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  • 软件项目风险分析
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    2011-11-19 10:11:00
    与任何其他工程项目一样,软件工程项目的开发也存在各种各样的风险,有些风险甚至是灾难性的。R.Charette认为,风险与将要发生的事情有关,它涉及诸如思想、观念、行为、地点、时间等多种因素;风险随条件的变化而改变,人们改变、选择、控制与风险密切相关的条件可以减少风险,但改变、选择、控制条件的策略往往是不确定的。在软件开发过程中,人们关心的问题是,什么风险会导致软件项目的彻底失败?顾客需求、开发环境、目标机、时间、成本的改变对软件项目的风险会产生什么影响?人们必须抓住什么机会、采取什么措施才能有效地减少风险、顺利完成任务?所有这些问题都是软件开发过程中不可避免并需要妥善处理的。软件工程的风险分析包括:风险标识、风险估算、风险评价和风险管理四部分。 
    
    1、风险标识 
    从宏观上看,风险可以分为项目风险、技术风险和商业风险三类。由于项目在预算、进度、人力、资源、顾客和需求等方面的原因对软件项目产生的不良影响称为项目风险。软件在设计、实现、接口、验证和维护过程中可能发生的潜在问题,如规格说明的二义性、采用陈旧或尚不成熟的技术等等,对软件项目带来的危害称技术风险。开发了一个没人需要的优质软件,或推销部门不知如何销售这一软件产品,或开发的产品不符合公司的产品销售战略,等等,称为商业风险。这些风险有些是可以预料的,有些是很难预料的。为了帮助项目管理人员、项目规划人员全面了解软件开发过程存在的风险,Boehm建议设计并使用各类风险检测表标识各种风险。例1给出一个参考性的“人员配备风险检测”。 
    例1、人员配备风险检测。 
    (1)开发人员的水平如何。 
    (2)开发人员在技术上是否配套。 
    (3)开发人员的数量如何。 
    (4)开发人员是否能够自始至终地参加软件开发工作。 
    (5)开发人员是否能够集中全部精力投入软件开发工作。 
    (6)开发人员对自己的工作是否有正确的期望。 
    (7)开发人员是否接受过必要的培训。 
    (8)开发人员的流动是否能够保证工作的连续性。 
    上述问题可以选用0,1,2,3,4,5来回答。完全肯定取值为0,反之为5,中间情况分别取值1,2,3,4。值越大表示风险越大。人员配备风险检测表反映了人的因素对软件项目的影响,可以用它来估算人的因素对软件项目带来的风险。 
    2、风险估算 
    软件项目管理人员可以从影响风险的因素和风险发生后带来的损失两方面来度量风险。为了对各种风险进行估算,必须建立风险度量指标体系;必须指明各种风险带来的后果和损失;必须估算风险对软件项目及软件产品的影响;必须给出风险估算的定量结果。
    3、风险评价和管理 
    在风险分析过程中,经常使用三元组[RI,LI,XI]描述风险。其中RI代表风险,LI表示风险发生的概率,XI是风险带来的影响,I = 1,2,…L是风险序号,表示软件项目共有L种风险。软件开发过程中,由于项目超支、进度拖延和软件性能下降都会导致软件项目的终止,因此多数软件项目的风险分析都需要给出成本、进度和性能三种典型的风险参考量。当软件项目的风险参考量达到或超过某一临界点时,软件项目将被迫终止。在软件开发过程中,成本、进度、性能是相互关联的。例如,项目投入成本的增长应与进度相匹配,当项目投入的成本与项目拖延的时间超过某一临界点时,项目也应该终止进行。通常风险估算过程可分为四步:
    ①定义项目的风险参考量;
    ②定义每种风险的三元组[RI,LI,XI];
    ③定义项目被迫终止的临界点;
    ④预测几种风险组合对参考量的综合影响。 
    三元组[RI,LI,XI]是风险管理的基础。设高级职员流动给项目带来的风险为RI。根据历史的经验或直观感觉,高级职员离开课题组的概率:LI = 70%。这一事件的出现带来的影响XI是项目开发时间延长15%,项目成本增加20%。于是项目负责人可以采取下列风险管理措施: 
    (1)项目开始以前应控制产生风险的原因,在项目开工后应想方设法减轻风险影响。 
    (2)了解导致项目开发人员变动的原因,在项目开发期间应控制上述原因,尽量减少人员的流动。 
    (3)在工作方法和技术上应采取适当措施,防止因人员流动给工作带来损失。 
    (4)项目在开发过程中应及时公布并交流项目开发的信息。 
    (5)建立组织机构,确定文档标准,并及时生成文档。 
    (6)对工作进行集体复审,使多数人都能了解工作的细节,跟上工作进度。 
    (7)为关键技术准备后备人员。 
    为了降低高级职员流动给软件项目带来的风险,管理人员可以采取培养后备人才的措施。在软件开发过程中,尽量让更多的人参与总体设计和关键技术的攻关工作。实施这些措施需要一定的人力、时间和经费。管理人员应根据降低风险、减少损失的原则,客观地分析形势,做出正确的决策。
    一个大型软件的开发大约存在30至40种风险。如果每种风险都需要3至7个风险管理步骤,那么风险管理本身也可以构成软件开发过程的一个子项目。人们必须懂得,风险管理不仅需要人力资源,而且还需要经费的支持。
    

     
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    热门讨论 2010-01-07 00:25:44
    软件项目风险评估报告 可以参考一下软件项目
  • 软件项目风险的识别与风险的分析,该文章提供了一些很好的操作方法.
  • 风险分析的目的:减少盲目性 工程项目的风险有:内部:技术上风险,经营管理。外部:政府政策,项目所处环境 不确定性分析的主要方法:盈亏平衡分析,敏感性分析,概率分析 盈亏平衡分析 固定成本 指在一定的生产规....

    概述

    q:为什么进行不确定性分析 ?
    a:确定性分析使用的经济数据具有不确定性。&确定性分析并不是十全十美的

    常见不确定性因素有:投资,经营成本,销售量,产品价格,项目建设工期和寿命期等

    风险分析的目的:减少盲目性

    工程项目的风险有:内部:技术上风险,经营管理。外部:政府政策,项目所处环境

    不确定性分析的主要方法:盈亏平衡分析,敏感性分析,概率分析

    盈亏平衡分析

    在这里插入图片描述固定成本 指在一定的生产规模限度内不随产量变动而变动的费用
    变动成本是指随产品产量 的变动而变动的费用

    在这里插入图片描述
    当TR=TC时,PQ*=F+CvQ*
    所以Q*=F/P-Cv 此时为盈亏平衡点时的 产量
    若产品含税价格为p,销售税率为r:
    pQ*-rpQ*=F+CvQ*
    此时 Q=F/ (1+r)p - Cv*

    优劣平衡分析(互斥方案的比选)

    条件:被比选方案的经济效果收到某个共同的不确定性因素x的影响
    思路:求出被比选方案的经济效果指标E(比如总成本,NPV)对不确定性因素x的函数形式,即E=f(x),令f1=f2,求解该方程,计算优劣平衡的临界值。然后决定方案的取舍

    敏感性分析

    敏感性:评价指标对于不确定因素变化产生的反应的大小,反应越大,评价指标对于该不确定因素影响越大

    敏感性分析步骤:①确定被分析的评价指标②确定不确定性因素及其变化范围
    ③计算不确定性因素变动对于评价指标的影响幅度④找出最敏感因素⑤综合评价,选择可行的优选方案
    ①:分析指标,egNPV,NAV,IRR,投资回收期等
    ②:单敏感因素(针对一个不确定因素),多敏感因素(多个不确定因素同时变化)

    概率分析

    概率分析:研究各种不确定因素发生变动的概率以及大小对于方案经济效果的影响,通过对方案的净现金流量以及经济效果指标做出某种概率描述,判明方案的风险情况在这里插入图片描述
    x为评价指标,E(x)为评价指标的期望值
    pi:评价指标x取值为xi时的概率

    经济效果的标准差——绝对描述 :反映经济效果的的实际值与期望值偏离的程度

    在这里插入图片描述

    经济效果的离散系数——相对描述 反映指标取值(经济效果)的相对离散程度

    在这里插入图片描述
    若是标准差相等,则 期望值越高,风险越低
    若是期望值相等,则标准差越低,风险越低
    若均不相等,则离散 系数越小,风险越低。

    风险决策

    概率分析并没有给出在风险条件下方案取舍的原则和多方案比较的方法,风险决策弥补了这方面的不足。

    展开全文
  • PMP之项目风险管理

    万次阅读 多人点赞 2018-11-06 14:48:44
    步骤顺序 活动名称 具体描述 第一步 规划风险管理 ... 实施定性风险分析 通过评估风险发生的概率和影响及其他特征,对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。 第四步 ...

     

    步骤顺序活动名称具体描述
    第一步规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过程,输出风险管理计划。
    第二步识别风险识别单个项目风险,以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程。
    第三步实施定性风险分析通过评估风险发生的概率和影响及其他特征,对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。
    第四步实施定量风险分析就已识别的风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。
    第五步规划风险应对为处理整体项目风险敞口,以及应对单个项目风险,而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
    第六步实施风险应对执行商定的风险应对计划的过程。
    第七步控制风险在整个项目期间,监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险,以及评估风险管理有效性的过程。

     概率和影响矩阵:组织可在项目开始前确定优先级排序规则,并将其纳入组织过程资产,或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中,会同时列出机会和威胁;以正面影响定义机会,以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语(如很高、高、中、低和很低)或数值来表达。如果使用数值,就可以把两个数值相乘,得出每个风险的概率 - 影响分值,以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。

    识别风险的工具和技术

    根本原因分析:常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。可以用问题陈述(如项目可能延误或超支)作为出发点,来探讨哪些威胁可能导致该问题,从而识别出相应的威胁。也可以用收益陈述(如提前交付或低于预算)作为出发点,来探讨哪些机会可能有利于实现该效益,从而识别出相应的机会。
    假设条件和制约因素分析:每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件,并受一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和制约因素分析,来探索假设条件和制约因素的有效性,确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整,可以识别出威胁,通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素,可以创造出机会。
    SWOT 分析:这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时,它会将内部产生的风险包含在内,从而拓宽识别风险的范围。首先,关注项目、组织或一般业务领域,识别出组织的优势和劣势;然后,找出组织优势可能为项目带来的机会,组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁,组织劣势是否会妨碍机会的产生。
    文件分析:通过对项目文件的结构化审查,可以识别出一些风险。可供审查的文件包括(但不限于)计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件。项目文件中的不确定性或模糊性,以及同一文件内部或不同文件之间的不一致,都可能是项目风险的指示信号。

     

    风险报告提供关于整体项目风险的信息,以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目
    风险管理过程中,风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分
    析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成,这些过程的结果也需要记录在风险登记
    册中。在完成识别风险过程时,风险报告的内容可能包括(但不限于):整体项目风险的来源。说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素。关于已识别单个项目风险的概述信息。例如,已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中
    的分布情况、测量指标和发展趋势。

    定性分析的技术和工具

    风险数据质量评估:风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。使用低质量的风险数据,可能导致定性风险分析对项目来说基本没用。如果数据质量不可接受,就可能需要收集更好的数据。可以开展问卷调查,了解项目相关方对数据质量各方面的评价,包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性,进而对风险数据的质量进行综合评估。可以计算这些方面的加权平均数,将其作为数据质量的总体分数。
    概率和影响矩阵:是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合,以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别。基于风险的概率和影响,对风险进行优先级排序,以便未来进一步分析并制定应对措施。

    定量分析的技术和工具

    敏感性分析:敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。最常用的显示方式是龙卷风图(tornado diagram)。
    预期货币价值分析EMV:
    建模和模拟:在定量风险分析中,使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响,以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。
    蒙特卡洛:多次模拟。
    影响图:影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境
    表现为一系列实体、结果和影响,以及它们之间的关系和相互影响。
    决策树:用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中,用不同的分支代表不同的决策或事件,即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险(包括威胁和机会)。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果,可以是负面或正面的结果。

    规划风险应对

    有效和适当的风险应对可以最小化单个威胁,最大化单个机会,并降低整体项目风险敞口;不恰当的风险应对则会适得其反。一旦完成对风险的识别、分析和排序,指定的风险责任人就应该编制计划,以应对项目团队认为足够重要的每项单个项目风险。
    威胁应对策略:上报、规避、转移、减轻、接受
    机会应对策略:上报、开拓、分享、提高、接受

    整体项目风险应对策略:规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受

     控制风险

    风险监测与控制指识别、分析和规划新生风险、追踪已识别风险和 “观察清单 ”中的风险,重新分析现有风险、监测应急计划 的触发条件、监测残余风险 ,审查风险应对策略的实施 并评估其效力的过程。
    风险再评估 :风险监控过程通常要求使用项目管理 过程识别新风险并对风险进行重新评估。
    风险审计在于检查并记录 风险应对策略 处理已识别风险及其根源的效力以及 风险管理过程 的效力。
    技术绩效衡量将项目执行期间的成果与计划中的技术成果进度行比较。客观的、量化测指标。技术绩效测量指标可能包括:重量、处理时间缺陷数量、储存容量。
    权变措施指对以往 未曾识别 或被动接受 的风险采取 未 经规划 的应对措施。
    储备分析:在整个项目执行期间,可能发生某些单个项目风险,对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量,从而确定剩余储备是否仍然合理。

     

    风险管理的目的是提高机会,降低威胁。

    1.定性风险分析和定量风险分析的工具与技术有哪些?特点是什么?
    定性是强调单个项目风险发生的概率和影响,对风险进行优先级排序,特点是它关心高优先级的风险。
    定量单个风险的不确定性的其他来源对整体项目目标的影响。特点是量化整体项目风险敞口,并提供额外的定量风险分析。

    定性风险分析有:专家判断,数据收集,数据分析,人际关系与团队技能,风险分类,数据表现,会议(风险研讨会)
    *定性的数据收集:包括访谈,半结构化或结构化的访谈。用于评估单个项目风险的概率和影响
    *数据收集包括:风险数据质量评估(评价单个项目风险数据的可靠性和准确性)风险概率和影响评估(特定风险发生的可能性),其他风险参数评估(紧迫性,邻近型,潜伏期,可管理性,可控性,可检测型,连通型,战略影响力,密切度)
    *数据表现包括:概率和影响矩阵(基于风险概率和影响,对优先级进行排序),层级图(使用两个以上参数对风险进行分类,气泡图中气泡大小等于冲击值)

    定量风险分析有:专家判断,数据收集,人际关系与团队技能,不确定性表现方式,数据分析(模拟,敏感性分析,决策树分析),影响图。
    模拟:在定量风险分析中,使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响,以评估他们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。

    *敏感性分析:确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目具有最大的潜在影响。它通常使用龙卷风图来表示。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。

    *决策树分析:在若干备选方案中选择一个最佳方案。用不同的分支代表不同的决策或事件,即项目的备选路径。
    在决策树中,通过计算每条分支的预期货币价值,就可以选出最优的路径。

    2.威胁的应对措施及其特点
    上报,规避,转移,减轻,接受

    3.机会的应对措施及其特点
    上报,开拓,分享,提高,接受

    4.监督风险的工具与技术
    工具与技术:数据分析(技术绩效分析,储备分析),审计,会议。
    *技术绩效分析:把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。技术测量指标有重量,处理时间,缺陷数量,存储容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
    *储备分析:可以用燃尽图来显示应急储备的消耗情况。

    *风险审计:评估风险管理过程的有效性。确保项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。

     

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  • 文章首先分析了海上风电项目风险的特点并指出了现有评价方法的不适用性,进而构建了海上风电项目的风险评价指标体系,结合海上风电项目风险的特点,整合多种风险评价方法,提出基于三角模糊数的模糊网络分析法,并将其...
  • 软件项目成果的需求分析方和软件项目的承担者都十分关心这样的一个问题:什么样的因素会导致软件项目的失败?与项目有关的因素的改变将对按时、按经费预算交付符合预定质量要求的软件成果产生什么样的影响?这些都属于...

    软件项目成果的需求分析方和软件项目的承担者都十分关心这样的一个问题:什么样的因素会导致软件项目的失败?与项目有关的因素的改变将对按时、按经费预算交付符合预定质量要求的软件成果产生什么样的影响?这些都属于软件项目开发过程中考虑的风险问题。

      软件项目的风险是指在软件开发过程中可能出现的不确定因而造成损失或者影响,如资金短缺、项目进度延误、人员变更以及预算和进度等方面的问题。风险关注未来的事情,这意味着,软件风险涉及选择及选择本身包含的不确定性,软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择。风险是介于确定性和不确定性之间的状态,是处于无知和完整知识之间的状态。另一方面,风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变。

      软件项目风险会影响项目计划的实现,如果项目风险变成现实,就有可能影响项目的进度,增加项目的成本,甚至使软件项目不能实现。因此有必要对软件项目中的风险进行分析并采取相应的措施加以管理,尽可能减少风险造成的损失。风险是在项目开始之后才对项目的执行过程其负面的影响,所以软件项目开始之前风险分析的不足,或者是软件项目实施过程中风险应对措施不得力,都有可能造成软件失败。

      如果对项目进行风险管理,就可以最大限度的减少风险的发生。它是为了将不确定因素出现的概率控制到最低,将不确定性所造成的损失减少到最低限度,对软件项目全过程中的风险识别、分析和应对的过程。在整个软件项目的实施过程中,可能形成项目风险的因素有很多,如在项目启动阶段可能存在项目目标不明确,与用户沟通少导致项目范围不明确等分先因素;在系统设计阶段可能因为缺乏有经验的分析人员、设计人员导致和设计的结果不能直接用于程序员的开发;在项目实施阶段可能因为开发环境没有准备好,程序员开发能力差,或者因为用户提出新的功能需求导致原有设计实效、开发费用超支,还有可能因为开发人员的流动导致项目延期,客户不满意等情况。

      软件项目运用专家调查法和头脑风暴法分析软件开发项目中,并将其进行整理分类。

      由于与客户沟通不畅对客户的需求了解不足造成的风险在软件开发项目整个生命周期的中都存在的风险,主要包括需求变更风险,涉及风险,过程风险,安装及维护风险。

      由于管理人员素质不够,经验不足,沟通不畅,任务或其分配不合理,对项目的控制力度不够造成的各种风险,主要包括进度风险,预算风险,管理能力风险,信息安全风险。

      由于技术力量不足,开发环境工具不足造成的。主要包括技术风险,质量风险,软件设计工具风险,软件开发工具风险,员工技能风险。

      由于公司或项目组内外部环境变化所导致的风险,主要包括人力资源风险,政策风险,市场风险,营销风险。

      软件项目中的风险永远不能全部消除,而只能采用避免、减轻、和接受三种因对策略。

      避免:通过分析找出发生风险事件的原因,消除这些原因来避免一些特定风险事件的发生。

      减轻:通过降低风险事件发生的概率或得失衡量来减轻风险对项目的影响,也可采用风险转移的方法来减轻风险对项目的影响。

      接受:对于一些无法避免的风险,应当接收风险造成的后果或者提前设计相应的应对措施,但这需要一定的资金做后盾。

      下面我们就以上四大类别中的一些主要风险进行具体分析以及提出应对策略。

      需求变更风险

      需求变更风险是指需求已经成为项目基准,但需求还在继续变化;需求定义欠佳,而进一步的定义会扩展项目范畴;添加额外的需求;产品定义含混的部分比预期需要更多的时间;在做需求中客户参与不够;缺少有效的需求变化管理过程。一个看似很有“钱途”的软件项目,往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言,甚至最终亏损(实际上项目建设方也面临巨大的风险)。

      预防这种风险的办法是需要团队成员的高度配合和密切协作的阶段,在进行需求分析的时候要仔细分配团队成员的工作,具体分配如下:如项目经理负责需求分析阶段项目进度的安排和控制;参与项目的各种资源调度;负责项目的总体协调工作,人员组成为双方项目负责人。再如系统分析人员要通过与用户方的技术人员和业务人员进行良好的沟通,了解业务流程、功能需求、系统构想和项目目标,完成软件需求说明书的编制任务,等等。要求需求分析阶段的团队按照项目管理中典型的矩阵式结构来开展,这种结构能够有效的利用项目资源,减少条块分割的冲突,增加了沟通和协调的机会,降低了项目的执行成本,能够充分发挥项目经理和个分组人员的积极性,并通过采用一些激励机制,保证项目成员有充分的责任感和成就感。并且要有效的遏制需求变更,软件的需求变更时软件项目开发和实施的最大敌人,在软件项目的各个阶段都可能出现。需求变更的越晚,对项目造成的危害就越大。所以对软件的需求变更控制贯穿与软件实施的各个阶段。在需求分析阶段用户需求变更主要表现为用户需求的反复,容易使需求分析工作原地转圈,无法按计划完成需求分析工作。要遏制分析阶段的变更风险,采用以下几种方法:1、充分到位的需求调研。2、用户签字制度。签字的方法可以是用户在需求调研中积极负责的态度,认真对待每个需求分析项。在实际分析中,分析人员要善于与用户沟通,通过系统原型或相似系统演示等手段,消除用户的顾虑;另外,如果用户方代表个人难以决定,可通过召开项目协调会议,由用户的项目有关人员集体决定。3、定期的工作通报制度。即开发项目经理要定期将需求分析阶段的工作进展情况、存在的问题进行汇总,向项目双方的高层领导、项目管理委员会进行工作汇报。促使项目双方人员以积极协作的心态开展需求调研工作,减少变更,确定进度。4、对签字认可的需求纳入需求管理,对发生的需求变更,执行需求变更处理流程。另外,在该过程中,分析人员需要对所有需求项目分析项目进行分类管理,按照其重要程度及发现变更后造成的影响范围大小,将不同的需求项分别设置不同的优先级。在需求分析工作中,重点要解决好优先级别更高的需求项的调研及确认工作。可最大限度地降低需求变更发生的可能性,将变更造成的影响减小到最小。

      进度风险

      有些项目对进度要求非常苛刻(进度要求不高的项目,我们同样要考虑该风险),项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。软件的工期常常是制约软件项目的主要因素。软件项目工期估算是软件项目初期最困难的工作之一。很多情况下,软件用户对软件的需求是出于实际情况的压力,希望项目承担方尽快开发出软件来。在软件招标时,开发方为了尽可能争取到项目,对项目的进度承诺出已远远超出实际能做到的项目进度,使项目在开始时就存在严重的时间问题。软件开发组织在工期的压力下,往往放弃文档的编写与更新,结果在软件项目的晚期大量需要通过文档进行协调时,却拖累软件进度越来越慢。此外,由于用户配合问题、资源调配等问题也可能使软件项目不能在预定的时间内完成任务。软件项目过程中有自身的客观规律性,用户对软件项目的进度要求不能与软件开发过程的时间需要相矛盾。

      因此,对于这种风险解决方案一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。在项目实施的时间进度管理上,需要充分考虑各种潜在因素,适当留有余地;任务分解要详细,便于考核;在执行过程中,应该强调项目按照进度执行的重要项,再考虑任何问题时,都要经保持进度作为先决条件;同时,合理利用赶工期及快速跟进等方法,充分利用资源。乐观主义应受到慎重分析。在进度安排上适度悲观,在项目的实施中适度乐观,做到悲观并不消极,乐观并不大意。项目进行中盲目增加人员可能造成事倍功半的效果,所以任务、人力、时间三者之间存在最佳组合,值得项目负责人引起足够重视。应该避免:某方面的人员没有到位,或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目,或身兼多个项目,或在别的项目中无法抽身投入本项目。为系统测试安排足够的时间,能使项目进度在改变之初就被发现,这对及时调整项目进度至关重要。渐近明细是项目的特点,特别是对于软件开发项目,并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些,随着项目的进展,特别是需求明确以后,项目的计划就可以进一步的明确,这时候应该对项目计划进行调整修订,通过变更手续取得项目干系人的共识,在这个过程中发生错误是在所难免的,因此必要的测试是项目渐近明细的方式之一,随着项目的推进再进一步细化、调整、修正和完善。持续地监控,项目进度控制是随着项目的进行而不断进行的,是一个动态过程,也是一个循环进行的过程。从项目开始,实际进度就进入了进行轨迹,直到项目结束,这个过程的每一个环节都必须完全在监控之中。在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标;在项目进展的全过程中,进行计划进度与实际进度的比较,及时发现偏离,及时采取措施纠正或者预防,协调项目参与人员之间的进度关系。

      预算风险

      技术风险

      在软件项目开发和建设的过程中,战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求,选用合适、成熟的技术,千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够,则需要重点关注该风险因素。重大的技术风险包括:软件结构体系存在问题,使完成的软件产品未能实现项目预定目标;项目实施过程中才用全新技术,由于技术本身存在缺陷或对技术的在掌握不够深入,造成开发出的产品性能以及质量低劣。

      预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前,针对相关人员开展好技术培训工作。首先,做好各阶段的技术评审工作,通过集体智慧确保项目所采用技术的可行性以及技术方案的正确性。其次,对新技术的使用要谨慎,要循序渐进,尽量采用成熟的技术方案完成软件开发工作。再次,在技术创新与技术风险之间进行平衡,并做好创新技术的研究和试验工作。需要对软件项目过程中使用的各种技术进行评估,软件项目管理在制定软件开发计划时必须考虑这些因素,并作出合理的权衡决策。

      质量风险

      任何软件项目实施过程中缺乏质量标准,或者忽略软件质量监督环节都将对软件的开发构成巨大的风险。有些项目,用户对软件质量有很高的要求,如果项目组成员同类型项目的开发经验不足,则需要密切关注项目的质量风险。矫正质量低下的不可接受的产品,需要比预期更多的测试、设计和实现工作;开发额外的不需要的功能(镀金),延长了计划进度;严格要求与现有系统兼容,需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作;要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作;在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题;开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间;依赖正在开发中的技术将延长计划进度。

      预防这种风险的办法一般是经常和用户交流工作成果、品牌管理采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。软件质量的保证体系是软件开发成为可控制过程的基础,也是开发商和用户进行交流的基础和依据。所以制定卓有成效的软件质量监督体系,是任何软件开发组织必不可少的。

      工具风险

      软件项目开发和实施过程,所必须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等,是项目组需要考虑的风险因素。有些软件项目属于多用户并发的应用系统,系统对性能要求很高,这时项目组就需要关注项目的性能风险。

      预防这种风险的办法一般是在项目的启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具,在这些工具需要使用之前(一般需要提前一个月左右)跟踪并落实工具的到位事宜。在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试,确保架构符合性能指标后再进行后续工作。并且团队成员的技术是偏向该种工具的。

      人力资源风险

      软件的开发不同于其他的工程,它是智力密集型、劳动密集型、项目,受人员资源的影响很大。软件的开发在不同的工程阶段,需要的人员不同,同样需要团队成员之间的密切配合。在人力资源使用过程中,人员能力的表现往往体现在软件成果监控的困难导致对人员能力观察的困难。人员流失、人员不能适合软件项目的要求,都可造成人力资源上的风险。人力资源的能力(包括业务能力和技术能力)和素质,对项目的进展、项目的质量具有很大的影响,项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。

      预防这种风险的办法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人安排到合适的岗位上。要降低项目的人力资源风险,就要保证参加项目的各类人员能够胜任项目中所承担的工作。因此,实施双方应对参与人员进行认真地评估。这种评估是两个方面的,不仅是用户对开发方人员的评估,也包括开发方对参与项目的用户方成员的评估。同时,应保证项目人员对项目的投入程度。另外,项目经理要采取相应的措施维持开发队伍的稳定,将参与项目人员的业绩评估与项目实施的状况相联系,制定适当的奖惩措施。同时,项目经理也需要做好项目组人员变动的应对措施。开发人员的水平应该符合项目开发要求。技术上是应该和算选取的开发工具相配套。是能够自始至终地参加软件开发工作。是能够集中全部精力投入软件开发工作。并且员工对自己的工作有正确的期望。要接受过必要的培训。保证开发人员的流动保证工作的连续性。尽可能将项目的核心工作分派给多人(而不要集中在个别人身上)、加强同类型人才的培养和储备。

      结论:

      软件项目开发过程中面临的风险是多种多样的,风险的大小以及重点各不相同,项目管理人员应当充分考虑,认真分析,在考虑风险损失和合理的风险应对成本之后,选择采用合适的风险应对计划,避免因风险造成各方面的重大损失。

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/tiechui2015/p/10230808.html

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