    处理不明确需求:1.让用户参与开发,以便及时对不明确需求做出修正。2.开发用户界面原型,以便用户更好的确认需求。3.召开需求讨论会议,汇总和确认需求。4.强化需求分析和评审,让用户参与需求评审并签字认可。

    如何做好需求变更管理

    1.建立需求基线
    2.确定需求变更控制过程
    3.成立变更控制委员会SCCB
    4.进行需求变更影响分析
    5.跟踪所有受需求变更影响的工作产品
    6.建立需求基准版本和需求控制版本文档
    7.维护需求变更的历史记录
    8.跟踪每项需求的状态
    9.衡量需求的稳定性

    第6章 软件项目成本计划(含第5章 任务分解)

    1、软件项目成本管理的总体过程;

    1 资源计划过程–决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
    2 成本估计过程–估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
    3 成本预算过程–把估计总成本分配到各具体工作。
    4 成本控制过程–控制项目预算的改变。

    2、软件项目成本的组成;

    软件成本度量需要先估算软件的规模,即所需工作量的估算,然后根据工作量,通过一定的公式估算出成本。首先我们理解软件生命周期包括策划阶段、需求阶段、设计阶段、构建阶段、测试阶段、部署阶段。软件规模估算所估算的正是后四个阶段的工作量。

    软件成本的构成可分为直接成本和间接成本,具体可分为直接人力成本,间接人力成本,间接非人力成本,直接非人力成本。

    1.直接人力成本,包括开发方项目组成员的工资、奖金、福利等人力资源费用

    2.直接非人力成本,包括办公费、差旅费、培训费、业务费、采购费及其他费用

    3.间接人力成本,指开发方服务于研发管理整理需求的非项目组人员的人力资源费用分摊

    4.间接非人力成本,指开发方不为研发某个特定项目而产生,但服务于真题研发活动的非人力成本分摊

    3、WBS的作用、特点及分解方法;

    即利用WBS方法,先把项目任务进行合理的细分,分到可以确认的程度,如某种材料,某种设备,某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是:
    ①对项目需求作出一个完整的限定。
    ②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
    ③编制WBS表。
    项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明,它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制,该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点,其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能,用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
    一旦项目需求被勾划出来,就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中,通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序,并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
    编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务,在此基础上再描绘分工作任务。
    进度表和WBS表完成之后,就可以进行成本估算了。在大型项目中,成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来:
    ①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表,以及项目和整个计划的累积报表。
    ②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”,应考虑对进度表作若干改变,以得到工时的均衡性。
    ③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时,项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
    ④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分,表明每年(或每季度)所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
    ⑤原料及支出预测,它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
    采用这种方法估算成本需要进行大量的计算,工作量较大,所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高,用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述,还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目,评定项目的优先性。 以上介绍了三种成本估算的方法。除此之外,在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如,对项目的主要部分进行详细估算,其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。

    4、软件项目规模估算的基本方法(LoC、FP、UCP);

    1.LoC:面向规模的软件度量通过规范化质量和生产率测量的方法得到,这种测量是基于所生产软件的规模(Size)确定的。为了与其他项目中的同类度量相比较,选择代码行作为规范化,这样,就可以为每个项目产生一组简单的、面向规模的度量标准:
    ●每千行代码(KLOC)的错误数。
    ●每千行代码行(KLOC)的缺陷数。
    ●每千行代码行(KLOC)的成本。
    ●每千行代码行(KLOC)的文档页数。
    ●每人月错误数。
    ●每页文档的成本。
    面向规模的软件度量,通常并不被认为是软件开发过程中最优的方法,因为有很多因素直接影响代码的行数。
    减小估算误差的方法(PERT估计):请多位专家分别估计程序的最小规模a,最可能规模m,最大规模b,然后计算出这三种规模的平均值 ,最后计算出程序规模的平均值:
    在这里插入图片描述

    2.FP:采用功能点估算法可得出最终的功能点数(FP),然后将FP转换为Loc(Java语言采用平均值70,即一个功能点对应代码行数量为70),一代码行的研发成本为15元。据此估算出软件研发成本。
    项目管理成本=研发成本12%,
    质量保证成本=研发成本
    8%,
    配置管理成本=研发成本6%,
    项目直接成本=研发成本+项目管理成本+质量保证成本+配置管理成本;
    项目间接成本(包含办公场所租赁费用、水电、保安、福利、培训、软硬件设备等分摊到该项目的费用)=项目直接成本
    20%;
    项目总成本=项目直接成本+项目间接成本=项目直接成本*(1+20%)。
    3.UCP:如果采用用例点估算法可得出最终的用例点数(UCP)。软件生产率PE采用20人时/用例点,研发人员的平均成本为400元/天,据此估算出软件研发成本。
    项目管理成本=研发成本12%,
    质量保证成本=研发成本
    8%,
    配置管理成本=研发成本6%,
    项目直接成本=研发成本+项目管理成本+质量保证成本+配置管理成本;
    项目间接成本(包含办公场所租赁费用、水电、保安、福利、培训、软硬件设备等分摊到该项目的费用)=项目直接成本
    20%;
    项目总成本=项目直接成本+项目间接成本=项目直接成本*(1+20%);

    5、软件项目成本估算的各基本方法(专家判定、类比、自顶向下、自底向上、算法模型)及特点;

    1.专家判定:基于历史信息,专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法,以及如何协调方法之间的差异提出建议。(出题基本就是,A专家B专家C专家各自报价多少,求一个平均数)也称为Delphi法,聘请一个或多个领域专家和软件开发技术人员,由他们分别对项目成本进行估计,并最后达成一致而获得最终的成本。
    2.类比:成本类比估算,指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时(如在项目的初期阶段),往往采用这种方法估算项目的成本。类比估算是一种专家判断。类比估算的成本通常低于其他方法,而且萁精确度通常也较差。此种方法在以下情况中最为可靠:与以往项目的实质相似,而不只是在表面上相似,并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。
    常考:已知一个功能点,还有1200个功能点,则是类比估算法
    3.自顶向下与自底向上:1.自顶向下估算法是从项目的整体出发,进行类推,即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量,来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后,按比例将它分配到各个开发任务单元中,是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。例如,在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少,但具有一定的局限性,准确性差,可能导致项目出现困难。2.自底向上估算法也叫工料清单法,这种成本估算方法是利用项目工作分解结构图,先由基层管理人员计算出每个工作单元的生存成本,再将各个工作单元的生产成本自下而上逐级累加,汇报给项目的高层管理者,最后由高层管理者汇总得出项目的总成本。采用这种方法进行成本估算,基层管理者是项目资源的直接使用者,因此由他们进行项目成本估算,得到的结果应该十分详细,而且比其它方式也更为准确。但是这种方法实际操作起来非常耗时,成本估算工作本事也要大量的经费支持。
    4.模型算法:。根据项目特征,用数学模型来预测项目的成本。一般采用历史成本信息(这些信息与项目成本的一些软件度量标准相关)来建立估算模型,并通过这个模型预测工作量和成本。

    6、理解软件项目成本预算;

    项目成本估算,是对完成项目工作所需要的费用进行估计和计划,是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制,必须先估算费用。费用估算过程实际上是确定完成项目全部工作活动所需要的资源的一个费用估计值,这是一个近似值,既可以用货币单位表示,也可用工时、人月、人天等其他单位表示。在进行费用估算时,也包括各种备选方案的费用估算。
    项目成本估算方法就是运用一系列科学的手段去对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究、分析,从而推算出项目所需成本的手段。

    7、软件项目成本控制(监控),掌握赢得值分析法各种量的计算。

    成本管理是软件项目管理的主要内容之一,分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题,提出了将进度和成本联系起来考虑,使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法,设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中,旨在改善软件开发中成本超支的现象,为企业提高效益。

    赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态,并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用,三个基本值是:累计计划成本额:某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
    赢得值:某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了投资额到工程成果的转化。
    实际成本额:某一时点已完成的实际工作所花费的成本总金额。它等于已完工程量与实际支付单价的乘积之和。
    通过三个基本值的对比,可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量,有利于对工程进行监控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。使用赢得值法进行成本、进度综合控制,必须定期监控以上三个参数。具体步骤如下:
    (1)项目预算和计划首先要制订详细的项目预算,把预算分解到每个分项工程,尽量分解到详细的实物工作量层次,为每个分项工程建立总预算成本TBC(Totalbud-getedcost)。项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各分项工程的整个工期中去。每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个时段,就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出,即累计计划预算成本CBC(cumulativebudgetedcost)或BCWS.其中,Rb代表预算单价;Qs代表计划工程量;i代表某一预算项;n代表预算项数;t代表时段;j代表当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本、进度绩效的基准。
    (2)收集实际成本项目执行过程中,会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后,会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总,即累计已完工程量与实际单价之积,就形成了累计实际成本CAC(cumulativeactualcost)或ACWP.
    (3)计算赢得值(earned value)
    如前所述,仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况,有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计,即可确定累计赢得值CEV(cumulative earned value,)或BCWP.
    (4)成本/进度绩效利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况,CEV与CAC实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较,它反映了项目成本控制的状况和效率,因此,衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI(costperformanceindex,)可由如下公式确定;
    CPI=CEV/CAC另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV(costvariance),它是累计赢得值与累计实际成本,即CV=CEV-CAC与CPI一样,这一指标表明赢得值与实际成本的差异,CV是以货币来表示的。
    同样,CBC与CEV是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较,它用货币量综合反映了项目进度的总体状况,因此,可按上述方法同样去衡量进度绩效。
    以上分析可对整个项目进行,也可针对某一独立的工作包进行。
    (5)成本/进度控制有效成本/进度控制的关键是经常地、及时地分析成本/进度绩效,及早地发觉成本/进度差异,以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。
    成本、进度综合控制包括如下内容,分析成本、进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包,决定采取何种纠偏措施。
    修订项目计划,包括工期和成本估计,综合筹划控制措施。
    要做好成本、进度综合控制,应十分关注CPI或CV的走势,当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越大时,就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上,根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权,也就是说,CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。
    (此题考的还挺多)

    任务分解及作用

    任务分解就是将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目,使项目变的更小、更易管理、更易操作。他是一个化繁为简,分而治之的过程
    作用:
    1.提供了项目范围基线,是范围变更的重要输入
    2.为评估和分配任务提供具体的工作包
    3.进行估算和编制项目进度的基础
    4.对整个项目成功的集成和控制起到非常重要的作用

    项目管理度量指标

    BCWS:计划完成工作的预算成本 BCWS=计划工作量*预算单价

    BCWP(挣得值):已完成工作量的预算成本 BCWP=已完成工作量*预算单价

    ACWP:已完成工作量的实际费用 ACWP=实际完成工作量*实际单价

    CV:费用偏差。表示完成相同任务的任务实际费用和预算费用的差额。CV=BCWP-ACWP

    SV:进度偏差,BCWP与BCWS之间的差异SV=BCWP-BCWS

    CPI:是指挣得值与实际费用之比。CPI=BCWP/ACWP

    SPI:进度执行标准:是指项目挣得值与计划值之比,SPI=BCWP/BCWS

    第7章 软件项目进度计划(重点!!)

    1、软件项目进度管理的总体过程;

    项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理,是在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)。
    在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
    项目进度管理一般包含项目进度计划的制定和项目进度计划的控制两部分。
    主要任务
    1.活动定义
    2.活动排序
    3.活动历时估计
    4.人物资源估计
    5.制定进度计划
    6.进度控制项目跟踪

    2、活动之间的逻辑关系(FS、SS、FF、SF)及依赖关系(强制、选择、内部、外部);

    FS关系:完成—开始关系,即:前一工作完成后,后续工作才能开始。
    SS关系:开始—开始关系,即:前一工作开始后,后续工作才能开始。
    FF关系:完成—完成关系,即:前一工作完成后,后续工作才能完成。
    SF关系:开始—完成关系,即:前一工作开始后,后续工作才能完成。
    依赖关系亦称“逻辑关系”。在项目管理中,指表示两个活动(前导活动和后续活动)中一个活动的变更将会影响到另一个活动的关系。通常活动之间的依赖关系包括强制依赖关系(所做工作中固有的依赖关系)、可自由处理的依赖关系(由项目队伍确定的依赖关系)和外部依赖关系(项目活动与非项目活动之间的依赖关系)三种形式

    3、活动排序的网络图(ADM和PDM的区分、特点);

    首先是网络图:
    用图形直观地显示项目各项活动之间的逻辑关系和排序。
    网络图是活动排序的结果,它可以展示各项目活动之间的关系。
    通过网络图可识别关键活动,并确定某一活动进度的变化对后续工程和总工期的影响。
    在网络图中一个活动用一个方框、节点或者其他方式表示
    每一个活动被各种关系线相连接着
    网络图开始于一个任务、工作、活动、里程碑
    网络图结束于一个任务、工作、活动、里程碑
    有些活动具有前置任务或者后置任务
    1.ADM箭线图法
    在ADM网络图中,箭线表示活动(任务)
    代号表示前一任务的结束,同时也表示后一任务的开始.
    两个代号唯一确定一个任务,因此称为双代号网络图
    双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法,因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚活动加以表示
    在我国这种方法应用较多,软件较多
    在这里插入图片描述

    2.PDM
    构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)
    节点(Box)表示活动(任务)
    用箭线表示各活动(任务)之间的逻辑关系
    可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    4、项目历时估计的方法(重点在CPM和PERT);

    1.CPM关键路径法
    确定项目网络图
    每个活动有单一的历时估算
    关键路径是网络图中持续时间最长的路径
    关键路径可以确定项目完成时间
    组成关键路径的任务称为关键任务,任何关键任务的延迟都会导致项目工期的延期,所以关键任务的缓冲期都是0
    在这里插入图片描述

    2.PERT工程评价技术:利用PDM任务网络图和加权历时估算公式计算项目总历时
    3.定额估算法:根据项目规模、投入资源即单位生产率计算项目历时,公式为T=Q/(R*S)
    4.经验导出模型:使用根据大量历史项目统计得出的模型公式计算,如COCOMO模型等
    5.基于承诺的进度估计发:从需求出发,由开发人员承诺项目进度
    6.Jones的一阶估算准则:根据项目功能点数及开发商评级,使用公式粗略估计项目历时
    7.其他:专家估计法、类推估计法、模拟估计法等。

    5、时间压缩法中的赶工(掌握时间压缩与成本增加呈线性的情况)

    赶工:拿资源换时间
    赶工在项目管理中的定义:对成本和进度进行权衡,确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。赶工进度并非总能产生可行的方案,反而常常增加成本。
    赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。压缩工期势必要采取相应施工措施和技术措施,则造成施工成本增加;通俗的说就是“用金钱换时间”。

    6、甘特图和里程碑图的基本特点。

    甘特图(Gantt chart)又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
    在这里插入图片描述

    里程碑图是一个目标计划,它表明为了达到特定的里程碑,去完成一系列活动。
    在这里插入图片描述
    菱形小方快

    7.何谓正推法?简述其计算任务历时的基本步骤及计算公式

    1.正推法是按照时间顺序计算任务网络图上各活动的最早开始时间和最早完成时间的有效方法
    2.计算步骤:
    a.首先建立项目的开始时间,项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间
    b.从左到右从上到下进行计算,遍历所有路径
    c.当一个任务有多个前置任务时,其最早开始时间应取前置任务其中最大的最早完成时间
    3.计算公式:
    a.EF=ES+Duration(任务历时)
    b.ES(2)=EF(1)+Lag(1为前置任务2为后置任务,Lag为滞后时间)

    第8章 软件项目质量计划

    1、软件质量的基本概念和内涵;

    概括地说,软件质量就是“软件与明确地和zhi隐含地定义的需求相一致的程度”。具体地说,软件质量是软件符合明确叙述的功能和性能需求、文档中明确描述的开发标准、以及所有专业开发的软件都应具有的隐含特征的程度。上述定义强调了以下三点:
    (1)软件需求是度量软件质量的基础,与需求就一致就是质量不高。
    (2)指定的标准定义了一组指导软件开发的准则,如果没有遵守这些准则,几乎肯定会导致质量不高。
    (3)通常,有一组没有显式描述的隐含需求(如期望软件是容易维护的)。如果软件满足明确描述的需求,但却不满足隐含的需求,那么软件的质量仍然是值得怀疑的。
    影响软件质量的主要因素,这些因素是从管理角度对软件质量的度量。可划分为三组,分别反应用户在使用软件产品时的三种观点。正确性、健壮性、效率、完整性、可用性、风险(产品运行);可理解性、可维修性、灵活性、可测试性(产品修改);可移植性、可再用性、互运行性(产品转移)。

    2、软件质量模型;

    在这里插入图片描述
    软件的 6 个质量特征:
    功能性(Functionality):当软件在指定条件下使用时,软件产品提供满足明确和隐含需要的功能的能力;
    可靠性(Reliability):在指定条件下使用时,软件产品维持规定的性能级别的能力;
    易用性(Usability):在指定条件下使用时,软件产品被理解、学习、使用和吸引用户的能力;
    效率(Efficiency):在规定条件下,相对于所用资源的数量,软件产品可提供适当性能的能力;
    可维护性(Maintainability):软件产品可被修改的能力。修改可能包括纠正、改进或软件对环境、需求和功能规约变化的适应程度;
    可移植性(Portability):软件产品从一种环境迁移到另一种环境的能力。

    3、软件质量保证(QA)常见活动、质量控制(QC)常见活动,两者区别。

    1.软件质量保证(QA)其目的是向管理者提供适当的对软件项目正在进行的过程和正在构造的产品的可视性,
    包括审计软件产品(中间产品和最终产品)和开发过程以验证它们符合通用的过程和标准,
    向管理者、顾客或其他方提供信任,
    确保项目质量与计划保持一致。
    这个任务本身并不能提高产品的质量
    一般由专门的质量保证人员实施
    2.质量控制(Quality Control,QC)是确定项目结果(中间结果和最终结果)与质量标准是否相符,并及时纠正产品缺陷的过程。
    在这里插入图片描述
    比较:
    质量保证重在保证过程被正确执行,属于管理职能,针对项目实施过程的管理手段;
    质量控制重在检验产品的质量,属于检查职能,针对项目产品的技术手段;
    质量控制是针对具体产品的质量管理,在具体环节上提高产品质量,促进具体产品的质量改善;
    质量保证确保项目以一套成熟高效的做事方法开展和实施,在总体上提高信心。依靠在QA制约下的开发过程,能够前瞻性地从制度上保障开发出好产品。因此,具有良好QA管理的企业,容易获得客户更多的信任。企业性能产生突破。

    第9章 软件项目配置计划

    1、理解软件项目配置管理基本活动;

    软件配置管理是识别、定义系统中的配置项,在软件生命周期中控制它们的变更,记录并报告配置项和变更请求的状态,并验证它们的完整性和正确性的一个过程。
    配置管理是否有成效取决于三个要素:人、规范、工具
    主要包括
    1.软件配置管理组织
    2.配置项的标识、跟踪
    3.建立配置管理环境
    4.配置项版本控制
    5. 基线变更管理
    6. 配置审核
    7. 配置状态统计和报告
    8.配置管理计划

    2、配置管理的基本概念(配置、配置项、基线、版本、SCCB)和目的。

    配置的概念最早应用于制造系统,其目的是有效标识复杂系统的各个组成部分。
    如今软件的复杂性日益增大,如仍把软件当作单一的整体,就无法解决所面临的问题,因此,软件产品同样需要类似材料清单的概念,配置的概念由此引入软件领域。
    1.配置:在软件开发过程中生成各种制品的总和叫做这个项目的软件配置(程序、文档、数据)。
    2.配置项:

    项目需定义其受控于软件配置管理的款项。
    为了配置管理的目的而作为一个单位来看待的软件要素的集合。
    具体有:
    a.程序(源代码、可执行程序)
    b.文档
    c.属于软件产品组成部分的工作成果,如需求文档、设计文档、测试用例、测试报告、用户手册、维护文档等;
    d.在管理过程中产生的文档,例如各种项目计划、状态报告,这些文档虽然不是产品的组成部分,但也值得保存。
    e.数据(内部或外部)
    f.有时也会把特定版本开发工具(如编译器、开发工具、CASE工具)等列入配置管理项
    g.每个配置项的主要属性有:名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等

    3.基线:已经通过了正式评审的配置项,它可以作为进一步开发的基础,并且只有通过正式的变更控制过程才能修改。在软件工程环境中,基线通常标志着软件开发过程中的里程碑,这些里程碑的标志是一项或多项经过正式的技术评审并一致认同的软件制品的提交。基线的主要属性有:名称、标识符、版本、日期等。通常将交付给客户的基线称为一个“Release”;为内部开发用的基线则称为一个“Build”。
    4.版本:是一个基线或一个软件配置项的特例。
    5.SCCB:软件配置控制委员会
    6.目的:
    记录软件产品的演化过程
    确保软件开发者在软件生命周期中的各个阶段都能得到精确的产品配置
    最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可控性
    软件配置管理主要功能
    版本控制:采取相应的流程和工具,对软件开发过程中产生的各种文件的版本进行管理。(核心内容)
    变更管理:为防止开发人员对软件的随意变更而进行的管理上的审核过程,包括变更请求、变更评估、批准/拒绝、变更实现。
    其他:配置审计、配置状态统计等。

    第10章 软件项目团队计划

    1、理解项目各类型组织结构(职能型、项目型、矩阵型)的优缺点及适用性;

    职能型:
    优点:1.可以充分发挥职能部门的资源集中优势。2.部门的专家可以同时为部门内的不同项目使用。3.便于相互交流,相互支援。4.可以随时增派人员。5.可以将项目和本部门的职能工作融为一体
    缺点:1.项目和部门利益发生冲突,职能部门更重视本部门的目标,会忽略项目目标2.资源平衡会出现问题。3.权力分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.行政隶属关系使得项目经理没有充分的权力

    项目型:
    优点:1.项目经理对项目可以负全责。2.项目目标单一,以项目为中心,有利于项目顺利进行。3.避免了多重领导.4.组织结构简单,交流简单,效率高
    缺点:1.资源不能共享2.各个独立的项目处于相对封闭的状态,不利于公司政策的贯彻3.对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4.项目组织间处于分割状态,缺少信息交流。

    矩阵型
    优点:1.专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心2.公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源3.即利于项目目标的实现,有利于公司目标方针的贯彻4.项目成员的顾虑减少了
    缺点:1.容易引起职能经理和项目经理权利的冲突2.资源共享也能引起项目之间的冲突3.项目成员有多头领导

    2、软件项目团队所需的角色、职责;

    在这里插入图片描述

    3、项目沟通计划的主要内容;

    项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作,沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。就大多数项目而言,沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。同时,项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查,必要时还需要加以修订。所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作,项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的,因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。

    4、项目干系人分析的“四步法”。

    干系人(stakeholder)是能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或者组织,以及会受到或者自认为会受到项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织。
    项目干系人分析四步法:
    无遗漏地识别项目干系人
    按重要性对干系人进行分析
    按支持度对干系人进行分析
    项目干系人分析坐标格

    第11章 软件项目风险管理

    1、风险的概念;

    风险是项目的一个固有的不确定的事件或者条件,一旦发生,就会对一个或多个项目目标(如范围、进度、成本和质量)造成积极或消极的影响。也就说风险的发生可能给项目带来问题,也可能给项目带来机会。对于这两种性质不同的风险,在传统的风险管理中都属于其研究对象。

    2、软件风险的来源;

    软件风险是有关软件项目、软件开发过程和软件产品损失的可能性。
    分类
    从预测的角度将风险分为3类:
    已知风险(known known):是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。例如,不现实的交付时间;没有需求或软件范围文档;恶劣的开发环境等。
    可预测的风险(known unknown):是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。例如,人员变动;与客户之间无法沟通等。
    不可预测的风险(unknown unknown):是指可能,但很难事先识别出来的风险

    根据风险内容(范围),风险可分为
    技术风险:是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险,包括潜在的设计、实现、接口、验证和维护、规格说明的二义性、技术的不确定性、“老”技术与“新”技术等方面的问题。
    费用风险:是指由于项目任务要求不明确,或受技术和进度等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性。
    进度风险:是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。
    管理风险:是指由于项目建设的管理职能与管理对象(如管理组织、领导素质、管理计划)等因素的状况及其可能的变化,给项目建设带来的风险。
    社会环境风险:是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动(如政策变化等),或者由于自然界产生的灾害(如地震、洪水等)而可能给项目带来的风险。
    商业风险:是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统(市场风险);或开发的产品不符合公司的整体商业策略(策略风险);或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品(销售风险)等。
    其它:人员风险、客户风险、产品风险、过程风险等

    3、软件项目风险管理的总体过程;

    风险管理是指在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估、制定策略、监控风险的过程。
    通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险,并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险进行有效的控制,妥善处理风险事件造成的不利后果,以最小的成本保证项目总体目标的实现。

    4、风险识别的基本方法;

    在这里插入图片描述

    5、风险评估(分析)的基本方法(定性和定量);

    风险评估又称风险预测,就是对识别出的风险做进一步分析,对风险发生的概率进行估计和评价,对风险后果的严重程度进行估计和评价,对风险影响范围进行估计和评价,以及对于风险发生时间进行估计和评价。
    风险评估可采用定性风险评估和定量风险评估来进行。
    定性风险评估主要是针对风险概率及后果进行定性的评估。
    例如采用历史资料法、概率分布法、风险后果估计法等。历史资料法主要是应用历史数据进行评估的方法,通过同类历史项目的风险发生情况,进行本项目的估算。
    风险评估的方法——定量风险评估
    定量风险评估是一种广泛使用的管理决策支持技术。一般,在定性风险分析之后就可以进行定量风险分析。
    定量风险分析过程的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果,也分析项目总体风险的程度。定量风险评估可以包括以下方法:
    访谈
    因果关系分析
    决策树分析
    模拟法

    6、风险应对策略。​

    主要应对策略—回避风险
    回避风险是对所有可能发生的风险尽可能的规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案。例如放弃采用新技术。
    注意事项
    对风险有足够的认识,而且风险发生概率极高,影响极严重
    当其他风险策略不理想的时候,可以考虑
    可能产生另外的风险,如不采用新的开发技术,导致开发的产品技术落后
    不是所有的情况都适用的
    主要应对策略—转移风险
    转移风险是为了避免承担风险损失,有意识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法:例如出售、分包、开脱责任合同(通过免责合同等手段说明不对后果负责)、保险。
    注意事项
    通过分包来转移风险实际上是将一种风险置换成了另一种风险,如分包商交付延误的风险、成本上升的风险
    软件保险(软件如使用过程中出了问题,保险公司来赔偿损失)已经存在
    主要应对策略—损失控制
    损失控制是指在风险事件发生前消除风险可能发生的根源并减少风险事件的概率,在风险事件发生后减少损失的程度。
    损失控制的基点是消除风险因素和减少风险损失。
    损失控制根据目的不同,分为:损失预防和损失抑制
    损失预防是指损失发生前为了消除或减少可能引起风险的各种因素而采取的各种具体措施。制订预防性计划包括针对一个确认的风险事件的预防方法以及风险发生后的应对步骤。
    损失抑制(风险缓解)是指风险发生时或风险发生后为了减少损失幅度所采取的各项措施。
    主要应对策略—自留风险
    自留风险又称承担(接受)风险,由项目组织自己承担风险事件所致损失的措施。类型:
    主动自留风险
    被动自留风险

    关于项目管理考试的大题分析

    赢得值必考

    赢得值(Earned Value)分析法是一种能全面衡量项目成本、进度的整体方法,以资金已经转化为项目成果的量来衡量,是一种完整和有效的项目监控指标和方法。
    赢得值分析法用BCWS、BCWP、ACWP三个基本值来表示项目状态,项目管理者能够清楚的辨别项目的进度和成本是否存在偏差。并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。
    累计计划成本额(BCWS)或称累计计划投资额(CBC)
    某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。
    等于计划工作量与预算单价的乘积之和。
    是衡量项目进度和成本费用的一个标尺或基准。
    完成投资额(BCWP)或称累计赢得值(CEV)
    某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
    等于已完成工作量与预算单价的乘积之和。
    是反映了满足质量标准的工作实际进度和工作绩效,体现了投资额到项目成果的转化。
    实际成本额(ACWP)或称累计实际成本(CAC)
    某一时点已经完成的工作所实际花费成本的总金额。
    等于已完成工作量与实际支付单价的乘积之和。
    两个公式
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    决策树必考

    比较简单

    PDM图必考

    知识点:
    若随机变量X服从一个数学期望为μ、方差为σ2的正态分布,记为N(μ,σ2)。其概率密度函数为正态分布的期望值μ决定了其位置,其标准差σ决定了分布的幅度。当μ = 0,σ = 1时的正态分布是标准正态分布。
    2、正态曲线下,横轴区间(μ-σ,μ+σ)内的面积为68.268949%。
    P{|X-μ|<σ}=2Φ(1)-1=0.6826
    横轴区间(μ-2σ,μ+2σ)内的面积为95.449974%。
    P{|X-μ|<2σ}=2Φ(2)-1=0.9544
    横轴区间(μ-3σ,μ+3σ)内的面积为99.730020%。
    P{|X-μ|<3σ}=2Φ(3)-1=0.9974
    对于PERT法
    图像题:
    正推过程:按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的过程
    首先建立项目的开始时间(网络图中首个活动ES:项目的开始时间)
    从左到右,从上到下进行任务编排,求出每一个活动的ES与EF(EF=ES+活动估计工期)
    当一个后置活动有多个前置活动时,选择其中最大的最早完成时间作为后置活动的最早开始时间.
    ES(S)=Max{EF(Pi)},Pi : 活动S的所有直接前置活动
    在这里插入图片描述

    历时估计基本方法-CPM
    逆推过程:按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法
    首先建立项目的结束时间(网络图中最后一个活动的最晚结束时间)
    从右到左,从上到下进行计算,求出每一个活动的LF和LS(LS=LF-活动的估计工期)
    当一个前置活动有多个后置活动时,选择其中最小的最晚开始时间作为前置活动的最晚完成时间.
    LF§=Min{LS(Si)},Si : 活动P的所有直接后置活动
    在这里插入图片描述

    填空题

    1.实现项目目标的制约因素有项目范围成本进度计划和客户满意度

    2.一个组织的管理工作包括战略管理运作管理项目管理

    3.项目管理的五要素是技术、方法、团队建设、问题、过程

    4.项目管理的战术关注点是进度、成本、范围和质量

    5.项目管理的核心是进度管理成本管理

    6.项目管理过程大致分为项目开始、项目计划、项目执行控制和项目结束四个阶段

    7.项目管理的5个标准化过程组是启动过程组、计划过程组、控制过程组、执行过程组和收尾过程组

    8.项目管理的战略关注点是人员、问题和过程

    9.项目按来源可分为合同项目内部项目两大类

    10.甲方初始过程包括招标书定义、一方选择、合同签署三个阶段

    11.招标的方式有公开招标、有限招标、多方洽谈、直接谈判等多种

    12.项目经理的主要责任包括开发计划、组织实施、项目控制

    13.乙方初始过程包括招标书定义、乙方选择、合同签署三个阶段

    14.需求主要指用户对软件的功能性能的要求

    15.软件需求包括业务需求、用户需求和功能需求

    16.任务分解的标准主要有生存期、功能组成、其他方法等几种

    17.任务分解的方法主要有参照、类比、自顶向下、自底向上等几种

    18.进度管理常用的图标有甘特图、网络图、里程碑图、资源图

    19.编址进度计划需要从成本估计、时间估计和进度编制三维考虑

    20.进度编制的基本方法主要有关键路径法、时间压缩法、资源调整尝试法、关键链路法

    21.时间压缩法可分为应急法和平行作业法

    22.成本管理包括成本预测、分析、决策和控制

    23.项目规模(工作量统计)的计量方式包括规模估算和成本估算两大类,计量单位常为货币

    24.成本估算需要考虑直接成本间接成本两大块。最常用的估算方式是代码行、功能点、类比估算法、参照估算、专家估算法

    25.软件质量是软件满足明确说明隐含的需求的程度,可通过合同、标准、图纸三个方面共11项特性加以描述

    26.主观质量模型(ICEDT)包括直观性、一致性、效率、耐久性和体贴五个方面

    27.软件质量管理由质量管理计划、质量保证和质量控制三个过程

    28.审计是一种常见的对过程或者或者产品的一次独立评估活动,他包括项目执行过程评审和项目产品审计两方面

    29.软件项目常用的质量控制活动包括静态分析、动态测试、缺陷跟踪三个方面

    30.影响软件项目进度、质量和成本的因素是人、技术和过程

    31.组织结构的主要类型有职能型、项目型和矩阵型三种

    32.风险规划的主要策略有回避风险、转移风险、损失风险和自留风险

    33.项目评审按时间通常分为定期评审、阶段评审和事件评审

    34.甲方合同管理主要包括验收和违约处理两个过程

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  • 软件项目管理电子书合集

    热门讨论 2011-07-07 10:34:09
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  • 软件项目管理笔记

    万次阅读 2020-05-13 09:51:18
    软件项目管理概述 1.实现项目目标的制约因素有: 项目范围 成本 进度计划 客户满意度 2.项目管理包括: 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 3.什么是项目: 为了创造一个唯一的产品或者...

    第一章.软件项目管理概述

    1.实现项目目标的制约因素有:

    • 项目范围
    • 成本
    • 进度计划
    • 客户满意度

    2.项目管理包括:

    • 启动过程组
    • 计划过程组
    • 执行过程组
    • 控制过程组
    • 收尾过程组

    3.什么是项目:

    为了创造一个唯一的产品或者提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力,所以说项目具有临时性特性

    4.过程管理就是对过程进行管理,目的是要让过程能够被共享,复用,并得到持续的改进

    5.项目与日常运作的区别与共同点:

    项目日常运作
    以目标为导项通过效率和有效性的体现
    通过项目经理及其团队工作完成的职能式的线性管理
    项目是一次性的日常运作可以重复进行

    共同点:

    都需要人来做;而且都受资源限制;都需要规划,执行,控制

    6.项目的特征:项目均是有时间范围的,所以最能表现项目特征的是确定期限

    7.请简述项目管理的 5 个过程组及其关系

    (1)启动过程组:主要是确定一个项目或一个阶段可以开始了,并要求着手实行;定义
    和授权项目或者项目的某个阶段。 (2)计划过程组: 为完成项目所要达到的商业要求而进行
    的实际可行的工作计划的设计、 维护, 确保实现项目的既定商业目标。 计划基准是后面跟踪
    和监控的基础。 (3)执行过程组:根据前面制定的基准计划,协调人力和其他资源,去执行
    项目管理计划或相关子计划。 (4)控制过程组: 通过监控和检测过程确保项目达到目标, 必
    要时采取一些修正措施。 集成变更控制是一个重要的过程。 (5)收尾过程组: 取得项目或阶
    段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。 向客户提交相关产品, 发布相关结束报告, 并
    且更新组织过程资产并释放资源。
    关系:各个过程组通过其结果进行连接,一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。
    其中,计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。

    8.项目的特征是什么

    目标性、相关性、临时性、独特性、资源约束性、不确定性

    第二章.项目确立

    1.项目立项之后,项目负责人会进行自造购买决策,确立待开发产品的哪些部分的应该采购,外包开发,自主研发等

    2,项目经理的主要职责是:

    • 开发计划
    • 组织实施
    • 项目控制

    3.在(立项)阶段,应该明确项目的目标、时间表、使用的资源和经费,而且得到项目发起人的认可。注意:项目立项是需求方(甲方)提出的需求

    4.项目招标阶段

    • 甲方过程:

    (招标书定义) 、(供方选择)、(合同签署)

    • 乙方过程:

    (项目分析) 、(竞标)、(合同签署)
    总而言之:甲方:客户(上帝),乙方:软件开发方

    5.项目建议书是项目立项阶段(项目的初始阶段)开发的文档

    6.甲方(顾客,需求方)招标阶段的任务是:

    • 招标书定义
    • 供方选择
    • 合同签署

    7.某公司希望开发一套软件产品, 如果选择自己开发软件的策略, 公司需要花费 30000 元,根据历史信息,维护这个软件每个月需要 3500 元。如果选择购买软件公司产品的策略,需要 18000 元,同时软件公司为每个安装的软件进行维护的费用是 4200 元/月。该公司该如何决策?

    自制方案:
    制造费 30000 元 维护费 3500 元/月
    购买方案:
    购买费 18000 元 维护费 4200 元/月
    制造差额: 30000-18000=12000 元
    服务差额: 4200-3500=700 元
    自制方案承受月份: 12000/700=17.14
    如果产品在 17 个月以内可以选择购买方案,如果超过 17 个月选择自造方案。

    8.什么是项目章程?

    项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件, 包括对项
    目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。

    9.招标书主要包括那几部分内容?

    招标书主要包括三部分内容:技术说明、 商务说明和投标说明。技术说明主要对采购的
    产品或者委托的项目进行详细的描述, 商务说明主要包括合同条款。 投标说明主要是对项目
    背景、标书的提交格式、内容、提交时间等做出规定。

    第三章.生存期模型

    1.瀑布模型 生存期模型中, 要求项目所有的活动都严格按照顺序进行,一个阶段的输入是下一个阶段的输入。

    2.敏捷开发通过迭代和快速用户反馈应对管理的不确定性和变更

    3,每日站立会议是(Scrum)模型敏捷开发实践

    4.瀑布模型适合短期项目

    5.增量式模型可以避免一次性投资太多带来的风险

    6.各个模型的优缺点:

    模型特点缺点使用范围
    瀑布模型线性,阶段计划分明,以项目的阶段评审和文档控制为手段有效的对整个开发过程进行指导缺乏灵活性,无法解决需求不明确或者不准确的情况;(2)由于开发是线性的,只有到末期才能见到开发成果,增加了开发的风险;(3)早期的错误到后期才能发现适用于需求明确,解决方案明确的项目
    V模型纠正了人民不重视测试阶段的重要性的错误认识,将测试分等级,并且和前面的开发阶段对应仍然将测试作为一个独立的阶段,并没有提高抗风险能力与瀑布模型类似
    快速原型模型有助于增进软件人员和用户对系统服务需求的理解文档容易被忽略,建立原型的许多工作会被浪费掉,项目难以规划和管理适用于需求不明确,动态变化的项目
    增量模型增强了客户使用的信心,逐步提出对后续增量的需求;增量由高到低的优先级确定保障了系统重要功能部分的可靠性;项目总体失败的风险比较低增量粒度选择问题,确定所有的基本服务比较苦难适用于需求大部分明确,系统较为复杂,有一定的技术风险

    渐进式模型:

    • 缺点:需要精心规划各个阶段目标,每个阶段提交的是正式版本,所以工作量会增加
    • 使用范围:主要适用于中型或者大型项目,是目前开发中最常用的开发模型
      敏捷生存模型:通过迭代和快速的用户反馈管理不确定性和应对变更
      敏捷开发宣言:

    个体和交互胜过过程和工具;可以工作的软件胜过面面俱到的文档;客户合作胜过合同谈判;相应变化胜过遵循计划
    适用于需求不明确的情况下采用

    7.三种你熟悉的生存期模型,并说明这些模型适用于什么情况下的项目

    (1)瀑布模型
    适用于软件需求很明确的软件项目, 即一般适用于功能明确、 完成、 无重大变化的软件系统
    的开发,即:
    1) 在项目开始前,项目的需求已经被很好的理解、也很明确,而且项目经理很熟悉为实现
    这一模型所需要的过程。
    2) 解决方案在项目开始前也很明确。
    3) 短期项目可采用瀑布模型。
    (2)V 模型
    适用于项目需求在项目开始前很明确、解决方案在项目开始前也很明确,项目对系统的
    安全很严格,如航天飞机控制系统、公司的财务系统等。
    (3)快速原型模型
    适用于项目的需求在项目开始前不明确,需要减少项目的不确定性的时候。

    第四章 软件项目范围计划——需求管理

    1.需求管理包括:

    • 需求获取
    • 需求分析
    • 需求规格编写
    • 需求验证
    • 需求变更

    2.原型分析方法 是其中一种需求建模方法。

    3.结构化分析方法是一种自下而上逐步求精的分析方法

    4.软件项目管理需求过程:

    • 需求获取
    • 需求分析
    • 需求规格编写

    5.数据字典组成部分:

    • 数据项
    • 数据流
    • 数据文件

    6.下列不属于 UML 需求视图的是?

    甘特图(甘特图用于做计划的视图)
    属于需求的视图的是:用例图,状态图,顺序图

    7.属于需求建模的方法:

    • 原型方法
    • 面向对象的用例分析方法
    • 功能列表方法

    8.(需求变更)软件项目的一个突出特点,可以导致软件项目的蔓延

    9.结构化方法设计有:

    • 数据流图
    • 数据字典
    • 系统流程图

    10.我们常常从哪些方面着手处理需求不明确的问题?

    (1)让用户参与开发
    (2)开发用户界面原型
    (3)需求讨论会议
    (4)强化需求分析和评审

    第五章 软件项目范围规划——任务分解

    1.任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者 子项目 ,是项目变得更小、更易管理、更易操作

    2.一般来说,进行项目分解时,可以采用 清单 或图表 两种形式来表达任务分解的结果。

    3.WBS的全称是 任务分解结构 :Work Breakdown Structure。

    4.WBS最底层次可交付成果是 :工作包 work package。

    5.WBS提供了项目范围基线

    6. 一个工作包可以分配给另一个项目经理去完成。(注:工作包应当由唯一主体负责,可以分配给另外一位项目经理通过子项目的方式完成。)

    7.对于一个没有做过的项目,开发 WBS时可以采用自底向上方法。

    8. 在任务分解结果中,最底层的要素必须是实现项目目标的充分必要条件。

    9.任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目, 使项目变得更小、 更易管理和操作。

    10.一个工作包应当由唯一主体负责。

    11.WBS的最底层任务是能分配到一个人完成的任务。

    12…WBS非常重要,因为:

    帮助组织工作,防止遗漏工作,为项目估算提供依据 但是不包括确定团队成员责任

    13.WBS中的每一个具体细目通常都指定唯一的编码

    14.创建 WBS的方法有:

    自顶向下 ,自底向上 ,模板参照,不包括控制方法

    15.任务分解时,

    (自底向上)方法从特殊到一般的方向进行,首先定义一些特殊的任务,然后将这些任务组织起来,形成更高级别的 WBS层。
    (自顶向下)方法从一般到特殊的方向进行,从项目的大局着手,然后逐步分解子细目,将项目变为更细、更完善的部分

    16.WBS的定义:

    (1)WBS是任务分解的结果;(2)不包括再 WBS中的任务就不是该项目的工作;(3)可以采用清单或者图表的形式标识WBS的结果

    17.检验 WBS分解结果的标准:

    • 最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件
    • 最底层元素是否有重复
    • 最底层要素是否有清晰完整定义

    18.WBS是对项目由粗到细的分解过程,它的结构是:分级的树形结构

    19.任务分解的方法和步骤

    任务分解的基本步骤:

    • 确认并分解项目的组成要素 (WBS编号 ) 。
    • 确定分解标准,按照项目实施管理的方法分解,而且分解的标准要统一。
    • 确认分解是否详细,是否可以作为费用和时间估计的标准,明确责任。
    • 确定项目交付成果(可以编制 WBS字典)。
    • 验证分解正确性。验证分解正确后,建立一套编号系统。

    任务分解方法:

    • 模板参照方法
    • 类比方法
    • 自上而下
    • 自下而上

    20.当项目过于复杂是,可以对项目进行任务分解,这样做的好处是什么?

    将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目, 使项目变得更小、 更易管理、 更易操作,这样可以提高估算成本、时间和资源的准确性,使工作变得更易操作,责任分工更加明确。

    21.检验任务分解结果的标准是什么?

    检验任务分解结果的标准有:

    • 最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件
    • 最底层要素是否有重复的
    • 每个要素是否清晰完整定义
    • 最底层要素是否有定义清晰的责任人
    • 是否可以进行成本估算和进度安排

    第六章 项目成本计划

    1.软件项目成本包括直接成本和间接成本,一般而言,项目人力成本归属于直接成本。

    2.再在项目初期,一般采用的成本估算方法是类比估算法。

    3.功能点方法中 5 类功能组件的计数项是外部输入、外部输出、外部查询、内部逻辑文件、外部接口文件。

    4.软件项目的主要成本是人的劳动的消耗所需要的代价。

    5.用例点方法通过分析用例角色、场景和技术与环境因子等来进行软件估算

    6.人的劳动消耗所付出的代价是软件产品的主要成本。

    7.估算时既要考虑直接成本又要考虑间接成本。

    8.(规模)是成本的主要因素,是成本估算的基础

    9.常见的成本估算方法:

    代码行,功能点,类比法;记住不包括关键路径法

    10.UFC的功能计数项:

    UFC:未调整功能点计数
    包括:外部输出,外部文件,内部文件

    11.成本预算的目的是:产生成本基线

    12.估算的基本方法包括:

    1)代码行,功能点;2)参数估算法;3)专家估算法;记住不包括函数估算法

    13.在项目初期,进行竞标合同时,一般采用的成本估算方法是类比估算法

    14.软件项目规模单位有:

    • 代码长度(LOC)
    • 功能点(FP)
    • 人天,人月,人年
      不包括小时

    15.在成本管理过程中,每个时间段中等各个工作单元的成本是(预算)

    16.项目经理正在进行一个图书馆信息查询系统的项目估算,他采用 Delphi 的专家估算方法,邀请了 3 位专家进行估算, 第一位专家给出了 2 万元、 7 万元、 12 万元的估算值, 第二位专家给出了 4 万元、 6 万元、 8 万元的估算值,第三位专家给出了 2 万元、 6 万元、 10 万元的估算值,试计算这个项目的成本估算值

    专家一: Ei=(ai+4mi+bi)/6= (2+47+12)/6=7
    专家二: Ei=(ai+4mi+bi)/6=(4+4
    6+8)/6=6
    专家三: Ei=(ai+4mi+bi)/6= (2+4*6+10 )/6=6
    Ei=(7+6+6)/3=6.33 (万元)

    17.如果某软件公司正在进行一个项目,预计有 50KLOC的代码量,项目是中等规模的半嵌入型的项目,采用中等 COCOMO模型,项目属性中只有可靠性为很高级别(即取值为 1.3),其他属性为正常 (书上说, 正常就是 1),计算项目是多少人月的规模, 如果是 2 万元 /人月,则项目的费用是多少?

    Effort=a* (KLOC)b F
    查表 a=3,b=1.12,F=1
    Effort=3.0
    50
    1.12 1.31=311.82 (人月)
    所以项目的费用为 2* Effort=623.64 万元

    18.已知某项目使用 C语言完成,该项目共有 85 个功能点,请用 IBM 模型估算源代码行数、工作量项目持续时间、人员需要量以及文档数量。

    C 语言代码行与功能点的关系近似为 150LOC/FP,所以, 85 个功能点代码行数为
    L=85150=12750 行=12.75KLOC,则:工作量估算 E=(5.2L)的0.91次方 =(5.212.75)的0.91次方≈52.725(人月)
    项目时间 D=(4.1
    L)的0.36次方 =(4.112.75)的 0.36次方 ≈10.25(月)
    人员需求量 S=(0.54
    E)的 0.6次方 =0.5452.725的0.6次方 ≈5.829(人)
    文档数量 DOC=49
    L 的1.01次方 =49*12.75的1.01次方≈640.857(页)

    第七章软件项目进度计划

    1.关键路径 决定了项目在给定的金钱关系和资源条件下完成项目所需的最短时间

    2.时间 是一种特殊的资源,以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源,是项目计划中灵活性最小的因素 。

    3.在 ADM 网络图中,箭线表示 活动(任务),结点表示前一个任务的结束,同时表示后一个任务的开始 。

    4.应急法 和平行作业法 都是时间压缩法。

    5.任务(活动) 之间的排序依据主要有 强制性依赖关系、 软逻辑关系、 外部依赖关系 等。

    6.工程评估评审技术采用加权平均的公式是 PERT历时 =(O+P+4M)/6 ,其中 O 是乐观值, P是悲观值, M 是最可能值。

    7.一个工作也可以通过多个活动完成。

    8.在项目进行过程中,关键路径是可变的

    9.在 PDM 网络图中,箭线表示的是任务之间的逻辑关系,节点表示的是活动。

    10.在资源冲突问题中,过度分配也属于资源冲突。

    11.浮动是在不增加项目成本的条件下,一个活动可以延迟的时间量

    12.在使用应急法压缩时间时,要在关键路径上选择活动来进行压缩,因为能够压缩的都是关键路径。

    13.时间是项目规划中灵活性最小的因素。

    14.常用的公式:

    • EF(最早完成时间)=ES(最早开始时间)+duration(任务的历时时间)
    • LS(最晚开始时间)=LF(最晚完成时间)-duration(任务的历时时间)
    • TF(总浮动:在不影响项目最早完成时间)=LS(最晚开始时间)-ES(最早开始时间)=LF(最晚完成时间)-EF(最早完成时间)
    • FF(自由浮动:在不影响后置任务最早开始的时间)=ES(最早开始时间)-EF(最早完成时间)-lag(本任务与后置任务之间的之后时间)

    15.常见的依赖关系:

    • 强制性依赖关系
    • 软逻辑关系
    • 外部依赖关系
    • 里程碑

    16.(甘特图)可以显示任务的基本信息,使用该类图能方便的查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。

    17.(进度问题)是项目冲突的主要原因,尤其在项目后期。

    18.编制进度的基本方法:

    • 关键路径法
    • 时间压缩法
    • 资源平衡法
      注:系统图法不是

    19.快速跟进是指采用并行执行任务,加速项目进展

    20.(lag)将延长项目的进度

    21.(总浮动)可以决定进度的灵活性

    22.对一个任务进行进度估算时, A 是乐观者,估计用 6 天完成, B 是悲观者,估计用 24天完成, C是有经验者,认为最有可能用 12 天完成,那么这个任务的历时估算介于 10天到 16 天的概率是多少?

    E=(6+24+4*12)/6=13 , δ=(24-6)/6=3
    E-δ =10
    E+δ=16
    查表(p139)得任务历时估算介于 10—— 16 天的概率为: 68.3%

    23.请将下图所示的 PDM(优先图法)网络图改画为 ADM(箭线法)网络图。

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-RbSNI3en-1589334555768)(1.png)]

    上图对应的 ADM 图如下所示:

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-wJ2BirqS-1589334555770)(2.png)]

    24.根据下面任务流程图和下表给出的项目历时估算值,采用 PERT方法估算,求出项目在14-57 天内完成的概率的近似值。

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-Tpm3FGPR-1589334555772)(3.png)]
    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-p2qjSfsr-1589334555774)(4.png)]

    标准差:δ=(P-O)/6;

    第八章软件项目质量计划

    1.(审计)是对过程或产品的一次独立质量评估。

    2.质量成本包括预防成本和(缺陷成本)。

    3.质量管理包括(软件质量计划) 、(软件质量保证) 、(软件质量控制)等过程。

    4.(软件质量)是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。

    4.McCall 质量模型关注的 3 个方面是(产品运行) 、(产品转移) 、(产品修改)。

    5.质量管理总是围绕着(质量保证)和(质量控制)过程两个方面进行。

    6.质量保证的主要活动是(项目执行过程审计)和(项目产品审计)

    7.质量是满足要求的程度 ,包括符合规定的要求和满足顾客隐含需求

    8. 软件质量是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。

    9.质量形成于产品或者服务的开发过程中, 而不是事后的检查 (测试) 把关等。

    10.质量计划可以确定质量保证人员的特殊汇报渠道。

    11.质量管理过程:

    • 质量计划
    • 质量保证
    • 质量控制

    12.项目质量管理的目标是满足(项目)的需要

    13.质量成本:

    • 预防成本(评估费用和评估费用)
    • 缺陷成本(内部费用和外部费用)

    14.软件质量模型:

    • Boehm 质量模型
    • McCall 质量模型
    • ISO/IEC 9216质量模型

    15.质量控制非常重要,但是进行质量控制也需要一定的成本, (使用抽样统计)可以降低质量控制的成本。

    16.McCall 质量模型包含:

    • 产品修改
    • 产品转移
    • 产品运行
    • 不包括产品特点

    17.质量计划中可以采用哪些方法?

    质量计划中可以采用以下几种方法:
    (1)试验设计:试验设计是一种统计学方法,确定哪些因素可能会对特定变量产生影响。
    (2)基准对照:是一种寻找最佳实践的方法,是利用其他项目的实施情况作为当前项目性能衡量的标准。
    (3)质量成本分析:质量计划必须进行质量成本的综合分析,以便决定质量活动。
    (4)流程图方法:可以显示系统的各种成分是相互的关系,帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题。
    (5)因果分析图:也称鱼刺图。描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响,将影响质量问题的 “人员、 设备、参考资料、 方法、环境”等各方面的原因进行细致的分解,方便地在质量计划中制定相应的预防措施。

    18. 简述质量保证的主要活动,以及质量保证的要点。

    质量保证的主要活动是项目执行过程审计和项目产品审计。
    质量保证的要点是:对项目进行评价、推测能否达到质量指标、建立对项目的信心

    19.简述质量保证与质量控制的关系。

    质量保证( QA)是通过评价项目整体绩效 ,建立对质量要求的信任,提供项目和产品可
    视化的管理报告。 这个任务本身并不能提高产品的质量, 但是通过质量保证的一系列工作可
    以间接地提高产品的质量。质量保证一般由质量保证部门人员实施。
    质量控制( QC)是确定项目结果与质量标准是否相符 ,同时 ,确定消除不符的原因和方法,它
    控制产品的质量,及时纠正缺陷。这个任务本身提高产品的质量,一般由开发人员实施。
    质量保证是后期质量活动,质量控制是前期质量活动。它们是有区别的 :质质量保证是针对
    项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段 ;实施质量保证是针对过程
    改进和审计的, 强调的是过程改进和信心保证。 实施质量控制是按照质量要求, 检查具体可
    交付成果的质量,强调的是具体的可交付成果。

    第九章软件配置管理计划

    1. 配置管理最终保证软件产品的(完整性) 、(一致性)、(追溯性)、(可控性)。

    2.(完整性和可跟踪性)是软件配置管理的核心功能。

    3.(基线)标志开发过程中一个阶段的结束和里程碑。

    4. 基线变更控制包括(变更请求) 、(变更控制) 、(变更批准 /拒绝)、(变更实现)等步骤。

    5.(版本管理) 、(变更管理)是配置管理的主要功能。

    6. 基线变更时,需要经过( SCCB)授权。

    7. SCCB的全称是(软件配置控制委员会) 。

    8.基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点(记住是各个开发阶段,不是单独的某一个开发阶段)

    9.一个(些)配置项形成并通过审核,即形成基线。

    10.变更控制系统包括从项目变更申请、 变更评估、 变更审批到变更实施的文档化流程。

    11. 基线修改应受到控制,而且一定要经 SCCB授权。

    12.基线产品是可以修改的

    13.基线的修改需要每次都按照正式的程序执行。

    14. 软件配置项是项目需定义其受控于软件配置管理的款项, 每个项目的配置项不一定是相同的。

    15.SCCB的职责:

    • 评估变更
    • 与项目管理层沟通
    • 对变更进行反馈
    • 注意:提出变更申请不是sccb的职责

    16.为了更好地管理变更, 需要定义项目基线, 关于基线:

    可以变化,但是必须通过基线变更控制流程处理

    17.软件配置管理可以确保软件产品完整性,一致性,可控性,但是无法确保产品的正确性

    18.变更控制需要关注的是:标识变更,提出变更,管理变更

    19.配置管理的基本过程:

    (1)配置项标识、跟踪; ( 2)配置管理环境建立; (3)基线变更管理; (4)配置管理审
    计;(5)配置状态统计; ( 6)配置管理计划。

    20.软件配置控制委员会( SCCB)的基本职责:

    评估变更、批准变更申请、在生存期内规范变更申请流程、对变更进行反馈、与项
    目管理层沟通。

    21.配置管理在软件 开发中的作用,并列举至少两种配置管理工具

    软件配置管理是软件项目管理的重要内容,也是保证软件质量的重要手段。它能
    够对软件开发过程进行有效管理和控制, 从而实现软件产品的完整性、 一致性、可控性,使
    产品极大程度地与用户需求相吻合。 它能够控制、 记录、追踪对软件的修改并形成规范文档,
    方便日后维护和升级,更重要的是能够保护代码资源,积累软件财富,提高软件重用率。
    配置管理工具有: Harvest、 Perforce、ClearCase、PVCS、CVS\SVN、 VSS

    22.写出几个常见的软件配置项

    软件项目计划、需求分析结果、软件需求规格说明书、设计规格说明书、源代码清
    单、厕所规格说明书、 测试计划、 测试用例与实验结果、 可执行程序、 用户手册、 维护文档。

    第十章软件项目人员与沟通计划

    1. 沟通管理的基本原则是及时性、准确性、完整性、可理解性。

    2.可以充分发挥部门资源优势集中的组织结构为职能型组织结构

    3. 沟通计划用于确定谁需要信息,需要什么信息,何时需要信息,以及如何将信息分发给他们。

    4. 组织结构的主要类型:

    • 职能型(适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目组织结构,是目前最普遍的项目组织形式,它是一个标准的金字塔型组织形式)
    • 项目型(在这种组织结构中项目成员没有安全感)
    • 矩阵型(项目涉及多的领域和特性)

    5. 会议形式 沟通最有可能协助解决复杂的问题。

    6.当项目中有 20 个人时,沟通渠道最多有 190。

    公式:N(N-1)/2  其中N:表示人员总数
    

    7.项目干系人是项目计划的一部分。

    8.项目沟通的基本原则是及时性、准确性、完整性和可理解性

    9.在 IT 项目中,成功的最大威胁是沟通的失败

    10.责任分配矩阵是明确项目团队成员的角色与职责的有效工具

    11.对于紧急的信息, 应该通过口头的方式沟通; 对于重要的信息, 应采用书面的方式沟通

    12.人员计划描述项目的团队人员什么时候,以及如何加入和离开团队

    13.沟通计划包括确定谁需要信息, 需要什么信息, 何时需要信息, 以及如何接收信息等

    14.人员管理计划没有明确的具体体现形式, 作为项目计划的一部分, 其详细程度因项目而异

    15.项目经理花在沟通上的时间是 75%-90%

    16.干系人:

    • 影响项目决策的个人、群体或者组织
    • 影响项目活动的个人、群体或者组织
    • 影响项目结果的个人、群体或者组织
    • 注意只有这三种,并不是适应所有的项目人员

    17.编制沟通计划的基础是沟通需求分析

    18. 团队:

    • 是一定数量的个体成员的集合
    • 团队应注重个人发挥,应该将某项任务分工给擅长该技术的职员
    • 团队的目的是开发出高质量的产品
    • 团队包括自己组织的人、供应商、分包商,注意没有客户

    19.写出 5 种以上项目沟通方式

    沟通方式主要有书面沟通和口头沟通、 语言沟通和非语言沟通、 正式沟通和非正式沟通、
    单向沟通和双向沟通、网络沟通等

    20.矩阵型项目组织结构的优缺点是什么

    优点是: 1、专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起。
    2、多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中,人力资源得到了更有效的利用,减少了人员冗余。
    3、既有利于项目目标的实现,也有利于公司目标方针的贯彻
    4、项目成员的顾虑减少了,因为项目完成后,他们任然可以回到原来的职能部门,不用担心被解散,而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。
    缺点是 1、容易引起职能经理和项目经理权利的冲突。
    2、资源共享可能引起项目之间的冲突
    3、项目成员有多位领导,即员工必须要接受双重领导,因此经常有焦虑与压力

    第十一章软件项目风险计划

    1.风险评估的方法包括

    • 定性风险分析
    • 定量风险分析。

    2.决策树分析是一种 形象化的图表分析 方法。

    3.项目风险的三要素是

    • 风险事件
    • 风险事件发生的概率
    • 风险造成的影响

    4.(回避)风险是指尽可能地规避可能发生的风险, 采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案

    5.风险规划的主要策略(应对风险的常见策略)是:

    • 回避风险
    • 转移风险
    • 损失控制
    • 自留风险

    6.软件项目风险识别常采用 德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险条目检查表、其他等方法。

    7.定量风险评估主要包括 访谈、盈亏平衡分析、决策树分析、模拟法、敏感性分析 等方法。

    8.风险管理的 4 个过程:

    • 风险识别
    • 风险评估
    • 风险规划
    • 风险控制

    9.风险的三要素:

    • 一个事件
    • 事件发生的概率
    • 事件的影响

    10.险评估方法:

    • 盈亏平衡分析
    • 模拟法
    • 决策树分析

    11.一个项目在进行规划的时候,碰到了一个风险问题,项目经理决定是否采用方案 A。如果采用方法 A 需要使用一个新的开发工具,而能够掌握这个工具的概率是 30%,通过使用这个工具可以获利 5 万元,如果采用方案 A 而不能掌握这个工具,将损失 1 万元。利用决策树分析技术说明这个项目经理是否应该采用这个方案 A?(绘制决策树)

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-tZxOV8Nj-1589334555777)(5.png)]
    EMV:损益期望值
    公式:EMV=(outcome(回报)*成功概率-亏本 * 亏本概率)
    EMV=(50000 * 30%-10000 * 70%) =8000

    12.某企业在今年有甲乙两种产品方案可以选择,每种方案的状态、收益和概率如表 11-11 所示,绘制决策树时,判断哪种方案将有更大收益。

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    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-M7GW4oxz-1589334555780)(7.png)]

    第十二章软件项目合同计划

    1.买房风险最高的合同类型: FFP(固定总价合同)

    2.为执行项目而从项目团队外获取产品、服务或者成果的过程称为:采购

    3.合同双方当事人承担不同角色,这些角色包括:甲方、乙方

    4.软件外包的基本步骤:竞标邀请、评估候选乙方的综合能力、确定承包商

    5.如果 CPPC合同类型中成本百分比是 10%,估计成本是 10 万元,当实际成本是 20 万元是,合同金额应该为: 22 万元

    20+10% * 20=22万

    6.一个 CPFF合同类型,估计成本是 10 万元,固定费用是成本 1.5 万元,当成本提高至 20万元是,合同金额为: 21.5 万元

    20+1.5=21.5万

    7.合同类型有:

    • 成本补偿类合同(CPCC)
    • 固定价格类合同(FFP)
    • 单价类合同()
    • 成本加奖金( CPIF)合同
    • 成本加成本百分比(CPPC)
    • 固定成本加奖金(FPIF)

    8.招标书可以是合同计划的输出

    9.对于甲方来说,风险最高的是 CPCC合同类型,风险最低的是 FFP合同类型,乙方则相反

    10.某项目采用成本加奖金的成本补偿类合同,当预算成本为 20 万元,利润 4 万元,且奖励分配为 80/20 时,如果实际成本降至 16 万元,则项目总价为

    项目总价=成本+奖金(节约成本 * 20%)+利润=16+(节约成本=20-16=4)4 * 20%+4=20.8万

    11.合同是需要靠( 相关法律法规)约束的

    12.项目预计成本 10 万,成本百分比 20%,如实际成本 8 万,则合同金额:

    8+20%*8=9.6

    13.成本加奖金合同,激励比 80/20; 估计成本 12 万,利润 1 万。如实际成本 12 万,则合同金额为: 12+1=13 万;如实际成本为 11 万,则合同金额为

    11+1+(12-11)20%=12.2

    第十三章项目集成计划

    1.软件项目管理最终要的 4 个要素是:

    • 范围
    • 质量
    • 进度
    • 成本

    2.质量和成本成一定的正比关系,进度和成本成一定的反比关系,范围和成本成一定的正比关系

    3.为了加快项目进度,可以适当见减低过程中的质量标准

    4.项目集成管理包括:

    • 对计划的集成管理和项目跟踪控制的集成管理
    • 保证项目各要素协调
    • 在相互影响的项目目标和方案中做出权衡
    • 没有软件设计文档

    5.设成本 C 是范围 S、质量 Q、进度 T的一个函数 C=F(S,Q,T),在成本或时间不充足的情况下,可以通过减小范围或者( 降低质量)来解决。

    6.项目管理过程中的进度目标,成本目标,质量目标,范围目标等各个目标之间是(相互关联和制约的)

    7.软件项目管理要素:

    • 范围
    • 质量
    • 成本
    • 不包含交互

    8.项目集成计划的特点:

    • 综合性
    • 全局性
    • 内外兼顾性
    • 不包含针对性

    第十四章项目集成计划执行控制

    1.项目执行控制的基本步骤:

    1)建立计划标准; 2)观察项目的性能; 3)测量和分析结果; 4)采取必要措施; 5)做好计划修订工作,控制反馈。

    第十五章项目核心计划执行控制

    1.软件项目中的软件开发成本是总成本的主要部分。

    2.当 SV=BCWP-BSWS<0时,表示项目进度落后。

    3.代码评审由一组人对程序进行阅读、讨论和争议,它是质量控制过程。

    4.挣值分析法也称为已获取价值分析,是对项目的实施进度、成本状态进行绩效评估的有效方法。

    5.从质量控制图的控制上限和控制下线,可以知道接受的过程的偏差范围。

    6.范围控制的重点是避免需求的变更。

    7. 一个任务原计划 3 个人全职工作 2 周完成,而实际上只有 2 个人参与这个任务,到第二周末完成了任务的 50%,则 CPI=?

    CPI(成本效能指标)=BCWP(已经完成工作的成本预算)/ACWP(到目前为止花了多少钱) * 100%
    * CPI>1:低于预算 ;=1:按照计划进行;<1:超过预算

    8.记录反映当前项目状态的项目性能数据是控制项目的基础。

    9. 项目进度成本控制的基本目标是在给定的限制条件下,用最短时间、最小成本、以最小风险完成项目工作。

    10.代码走查是在代码编写阶段,开发人员自己检查自己的代码。

    11. 在使用应急法压缩进度时,能够进行压缩的只有关键路径。

    12. 累计费用曲线中某时间点 ACWP(到目前为止花了多少钱)比 BCWS(到目前为止本应该完成的工作是多少)高,意味着在这个时间点为止,实际的成本要比计划的高,二者之间的差值就是成本差异。

    13. 技术评审的目的是尽早发现工作成果中的缺陷,并帮助开发人员技师消除缺陷,从而有效的提高产品质量。

    14. 项目原来预计于 2014.5.23 完成 1000 元的工作,但到 2014.5.23 只完成 850 元工作,而为了这些工作花费 900 元,则成本偏差和进度偏差分别是

    SV(进度差异)=BCWP(到目前为止实现了多少价值)-BCWS(到目前为止应该完成多少)
    所以SV=850-1000=-150
    CV(费用差异)=BCWP(到目前为止实现了多少价值)-ACWP(到目前为止花了多少钱)
    所以CV=900-850=50

    15.如果成本效能指标 CPI=90%,他说明投入 1 元产生 0.9 元的效果

    16.进度控制重要的一个组成部分是确定进度偏差是否需要采取纠正措施

    17.资源平衡最好用于(非关键路径)活动

    18.当项目进展到(20%)左右时, CPI处于稳定

    19.抽样统计的方法中,以小批量的抽样为基准进行检验

    20.质量控制的3 个要点:

    • 检查项目结果
    • 依据相关质量标准进行跟踪检查
    • 确定消灭质量问题的措施

    21.某项目由 1、2、3、4 四个任务构成,该项目目前执行到第 6 周末,各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况下表所示:

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-8g7YrGmu-1589334555781)(8.png)]

    1.根据提供的信息,计算截至第 6 周末该项目的 BCWS、ACWP、BCWP

    BCWS=10+15+5+10+10+10+20+10+10+5+5=100;
    ACWP=10+16+8+10+10+12+24+12+5+5=112
    BCWP=10+15+5+(10+10+10+20+10+10)/2+(5+5+25+5)/2=95

    2.计算第 6 周末的成本偏差 CV、进度偏差 SV,说明结果的实际意义

    CV=BCWP-ACWP= -17
    SV=BCWP-BCWS= -5

    3.照目前情况,计算完成整个项目实际需要投入多少资金?写出计算公式。

    CPI=BCWP/ACWP=84%
    EAC=BAC/CPI=170/84% = 202

    22.某项目正在进行中,下表是项目当前运行状况的数据,任务 1、2、3、4、5、6 计划是按顺序执行的,表中也给出了计划完成时间和实际的执行情况。

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-Pqy65eOI-1589334555782)(9.png)]

    1.计算 BAC

    BAC=5+25+120+40+60+80=330

    2.计算截至 2014 年 4 月 1 日的 BCWP、BCWS、 ACWP、 SV、SPI 、 CV、CPI等指标。

    BCWP=5+25+40=70
    BCWS=10+20=30
    ACWP=10+20+50=80
    SV=BCWP-BCWS=40
    SPI=BCWP/BCWS=175%
    CV=BCWP-ACWP=-10
    CPI=BCWP/ACWP=87.5%

    23.试述 Pareto 规则

    80%的问题是由 20%的原因引起。

    第十六章项目辅助计划执行控制

    1.项目周例会是一种正式沟通方式。

    2.在马斯洛的需求层次理论中,最高层需求是自我实现。

    3. Y理论属于参与理论

    4.风险管理是连续的过程。

    5.管理干系人参与和控制干系人参与都是干系人管理的任务。

    6.敏捷生存期模型中的每天站立会议是很有效的一种沟通方式。

    7.对于冲突而言,冲突常常是有利的事情

    8.项目培训特点:

    • 时间短
    • 针对性强
    • 见效快

    9.冲突解决方法:

    • 解决问题( confrontationorproblemsolving )
    • 妥协( compromise )
    • 强迫方式( forcingmode )
    • 撤退( withdrowal )

    10.项目中的小组成员要同时离开公司,项目经理首先应该( 实施风险计划 )。

    11.一个软件项目团队中一般有哪些人员角色?

    项目经理、架构分析师、系统分析师、 DBA、程序开发人员、测试人员、系统工程师、
    质量管理人员

    十七章 项目结束过程

    1.项目目标已经成功实现,可交付成果已经出现;或者项目无法继续进行,这时项目可以 终止 了。

    2.项目结束过程包括

    • 制定结束计划
    • 完成收尾工作
    • 项目最后评审。

    3.是否在预算成本内完成项目、是否实现目标、是否达到项目客户的期望等都是检验项目成功与失败的标准。

    4. 项目验收过程是甲方对乙方交付的产品或服务进行验收检验,以保证它满足合同条款的要求。

    5. 项目计划中确定的可交付成果已经出现, 项目的目标已经成功实现时, 可终止项目。

    6.一个项目的交付验收,意味着项目的结束

    7.当一个项目的目标已经实现,或者明确看到目标已经不可能实现时,项目就应该终止。

    8. 客户接受项目的交付结果之前,项目经理应该检查交付结果的质量

    9.不包括在项目验收过程中的是 项目总结

    10.项目终止的条件:

    • 项目计划中确定的可交付成果已经出现,项目的目标已经成功实现
    • 项目已经不具备实用价值
    • 项目由于各种原因而导致无限期拖长
    • 不包括项目需求发生了变化

    11.项目成功与失败的标准是:

    • 是否实现目标
    • 可交付成功如何
    • 是否达到项目客户的期望
    • 不包括项目人数庞大

    12. 在项目的末期,与卖方的合同还有尚未解决的索赔,项目经理(进行合同收尾,合同收尾之后,可能采取法律行动)。

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  • 关于软件项目管理的一些问题

    千次阅读 2020-06-06 20:54:21
    1. 项目管理计划书的制作过程 确定项目范围 可交付成果,wbs 项目资源 项目进度计划 角色、责任、项目组织结构 成本和预算 风险 2. 怎么确定项目范围 把客户的需求转变为对项目产品的定义 通过wbs,把项目...

    1. 项目管理计划书的制作过程

    确定项目范围

    可交付成果,wbs

    项目资源

    项目进度计划

    角色、责任、项目组织结构

    成本和预算

    风险

    2. 怎么确定项目范围

    把客户的需求转变为对项目产品的定义

    通过wbs,把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明

    项目干系人认可并接受项目范围

    授权与执行项目工作,并对项目进展进行控制

    3. 确认项目范围的依据

    环境因素

    组织过程资产

    项目章程

    项目初步范围说明书

    4. 工作范围怎么确定 ,内容范围怎么确定

    工作范围:通过wbs对项目所涉及的工作进行分解,所欲哦这些工作构成了项目的整体范围(以可交付成果为分解对象,以结果为导向)

    内容范围:在项目定义时确定,生成的详细范围说明书说明了项目可交付成果以及生成这些可交付成果所要求的工作

    5. 用什么方法定义工作范围

    制定WBS的方法:类比法,由下至上法,由上至下法

    6. 工作范围和内容范围有什么不一样

    工作范围:wbs

    内容范围:可交付成果

    7. RUP模型有什么好处

    迭代式开发:允许每次迭代过程需求发生变化,通过不断迭代细化对问题的理解。降低了开发风险,提高了开发效率

    需求管理:RUP提供了如何获取、组织系统的功能和约束条件并将其文档化的方法

    便于复用的软件体系结构:组件时可复用的单位,用组件组成系统可以达到软件复用的目的。RUP展示了如何设计一个灵活的、有很强适应性的、有利于理解和便于复用的软件体系结构

    有利于可视化建模:RUP常常和UML联系,有利于建立软件系统的可视化模型。RUP模型提供了对软件系统进行可视化建模的方法

    对软件质量进行验证:在RUP中,软件质量的评估不再是事后进行或单独小组进行的分离活动,而是贯穿与软件开发过程中,这样有利于及早发现软件中的不足

    8. 为什么RUP初始阶段还有测试实现部分

    原型

    9. RUP每个阶段的工作以及里程碑

    初始阶段:为系统建立商业案例并确定项目的边界;生命周期目标里程碑

    细化阶段:分析问题领域,建立健全的体系结构基础,编制项目计划,淘汰项目中最高风险的元素;生命周期结构里程碑

    构造阶段:所有的构件和应用程序功能被开发并集成为产品,所有的功能被详细测试。重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量;初始功能里程碑

    交付阶段:确保软件对最终用户是可用的。为发布做准备的产品测试,基于用户反馈的少量调整;产品发布里程碑。

    10. 用项目型组织结构的原因 

    项目经理负责整个项目,人员使用灵活性强

    公司建立了适应矩阵式管理的企业文化

    公司以项目为单位,多个项目同时进行研发,项目可以分享多个部门的技术人才储备,有利于共享和高效利用公司资源

    项目的组织结构灵活,可以快速响应市场的变化和客户的需求项目的组织结构灵活,可以快速响应市场的变化和客户的需求

    11. 3.1.1项目管理目标是什么

    项目质量管理

    12. 总体目标、局部目标是配置管理吗

    不是

    13. 什么是风险

    风险是指不良后果或损失、灾难发生的危险和机会

    风险是损失发生的不确定性

    风险是在一定条件下、一定期限内,某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度

    14. 如何制定WBS

    使用指导方针:根据颁布的制定WBS的指导方针、样本、模板制定WBS

    类比法:借助类似产品的WBS,用它作为起点,制定新项目的WBS

    由上至下法:从项目最大的单位开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项

    由下至上法:让项目组成员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务,然后再将各项具体任务进行整合,并归总到WBS的上一级内容当中

    15. 分配资源的依据

    工作分解结构、项目进度计划、历史资料、项目范围说明书、项目资源说明、项目组织的管理政策和原则

    16. 时间怎么分配合理

    专家评估法

    (类比估算法)单一时间估算法:借鉴类似活动的活动时间

    (历时的三点估算法)三种时间估算法:首先确定乐观时间、最可能时间、悲观时间,然后估算得出的任务时间平均值

    17. 每个阶段的工作量是怎么确定的

    专家估算法

    自上而下:利用历史信息估算

    自下而上:为工作包作估算

    18. 任务怎么分解(制定WBS的过程) 

    明确项目的主要可交付成果

    确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间的估计

    确定可交付成果的组成元素

    核实分解的正确性

    19. 制定WBS的依据(范围定义的依据) 

    项目文件:项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求

    搜集的信息:环境因素和组织过程资产信息、IT项目专业领域对项目可交付成果和项目工作的客观要求方面的信息、项目限制条件与假设条件信息

    20. 如何制定质量计划

    任务:识别哪些质量标准适应本项目,并确定如何满足这些标准的要求

    输入:质量方针、范围说明、产品描述、标准和规则

    方法和技术:收益/成本分析、检验基准法、流程图

    输出:质量管理计划、操作定义、检查表、其他过程输出

    21. SQA和V&V的关系

    相同点:两者的目标都是监控项目和产品,确保客户得到符合质量标准的产品

    不同点:

                SQA:是一种内部的方法,主要处理标准的符合问题和产品流的符合问题。SQA并不评估软件本身是否符合技术规范,包括安全、保密和质量属性等,也不评估功能和性能需求。

                V&V:关注一个项目产品的技术属性及其开发过程。V&V为评估一个软件是否满足它的技术规范和所期望的使用,提供了详细的工程评价。

    如果组织得当,SQA和V&V是可以互补的,几乎没有多少重叠,二者配合可为软件开发工作提供综合的保证程序

    22. SQA是什么,工作内容是什么

    SQA(软件质量保证)为了使软件开发的流程按照事先定义的规范进行,以保证软件质量活动。

    工作内容:评审软件产品、工具与设施;审查软件开发过程;参与管理评审;形成SQA报告;处理相互关系

    23. 项目里面哪一部分是V&V的工作

    软件测试

    验证针对的是需求说明书,检验软件是不是根据需求来设计实现的;确认针对的是用户,检验软件能否满足用户的需求。

    24.3.1 工期 质量 成本这些数据从哪来的

    项目章程,项目管理计划:需求管理计划、风险管理计划、相关方参与计划、范围基准,项目文件:假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册;事业环境因素;组织过程资产

    25. 风险管理的过程

    风险管理规划:决定如何开展项目风险管理活动

    风险识别:判断风险对项目的影响,以书面形式记录特点

    定性风险分析:对风险进行排序,以便随后进一步分析

    定量风险分析:对识别的风险进量化分析

    风险应对规划:根据项目目标制定风险应对方案

    风险监控:在整个项目周期中,跟踪已识别的风险、监控残余风险、识别新风险和实施应对计划,并对其有效性进行评估

    26.需求风险的应对措施 

    获取完整、准确的需求

            成立由技术人员、业务人员、测试人员等组成的项目组,项目组应吸收既懂技术又懂业务的复合型人才

            将用户群分类,选择每类用户的典型代表,采用面对面交谈、到办公地点拜访用户、观察用户工作、将用户工作录像、了解工作组织、自我尝试、让用户在工作时边想边说、让用户参与设计、利用调查和问卷等各种方法和各用户建立起良好的沟通环境和氛围

            让用户畅所欲言,罗列出所有的需求,并将用户最原始、最完整的要求准确记录下来

            对于用户表达不清的、非常模糊的、笼统的、尺度难以控制的需求,分析人员要善于挖掘、善于诱导、甚至给用户演示一些实际应用系统来启发用户对目标系统的理解和认识,帮助用户表达其正确的需求

            帮助用户预测开发过程中可能会发生的变更及今后应用中可能进行修改升级的潜在需求,通过沟通进行需求确诊,这将会大大减少需求的变更

            建立系统原型

    进行有效的需求变更管理:

            建立需求基线,需求基线是需求变更的依据

            制定简单、有效的变更控制流程,并形成文档

            成立项目变更委员会(CCB)或职能相关的类似组织,负责裁定接受哪些变更

            需求的变更一定要先申请然后再评估,最后经过与变更大小相当级别的评审确认

            需求变更后,受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更,以保持和更新的需求一致,记录需求变更

            跟踪每项需求的状态

            衡量需求稳定性

    27.变更委员会是什么构成的

    用户方和开发方的决策人员

    28.可交付成果会影响哪些内容

    项目范围、项目质量控制、项目进度

    29.项目可交付物属于哪些知识域

    项目范围

    30.RUP怎么控制风险

    通过迭代:风险推动了迭代计划,迭代是围绕着处理特定风险而计划的,尝试限制风险或减少风险。

    RUP的要点之一是在项目早期就标识并处理最大的风险。项目组标识的每一个风险都应该有一个相应的缓解或解决计划。风险列表应该既作为项目活动的计划工具,又作为确定迭代的基础。

    定期复审风险列表可评估风险降低策略的效用,这反过来又推动了项目计划的修订及随后迭代计划的修订。

    降低了在一个增量上的开支风险。如果开发人员重复某个迭代,那么损失只是这一个开发有误的迭代的花费。

    降低了产品无法按照既定进度进入市场的风险。通过在开发早期就确定风险,可以尽早来解决而不至于在开发后期匆匆忙忙。

    加快了整个开发工作的进度。因为开发人员清楚问题的焦点所在,他们的工作会更有效率。

    由于用户的需求并不能在一开始就作出完全的界定,它们通常是在后续阶段中不断细化的。因此,迭代过程这种模式使适应需求的变化会更容易些。

    31.RUP初始阶段如何降低风险

    关注整个项目进行中的业务和需求方面的主要风险,由于用户的需求并不能在一开始就作出完全的界定,它们通常是在后续阶段中不断细化的。因此,迭代过程这种模式使适应需求的变化会更容易些。

     

    32.RUP里面的需求风险怎么控制

    RUP需求流程的要点:分析问题,理解涉众需求,定义系统,当需求变化时管理需求。

    33. 3.1.1项目管理目标的依据是什么

    公司过往的开发经验

    公司实行的质量要求的标准

    必须符合的行业和国家的法律法规

    34.有哪些风险

    项目规模和复杂度,需求,变更影响,组织,进度计划,资金,团队,技术,商业因素,项目管理

    35.为什么会产生需求风险

    用户不能正确表达自身的需求,业务人员配合力度不够,用户需求的不断变更,需求不完整、有遗漏,需求过简,需求描述多义性,忽略了用户的特点分析,需求的时间没有保障

    36.技术风险怎么产生

    开发人员技术经验不足

    技术创新所需要的相关技术不配套不成熟,相关的设施、设备不完善

    对技术创新的市场预测不够

    37.细化阶段怎么解决风险,可以解决哪些风险

    细化阶段精化系统范围和需求,可以降低需求风险

    39.细化阶段主要解决哪些需求

    范围、主要功能和诸如性能等非功能需求

    40.风险监控怎么做的

    依据:项目风险管理计划、项目风险应急计划、项目沟通、其他的风险识别和分析

    工具和方法:附加的风险应对计划、核对表、偏差分析技术、定期的项目风险评估

    结果:新的项目风险应对措施,变更申请,控制风险活动

    41.风险识别一般怎么识别

    收集资料

    估计项目风险形式

    将潜在的风险识别出来

    42.风险检查单从哪里来的

    经验?

    43.用户代表从哪来的,是来自用户吗 

    公司成员

    不是来自用户,用户代表是代表用户的,是用户与公司的沟通纽带,要了解用户需求,然后用公司的优势满足用户的要求。

    44.RUP模型怎么解决各种风险

    通过迭代

    降低了在一个增量上的开支风险。如果开发人员重复某个迭代,那么损失只是这一个开发有误的迭代的花费。

    降低了产品无法按照既定进度进入市场的风险。通过在开发早期就确定风险,可以尽早来解决而不至于在开发后期匆匆忙忙。

    加快了整个开发工作的进度。因为开发人员清楚问题的焦点所在,他们的工作会更有效率。

    由于用户的需求并不能在一开始就作出完全的界定,它们通常是在后续阶段中不断细化的。因此,迭代过程这种模式使适应需求的变化会更容易些。

    45.RUP模型怎么保证质量

    软件质量评估不再是事后型的或由单独小组进行的孤立活动,而是内建在贯穿于整个开发过程的、由全体成员参与的所有活动中

    45.细化阶段迭代什么

    需求——精细化系统范围和需求

    分析——确定构造什么

    设计——创建稳定的架构

    实现——构造架构基线

    测试——测试架构基线

    46.构造阶段的迭代

    需求——揭示任何遗漏的需求

    分析——完成分析模型

    设计——完成设计模型

    实现——构造初始运作功能

    测试——测试初始运作功能

    47.RUP9大核心工作流(6个过程工作流,3个支持工作流)

    商业建模:商业建模(Business Modeling)工作流描述了如何为新的目标组织开发一个构想,并基于这个构想在商业用例模型和商业对象模型中定义组织的过程,角色和责任。

    需求:需求(Requirement)工作流的目标是描述系统应该做什么,并使开发人员和用户就这一描述达成共识。为了达到该目标,要对需要的功能和约束进行提取、组织、文档化;最重要的是理解系统所解决问题的定义和范围。

    分析和设计:分析和设计(Analysis & Design)工作流将需求转化成未来系统的设计,为系统开发一个健壮的结构并调整设计使其与实现环境相匹配,优化其性能。分析设计的结果是一个设计模型和一个可选的分析模型。设计模型是源代码的抽象,由设计类和一些描述组成。设计类被组织成具有良好接口的设计包(Package)和设计子系统(Subsystem),而描述则体现了类的对象如何协同工作实现用例的功能。设计活动以体系结构设计为中心,体系结构由若干结构视图来表达,结构视图是整个设计的抽象和简化,该视图中省略了一些细节,使重要的特点体现得更加清晰。体系结构不仅仅是良好设计模型的承载媒介,而且在系统的开发中能提高被创建模型的质量。

    实现:实现(Implementation)工作流的目的包括以层次化的子系统形式定义代码的组织结构;以组件的形式(源文件二进制文件可执行文件)实现类和对象;将开发出的组件作为单元进行测试以及集成由单个开发者(或小组)所产生的结果,使其成为可执行的系统。

    测试:测试(Test)工作流要验证对象间的交互作用,验证软件中所有组件的正确集成,检验所有的需求已被正确的实现,识别并确认缺陷在软件部署之前被提出并处理。RUP提出了迭代的方法,意味着在整个项目中进行测试,从而尽可能早地发现缺陷,从根本上降低了修改缺陷的成本。测试类似于三维模型,分别从可靠性、功能性和系统性能来进行。

    部署:部署(Deployment)工作流的目的是成功的生成版本并将软件分发给最终用户。部署工作流描述了那些与确保软件产品对最终用户具有可用性相关的活动,包括:软件打包、生成软件本身以外的产品、安装软件、为用户提供帮助。在有些情况下,还可能包括计划和进行beta测试版、移植现有的软件和数据以及正式验收。

    配置和变更管理:配置和变更管理工作流描绘了如何在多个成员组成的项目中控制大量的产物。配置和变更管理工作流提供了准则来管理演化系统中的多个变体,跟踪软件创建过程中的版本。工作流描述了如何管理并行开发、分布式开发、如何自动化创建工程。同时也阐述了对产品修改原因、时间、人员保持审计记录。

    项目管理:软件项目管理(Project Management)平衡各种可能产生冲突的目标,管理风险,克服各种约束并成功交付使用户满意的产品。其目标包括:为项目的管理提供框架,为计划、人员配备、执行和监控项目提供实用的准则,为管理风险提供框架等。

    环境:环境(Environment)工作流的目的是向软件开发组织提供软件开发环境,包括过程和工具。环境工作流集中于配置项目过程中所需要的活动,同样也支持开发项目规范的活动,提供了逐步的指导手册并介绍了如何在组织中实现过程。

    48. 文档由谁来做

    文档编写人员

    《嚣张瘦软件需求规格说明书》

    需求人员

    《嚣张瘦软件概要设计说明书》

    设计人员

    《嚣张瘦软件详细设计说明书》

    设计人员

    《嚣张瘦软件用户手册》

    开发人员

    嚣张瘦软件系统

    开发人员

    《嚣张瘦软件集成测试报告》

    测试人员

    《嚣张瘦软件系统测试报告》

    测试人员

    《嚣张瘦软件验收报告》

     

    《嚣张瘦软件测试报告》

    测试人员

    《嚣张瘦软件项目进度管理计划》

    项目经理

    《嚣张瘦软件项目进度管理报告书》

    项目经理

    《嚣张瘦软件配置管理计划》

    配置管理人员

    《嚣张瘦软件状态报告书》

    项目经理

    《嚣张瘦软件质量保证计划》

    SQA 人员

    《嚣张瘦软件质量报告》

    SQA 人员

    《嚣张瘦软件验证与确认计划》

    软件验证与确认人员

    49. 项目整合管理过程

    制定项目章程

    制定项目初步范围说明书

    制定项目管理计划

    指导与管理项目执行

    监控项目工作

    变更控制

    项目收尾

    50.软件质量怎么保证

    建立SQA小组

    选择和确定SQA小组活动,并作为SQA计划的重要输入

    制定SQA计划,明确SQA活动与整个软件开发生命周期中各个阶段的关系

    执行SQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具

    不断完善质量保证过程中存在的不足,改进项目的质量保证过程

    51.三种组织结构的区别

    52.项目范围管理有什么

    产生什么样的可交付成果

    如何产生这些可交付成果

    53. 成本管理过程

    成本估算:对完成项目所需成本的估计,是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分

    成本预算:把估算的总成本分配到项目的各个工作细目,建立成本基准计划以及衡量项目绩效

    成本控制:保证各项工作在各自的预算范围内进行

    54.成本估算的依据

    项目资源需求计划

    项目范围说明书

    项目进度计划

    工作分解结构

    风险管理计划

    相关历史资料和经验教训

    55.质量是如何影响成本的

    软件的高质量,会使增加开发时期的成本,但在维护时期的成本会较低

    低质量的软件,开发时期的成本较低,但是在维护时期成本交高

    56.项目的整合体现在哪

    项目计划制定:收集其他计划整合项目计划

    项目计划执行:实施项目计划

    整体变更控制:调整整个项目的变更


    57.风险监控

    建立项目风险控制体系

    确定项目要控制的风险事件

    落实项目风险控制的责任

    实施和跟踪项目风险的控制

    确定项目风险是否消除

    项目风险控制效果的评价


    58. 业务模型包括什么内容?

    商业用例模型和商业对象模型

    组织视图:组织结构的静态模型。包括:层次组织结构的人员(people not human)资源,生产资源(比如,设备,运输等)以及计算机、通信网络结构等。
    数据视图:业务信息的静态模型。包括:物理模型图,数据模型,知识结构,信息载体,技术术语和数据库模型等。
    功能视图:业务流程任务的静态模型。包括:功能层次,业务对象,支持系统和应用软件等。
    控制(业务)视图:动态模型,展示流程运转情况,并能够将业务流程与流程相关的资源、数据以及功能等联系起来。包括:事件驱动过程链、信息流、物流、通信图、产品定义、价值增值图等。

    59.进度计划制定过程

    根据WBS确定工作先后关系

    绘制网络图

    活动时间估算

    进度安排


    60. 进度管理过程

    活动定义:确定完成项目可交付成果而需开展的具体活动

    活动排序:识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的火车

    活动持续时间估算:估算完成单项计划活动的时间

    进度计划编制:分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素、制定项目进度表

    进度控制:对项目进度变更进行控制,确保项目目标的实现


    61. 业务建模是干什么用的

    了解目标组织(将要在其中部署系统的组织)的结构及机制。

    了解目标组织中当前存在的问题并确定改进的可能性。

    确保客户、最终用户和开发人员就目标组织达成共识。

    导出支持目标组织所需的系统需求。


    62. 怎么定义活动,依据

    将WBS工作包分解为更小,更易管理的活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务,而不是指可交付物

    依据:WBS工作包


    63.各个阶段交互的内容怎么联系起来?交付结果怎么生成

    体系结构为中心

     RUP提供了一种设计、开发、验证构架的很系统的方法。在分析和设计流程中包括以下步骤:定义候选构架、精化构架、分析行为(用例分析)、设计组件。

    64.项目整合中整合什么

    范围、质量、时间、成本、人力资源、沟通、风险、采购

    65.RUP模型各个阶段的重点

    初始阶段:需求分析与系统分析。如果需要构造系统原型,则需要做一些设计与实现

    细化阶段:需求——精细化系统范围和需求

                      分析——确定构造什么

                      设计——创建稳定的架构

                      实现——构造架构基线

                      测试——测试架构基线

    构造阶段:需求——揭示任何遗漏的需求

                      分析——完成分析模型

                      设计——完成设计模型

                      实现——构造初始运作功能

                      测试——测试初始运作功能

    交付阶段:设计——如果β测试中出现问题,修改设计

                      实现——为用户场地裁剪软件,修复在β测试中发现的问题

                      测试——β测试及其在用户现场验收测试

                      配置——将软件系统部署到环境中,并配置相应参数

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