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  • 业务架构
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    2019-01-19 11:39:27

    要注意业务架构是一个完整的概念,是有多个架构文档,形式化的图形建模共同完成的。只要是企业内涉及到业务的方方面面,人,事,物,时间,环境等都可以在业务架构描述中找到详细的内容或者其父内容。业务架构不等同于流程架构,流程架构是业务架构的一个部分;业务架构不等同于业务建模,业务建模仅仅是形成业务架构的一种方法;采用形式化的方法清晰的描述清楚企业业务即业务架构要完成的事情。

    业务架构的形式可以以价值链或端到端的流程分析为切入点,组织结构和岗位角色建模是业务架构的一个基础内容,在此基础上围绕流程和数据两条线相互交互融合而展开,流程涉及到子流程,业务活动和业务操作;数据涉及到数据域,数据主题和分类,具体数据的概念模型和逻辑模型等。或者可以简单的说为刚开始是基于价值链分析,端到端流程的高端流程建模;在流程分解到一定程度后进入到业务用例分析和建模,业务对象分析和建模。

    在流程建模过程中,特别是到分解后的下级流程,仍然是推荐采用EPC事件流程链的方法进行建模。EPC流程图包含了流程活动,事件,岗位角色,业务对象等多个内容并形成一个整体。更加方对企业内业务流程中的各个关联事物进行全面的理解。所以整个流程建模的思路可以是高端价值链-》传统的职能带流程图-》EPC流程图。

    在前面这些过程或活动中,可以形成大量的输出文档和目录清单,包括了流程清单,每个流程的详细活动描述清单(活动,输入,输出,业务对象,岗位角色),业务功能或活动清单,组织信息清单,岗位和角色信息清单,业务对象详细描述清单等。如果仅仅是端到端流程分析来输出,那么这个清单不完整,因为有些业务功能或活动不在端到端流程上面,比如一些业务部门的日常例行管理工作,监控工作,统计分析工作等。这也是业务架构不能单纯的从顶向下完成的原因,为了弥补这个问题,还需要的就是对于企业内的各个业务部门进行业务调研和访谈,了解各个业务部门的业务目标,各个业务岗位的业务职责和工作内容,进一步识别出不在端到端流程和流程分解节点上的内容。由顶向下+由底向上才可能形成一个完整的业务架构需要的内容。

    如果仅仅是上述这些内容,那还不是一个完整的业务架构,在ARIS流程建模或TOGAF中都没有专门提到CBM组件化业务模型,这实际是基于SOA的思路做业务架构的一个很关键的内容。业务组件化,组件能力化和服务化。业务组件是企业内部一个高内聚的能够完成核心的一个业务价值的业务能力单元,这个业务组件将以业务服务的方式朝外部提供服务能力。因此各个业务组件之间本身就应该是高内聚,松耦合的。

    一个业务组件可以是代表一个业务域,一个业务单元,一个紧耦合的多个业务流程或业务功能的集合,企业价值链或某个业务全生命周期的某一个阶段等。业务组件构成一个完整的业务架构模型,该业务架构模型本身也可以逐层展开和细化。业务架构本身分层,包括IBM的CBM模型的分法(决策,管理,执行层),也可以参考价值链的分层思路(支撑层,核心价值层,决策层)等。

    在进行企业架构建模的时候,应该分为哪些大的业务组件,或者说哪些业务功能应该放在一个业务组件里面以保证组件之间能够高效协同是业务架构建模必须关注的问题。在业务架构建模的过程中,特别是对于目标业务架构完全可以参考企业所属于的行业的涉及到的标准模型进行重构和完善,如供应链的SCOR模型,电信行业的eTom模型等。我们在构造这个业务架构图的时候一直强调的就是高内聚松耦合的思路,符合业界的相关参考模型和标准,但是实际执行的时候究竟该遵循什么思路?

    在这里一个可行的思路仍然是回归到矩阵分析,这里涉及到矩阵分析比较多,一个个的说明:

    业务组件交互矩阵:在该矩阵上横向和竖向都是业务组件,在内容单元格里面是具体的业务交互接口点,通过这个交互矩阵分析是可以全局的看到当前的业务组件划分是否会导致大量的业务接口存在。并分析每个业务接口产生的原因,以进行组件的合并,业务组件中业务功能的转移等。(后续应用集成架构分析的输入)

    数据和业务交互矩阵:在该矩阵图上,横向具体的业务组件和业务功能,纵向是具体的业务对象,在内部是具体的CRUD信息,也即是传统的CRUD矩阵分析。在该矩阵分析中的重点是,对于同一个业务对象,CUD操作尽量减少分离,而读操作则可以共享。以减少业务对象数据的多头管理和维护。将统一业务表单和数据的维护尽量控制在同一个业务大组件中完成。减少数据间的交互和传递。

    流程交互分析矩阵:在该矩阵上面横向是具体的流程信息,纵向是具体的流程活动信息,在这个矩阵图上可以看到同一个流程活动或流程片段往往存在于多个不同的流程。该分析的重要作用是对流程建模中可复用的流程片段或流程活动进行抽象和分析。(SOA服务建模时候需要)

    功能业务组件分析矩阵:在该矩阵上横向是具体的业务组件或模块,纵向是具体的业务功能,在该交互分析上重点是分析具体的可复用的业务功能,以对可复用的业务功能进一步进行抽取,形成可复用的服务。(SOA服务建模时候需要)

    本文作为TOGAF业务架构各个产出工件形成和交互关系的一个补充,具体TOGAF的业务架构建模很多仍然是停留在标准方法论基础上,而没有具体的操作性指南。反而是类似联邦企业架构FEA给出了些可以更方便实践操作的方法和案例。

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    千次阅读 2021-09-06 15:40:12
    业务架构之产品经理的职责 产品经理的职责 用户的原始需求往往是零散和碎片化的,产品经理的职责就是:告诉用户,系统长什么样子;告诉开发,他要实现什么功能。 产品经理定义了系统的外表。产品经理的职责: ...

    业务架构产品经理的职责

    产品经理的职责

    用户的原始需求往往是零散和碎片化的,产品经理的职责就是:告诉用户,系统长什么样子;告诉开发,他要实现什么功能。

    产品经理定义了系统的外表。产品经理的职责:

    1、收集用户的原始需求,

    2、梳理成一个个业务流程,每个业务流程由多个业务步骤组成。一个业务步骤包含三部分的内容:输入、输出和业务功能。

    3、需求梳理好后,产品经理会把每个步骤具体化为页面原型。在原型中,会以直观的方式给出各个步骤的输入或输出,以及用户的操作过程,最后再把这些页面串起来,形成一个业务流程。

    业务流程例子

     

    1. 按照业务域来划分系统模块,有多少业务领域,就有多个系统模块,流程中的业务节点按照业务域的不同,可以划分到不同的系统模块。

    注意不是按照业务流程划分,有多少业务流程,就有多少个系统模块,这个对应关系比较直接,但实现起来很困难。而且这种模块划分的方式并没有降低总的业务复杂度。

     

     

    业务划分的目标

    1、业务的可扩展

    业务架构设计要能支持打造一个柔性系统,通过提供良好的业务扩展性,允许业务不断调整和快速生长。

    业务的主题是变化和创新,系统的主题是稳定和可靠。

     

    2、业务的可复用

    首先,模块的职责定位要非常清晰。对于模块来说,在定位范围内的职责要全部涵盖到,而不在这个范围的职责全部不要。

    其次,模块的数据模型和接口设计要保证通用。架构师需要归纳业务场景,通过抽象提炼,形成通用化的设计,以此来满足多个类似场景的需求。

    小提示:清晰的模块定位和通用化设计,是模块能够复用的内在要求。

    最后,实现模块的高复用,还需要做好业务的层次划分。我们知道,越是底层的业务,它就相对更固定。

    模块划分是需要考虑的重要问题业务复用性复用其实也是业务扩展性的基础

    复用的分类复用有多种形式,它可以分为技术复用和业务复用两大类。技术复用包括代码复用和技术组件复用;业务复用包括业务实体复用、业务流程复用和产品复用。从复用的程度来看,从高到低,我们可以依次划分为产品复用 > 业务流程复用 > 业务实体复用 > 组件复用 > 代码复用。

     

    代码级复用和技术组件复用都属于工具层面,它们的好处是在很多地方都可以用,但和业务场景隔得有点远,不直接对应业务功能,因此复用的价值相对比较低。

    业务实体复用针对细分的业务领域,比如订单、商品、用户等领域。它对各个业务领域的数据和业务规则进行封装,将它变成上层应用系统可以直接使用的业务组件。

    业务流程的复用针对的是业务场景,它可以把多个业务实体串起来,完成一个端到端的任务。相比单个的业务实体复用,业务流程的复用程度更高,业务价值也更大。

    最高层次的复用是对整个系统的复用,比如说一个 SaaS 系统(Software-as-a-Service),它在内部做了各种通用化设计,允许我们通过各种参数配置,得到我们想要的功能;或者说一个 PaaSPlatform-as-a-Service)平台,它会提供可编程的插件化支持,允许我们嵌入外部代码,实现想要的功能。

    从技术复用到业务复用,越往上,复用程度越高,复用产生的价值也越大,但实现起来也越复杂,它能复用的场景就越有限。

    但如果我们能进一步打造业务中间件,并在这个基础上,形成业务平台,这样,我们就能实现更高的业务级复用,可以更高效地支持系统的快速落地。

    业务架构业务模块构建

    业务模块构建要求

    每个模块都代表了某个业务概念,或者说业务领域。

    模块内部由数据和业务逻辑组成,其中数据是核心,业务逻辑围绕着数据,对数据做进一步加工,方便外部使用。

    对模块的要求:

    1、定位明确,概念完整。数据上,模块需要覆盖对应业务领域的全部数据;功能上,模块要包含业务领域的全部功能。

    2、自成体系,粒度适中。粒度划分得太小,导致系统的碎片化;体量过大的模块,我们称之为肿瘤,可维护性很差。

    3、依赖关系明确。简化模块的依赖关系,我们就要同时简化依赖的方向和减少依赖的数量。避免松散的网状结构,尽量把网状结构转化为层次结构。

    业务模块的构建步骤

    构建步骤:

    通过构建合理的模块体系,有效地控制系统复杂度,最小化业务变化引起的系统调整。

    打造可扩展的模块体系:

    1、模块拆分我们先对系统进行模块化拆分,拆分有两种方式:水平拆分和垂直拆分。

    水平拆分是指从上到下把系统分为多层,按照系统处理的先后顺序,把业务拆分为几个步骤。垂直拆分指的是按照不同的业务线拆分。

    一般做业务架构时,我们先考虑垂直拆分,从大方向上,把不同业务给区分清楚,然后再针对具体业务,按照业务处理流程进行水平拆分。

    举例:

    市政府审核

    市委/市人大审核

    市高法/检察院审核

    分配给组长

    分配给组员

    分配给组员

    分配给承办单位

    分配给承办单位

    分配给承办单位

    2、打造可扩展的模块体系:模块整合

    通用化整合:通用化指的是通过抽象设计,让一个模块具备通用的能力,能够替代多个类似功能的模块。

    平台化整合:平台化是把定位相同的模块组织在一起,以组团的方式对外提供服务。对于外部系统来说,我们可以把这些模块看成是一个整体,一起对业务场景提供全面的支撑。

    业务架构之常见业务架构

    服务端常见业务架构

    1、单体架构

    单体应用内部一般采用分层结构,从上到下,一般分为表示层、业务层、数据访问层、DB 层。表示层负责用户体验,业务层负责业务逻辑,数据访问层负责 DB 的数据存取。

    2、分布式架构

     

    分布式架构,简单来说就是系统由多个独立的应用组成,它们互相协作,成为一个整体。

    3、传统SOA 架构

    4、新的 SOA 架构

     

     

    5、微服务架构

    常见业务架构

     

    分布式的系统架构App 前端直接对接多个后端应用提供的 HTTP 接口。

     

    每个业务线的服务端进行拆分,让 App 接口和 PC 端接口各自在物理上独立,但它们共享核心的业务逻辑。

     

    App 前端会通过移动网关来访问服务端接口。这里的网关主要就是负责处理通用的系统级功能,包括通信协议适配、安全、监控、日志等等;网关处理完之后,会通过接口路由模块,转发请求到内部的各个业务服务,比如搜索服务、详情页服务、购物车服务等等。

    业务架构之基础服务的设计

    基础服务边界划分的原则

    1、服务的完整性原则

    有些服务只是存储基础数据,然后提供简单的增删改查功能,这样一来服务只是一个简单的 DAO,变成了数据访问通道。这样的服务,它的价值就很有限,也容易被服务调用方质疑。划分服务边界时,要保证服务数据完整、功能全面,这样才能支撑一个完整的业务领域。

    2、服务的一致性原则

    服务内部的业务逻辑要尽量依赖内部数据,而不是接口输入的数据,否则会造成数据和业务规则的脱节(一个在外面,一个在里面),如果服务对外部的依赖性很强,就无法提供稳定的能力了。

    3、正交原则

    服务之间有数据的依赖关系,但没有接口的调用关系。

    针对具体的业务场景,我们可以在上层的聚合服务里,通过聚合订单服务和商品服务来实现。

    基础服务设计步骤

    先弄清做什么:

    服务边界划分,不主动调用其他服务、不负责和第三方系统的集成、只负责存储,不负责数据的进一步解释。

    怎么做:

    1、部分字段可配置:如流程状态等、也可配置主状态和子状态。基本状态称之为主状态,数量是比较有限的,状态之间的变化关系也是比较明确的,可以固定处理。子状态有哪些具体的取值,不同的项目是不一样的,可以开放给各个应用来定义。

    2、拆分查询等级:查询接口可以根据返回字段数量的不同,提供三个不同粒度的查询接口来满足多样化的需求。第一个是粗粒度接口,只返回订单最基本的 7-8 个字段;第二个是中粒度接口,返回订单比较常用的十几个字段;第三个是细粒度接口,返回订单的详细信息。

    3、设置不同等级的异步的消息通知。按照消息详细程度的不同,订单消息可以分为胖消息瘦消息。顾名思义,胖消息包含了尽可能多的字段,但传输效率低;瘦消息只包含最基本的字段,传输效率高。如果外部系统需要更多的信息,它们可以通过进一步调用订单服务的接口来获取。

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  • 企业级的应用架构:企业层面的应用架构起到了统一规划、承上启下的作用,向上承接了企业战略发展方向和业务模式,向下规划和指导企业各个IT系统的定位和功能。在企业架构中,应用架构是最重要和工作量最大的部...

    应用架构

    应用架构(Application Architecture)是描述了IT系统功能和技术实现的内容。应用架构分为以下两个不同的层次:

    企业级的应用架构:企业层面的应用架构起到了统一规划、承上启下的作用,向上承接了企业战略发展方向和业务模式,向下规划和指导企业各个IT系统的定位和功能。在企业架构中,应用架构是最重要和工作量最大的部分,他包括了企业的应用架构蓝图、架构标准/原则、系统的边界和定义、系统间的关联关系等方面的内容。

    单个系统的应用架构:在开发或设计单一IT系统时,设计系统的主要模块和功能点,系统技术实现是从前端展示到业务处理逻辑,到后台数据是如何架构的。这方面的工作一般属于项目组,而不是企业架构的范畴,不过各个系统的架构设计需要遵循企业总体应用架构原则。

    应用架构主要以架构图的方式描述系统的组成和框架,一般从系统功能和系统技术层次两个架构视角进行设计:

    1. 系统功能视角的应用架构图

    ​​​​​

    2. 系统技术层次视角的应用架构图 

    业务架构

    ----摘自《自主变革的基石 制造企业管理技术及SOA实践》

        主要考虑部署,例如你不同的应用如何分别部署,如何支持灵活扩展、大并发量、安全性等,需要画出物理网络部署图。按照应用进行划分的话,还需要考虑是否支持分布式SOA

        每一个典型业务,都可以把它想象为一台运行中的机器,而其中的每个业务组件便是构成这台机器的功能模块。之所以要利用组件来进行业务架构的搭建,正是因为组件具有上述特性,这些特性能确保搭建的典型业务架构图,既完整有效、又无功能冗余,而且有利于今后展开系统架构的组件分析和设计。这样的架构能告诉我们:是由哪些内容相对独立的业务模块构成了这项典型业务。如对其中的每一个业务组件之间的作业关联关系、相互沟通的方式进行研究,就能掌握整个业务架构的协同作业水平;如果对每一个业务组件都采用前述外特性定义的方法加以描述,就能掌握这些组件当前能完成哪些独立的业务内容以及能达成哪些业务目标。本节重点介绍利用业务架构图分析典型业务的分析方法,分析的对象就是业务架构在功能构成方面的完整性和合理性。

       首先,需要表达出当前的典型业务是由哪些业务组件构成的。基本可以断言,大家在开始按上述三个层次描述某个典型业务的构成时,一定会对应该如何定义管理层和决策层的业务组件感到困惑,这是非常自然的反应。因为,至今以来,大家总是在研究执行层的作业方式,不会去、也不敢去研究管理层和决策层的作业能力。但在不远的将来,我们的企业注定要进入业务协同和系统整合的时代,所以,大家现在应该开始学习如何定义和建立管理层和决策层业务组件的具体方法了。

    典型的整车生产企业产品开发业务的业务架构示意图

     

       如典型的整车生产企业产品开发业务的业务架构示意图所示:当我们对于某项典型业务的业务组件的构成进行初步的归纳后,能够得到该项业务的一个整体的框架结构,我们可以称之为“业务架构图”,以及在这个框架内,企业中三个层级的员工在该项业务上分别从事着哪些作业内容。分析执行层的业务作业方式和作业规律,你觉得很正常,但如果让你去分析作为你上司的管理层、甚至决策层的作业方式和作业规律时,你也许会感到有所不安。这种心理反应,实际上正好反映出目前很多企业中的一种能力倒置现象的产生原因。很多人都了解这样的事实,那就是,企业中的很多升职后的中高层领导,在就位后的很长时间内,不能进入应有的管理角色中,这绝对不只是个人能力的差异问题,而主要是因为我们的中高层领导总是习惯地认为:研究执行层的作业方式和规律才是他们的主要职责,而没有注意到自己的作业内容和作业方式在整个作业链条中的重要作用,其结果,自然是管理层和决策层领导们的业绩,只好取决于执行层作业人员的努力程度,这种习惯也导致我们的中高层领导们不会去研究影响自己判断能力和决策能力的技术瓶颈是什么。而很多新出现的现代管理模式,实际上就是为了解决中高层领导们的作业能力问题,或是为了解决三个业务层级之间的信息沟通能力的问题,这也就是为什么业务架构分析人员还必须分析战略层和管理层作业形态的原因。下面将分别说明上述三个不同层次作业组件的特点:

    (1)战略层业务组件

       战略层业务组件自然是用于定义和规范战略层决策人员的业务行为的。那么,哪些人员可以归类于战略决策层之中呢?一般说来,在典型的制造企业中,部长以上的领导应被理解为企业战略决策人员,因为,他们通常已脱离具体的、单一的业务管理,他们通常会被要求在某个综合业务的专业领域提出战略性规划,并按规划进行部署和指挥。但在很多企业中,还设置有经营管理课或战略策划部等机构,其中的一些专门从事为决策层领导进行战略数据分析和提出具体方案的高级管理人员,也应该被认为是战略层业务组件中的业务人员。

     战略层业务组件通常应按如下的作业基准进行设计:

    - 对于特定的典型业务,是否具备有效的战略规划编制和调控能力。

    这里提到的调控能力,是指当企业经营发生重大的内部或外部环境变化时,企业内部是否具备能对既定规划及经营目标做出及时分析和调整的响应机制和具体的作业标准。

    - 制定、发布以及变更经营战略规划的流程和作业规则是否明确。

    这只是一个规范作业流程的问题,在很多企业内部,通常具有手工审批,进行传递的流程,有时存在指令重复、重要度不明、不易追溯等管理问题。

    - 是否能及时、准确地获取相关战略指标的动态统计数据(用于决策)。

    这是直接影响战略层决策能力的重要条件。这里提到的及时和准确,往往可以作为衡量一个企业管理技术水平的标尺。

    - 战略指标数据是否能明确指向具体部门或具体业务组件(用于能力评价)。

    这同样是一项检验企业管理技术水准的重要课题,在此后的第七和第八章中,将对此课题展开详细的讨论。

    - 是否具有根据设置的危机监控标准,及时触发决策机制的系统反应能力(确保决策的及时性)。

    这是一个技术含量最高的课题,任何企业都很难达到这样的水准,只有在管理方法和技术手段方面同时达到很高水准的企业,才能有效展开这一类课题的研究活动。但这一课题显然是所有企业都需要瞄准的目标。

       当然,上述的作业基准未必一定完整和精准,只是按照对一般指挥机构职能的理解来考虑的。例如,企业每年需要设置生产成本控制的战略目标,如经营层的业务人员(实际上是一些领导们)能按图2的成本控制图谱获取所有部门和所有组件的目标达成数据的话,自然就能及时做出相应的评价、指导和决策调整。关于如何实时采集和展现业务状态数据、以及如何设计战略决策信息舱的详细情况,请参见第八章《商业智能和可视化管理》的内容。

    单车成本构成示意图

    (2)管理层业务组件

    由于管理层处于决策层和执行层之间,从信息沟通的角度来说,具有上情下达、下情上报的职责,一般情况下,上情下达比较容易实现,但下情上达则相对困难,存在诸多的管理和技术问题。管理层业务组件应以提升管理层控制业务过程的能力、以及提高管理层和执行层及战略层之间的信息沟通能力为主线进行设计。管理层作业的重点应按如下思路设置:

    - 对于某个典型业务的企业战略,是否具有明确的计划编制、监督实施等作业标准。

    如部门接受了达成企业某个战略,或实现某个企业年度指标的任务时,应该按照既定的作业标准,进行自身业务能力的分析、指标的分解、作业分工以及过程控制方法的确定等作业,以确保该项战略目标或年度绩效指标能按计划展开,并确保其实施过程能得到有效的监控。

    - 相关的典型业务的过程状态是否能有效掌控。

    这一条可以认为是管理层的主要业务方向之一,如一个中层管理人员对如何监控业务过程缺乏最起码的研究,那就基本可以断言,他肯定是一个缺乏最起码业务过程控制能力的管理人员。

    - 对于某些典型业务或某些关键的作业节点,能否实时、有效地评价员工的执行力。

    管理人员之所以需要掌握员工或团队的执行力,不仅仅有利于达成业务目标的正确预测,更重要的是将有利于管理人员发现团队中意愿不足和能力不足的员工,以便及时加以指导。另外,如能实现员工执行力的数据统计,还将有利于事后的正确评价。

    - 对于部门重点业务以及管理改进目标,能否掌握员工知识贡献度的不同。

    能设置符合这一方向的业务组件,其先决条件是必须已经实现了基本有效的知识管理,否则,这样的要求就偏高了一点。作为一个以创新为主的业务部门的管理人员,必须研究如何做才能达成这样的目的,关于这一点,将在第八章中进行详细的介绍。

    - 对于所承担的企业战略指标部分,是否具有实时采集、分析和上报的机制。

    如果管理层职员基本具备这样的意识,就基本上能够得到他们上司的认可,至少能够保持住当前的官帽。如果能够建立这样的机制,具备这样的能力,那就完全不用担心自己的升迁问题了,因为,能够实现及时、准确地“下情上报”的管理人员,已经充分具备了能随时取悦上司的资本。

       总之,从信息沟通的功能来说,设置中层管理业务组件的目的,一是能够掌握企业战略动态,及时编制、和实施部门业务计划;二是要能够实时掌握执行层业务的作业状态(进度、执行力、作业量、知识贡献等)、并能够及时处理、分析执行层的业务统计数据,以便及时对员工进行指导、督促和评价,以及顺利履行按规定向上通报的职责。根据以上思路设置管理层业务组件,从表面来看,似乎主要关注的是中层管理者们处理信息的能力,但大家必须清醒地认识到这样一个事实,那就是:没有充分有效的反映执行层作业状态的信息,管理层就不可能进行有效的控制、指导和评价,作为管理者的能力,也就不可能得到充分地展现。

    (3)执行层业务组件

        执行层业务组件的设计重点,当然首先要关注组件的设置是否有利于实现所属典型业务的目标,其次是希望它能以最少的资源投入来确保业务目标的实现。如果企业单一系统的建设卓有成效,则基本可以认为该企业的执行层业务组件应该是处于一种良好的状态。但在当前加强目标管理、绩效管理的企业,所有执行层组件应该还要考虑是否需要设置向管理层提供信息服务的功能。归纳起来,应考虑以下要素:

    - 是否能确保实现典型业务的业务目标。

    要回答上述问题,必须对典型业务有完整的认识,所以,必须尽量把有利于实现业务目标的业务活动、操作方法以及技术手段都纳入研讨的范围。也许,在考虑如何才能实现典型业务的业务目标时,暂时可以不要过多地去推敲效率的好坏。

    - 实现业务目标的效率如何。

    如果企业对于作业效率有很高的要求,则在设计业务组件时,或许要更多地考虑组件的合并、组件业务流程的连通方式的改进、执行力的监控等有利于提高作业效率的问题。

    - 业务过程失控的危险是否已完全消除。

    企业中的有些业务,如必须需要通过设置控制基准值,并通过逻辑条件或数学运算规则来发现业务过程失控、指标达成失败等现象时、则需要考虑追加自动监控组件,如果没有自动监控的条件,也应明确人工监控的具体方法。

    - 业务状态数据是否可实时采集、统计和发布。

    对于必须控制进程的业务,则通常需要考虑追加进度监控组件,至少应明确关键节点的进度监控方法。

    - 业务组件之间的协同是否顺畅。

     这一条要求是指业务组件之间的流程连通方式、信息共享方式是否符合业务目标的要求,如果不能达到要求,则要追加某种提升协同能力的辅助组件。

        总之,执行层业务组件是实现典型业务目标的骨干部分,而管理层业务组件的合理设置可确保执行层业务过程得到实时的控制,而战略层业务组件则应起到目标调整、资源调整的决策作用。

    在进行上述三个层面的业务组件设置时,如果已经掌握了相对先进的、行业内的最佳实践模式,并对该典型业务进行过组件构成合理性的分析,或者根据日常的业务不良投诉记录,已经掌握了某些组件的问题,那么,在分析和描述该项典型业务时,可明确地表达出该典型业务在构成上的缺失或冗余项,以及当前这些业务组件的业务能力的总体状态。在分析中,最容易发现的是业务组件的缺失项,即一些目前我们还没有开展的业务,而这些业务的开展恰恰有利于企业最新战略的实现。但发现所谓冗余项,则通常是一个不容易完成的任务,因为,大多数员工不会斗胆挑战现有业务存在的合理性,因为大家已经习惯于把时间打发在这些日常业务上了。但作为业务分析人员,建议大家必须时常保持高度的怀疑态度,因为任何业务组件的存在都要消耗资源,为此,任何业务组件都存在压缩、分解乃至取消的可能,如果能通过业务的重组或优化,凸现出某些业务的冗余功能,并最终取消之。这才是分析人员应该加以重点研讨的方向,才是大家更值得骄傲的地方。真所谓“居人之所恶,故几于道”,我们业务分析人员,没有必要对自己始终保持对现实的批判态度而心怀歉疚,反倒应该随时提醒自己,要始终保持对现有业务合理性的怀疑态度,在这方面,做“恶人”比做“好人”,更能体现业务分析人员的职业价值。对于上述的分析结果,自然应在业务架构图中表达出来,具体的表达方式可参见图2-4。在图中,采用的是用色彩区分来表达组件业务能力状态的方法,虽然这种表达方法比较直观,但肯定不是唯一的表达方法,在此建议大家不必拘泥于形式,只要能容易理解即可。

    和最佳实践模式对标或完成调查和分析后的业务热点分析图

        不过,有一点,希望大家注意,上述的架构图是一张企业级的典型业务架构概略图,所以,对于每一个典型业务,都包含了所有相关部门的业务组件。但实际上,我们的很多具体分析,往往只须针对一个部门的业务展开即可。在这种情况下,也可以按照上述的方法编制部门级业务架构图,只是这种架构图在大多数情况下,不需要考虑战略层的组件设计,所以,只采用两层的架构图也是没有问题的。另外,根据需要,对于部门级的业务,还可以编制一种横向按时间顺序展开的架构图,但这种架构图不利于展开全局性的分析,所以,通常不采用,这里就不作详细说明了。

       根据以上两个图例,读者是否不再介意使用‘业务架构’这样的表达方法了呢?为此可以认为,即使是相对抽象的业务也是可以用相对直观的架构形式来表达的。这样的表达方式不仅仅只是为了直观地进行业务的归纳,更重要的是为了直观地表达出现有业务架构的缺陷。图3中,红色的组件表示缺失、冗余或存在严重缺陷的组件,此类组件我们通常称之为“热点组件”(这样的架构图也可称之为热点组件示意图)。红色组件通常是表示尚未实施改进对策的热点组件。粉红色的组件则表示该组件虽有问题,但目前正在对策中。黄色的组件表示存在当前可以默许的缺陷,但随着企业的发展也许需要加以关注的组件,通常其评价的平均得分低于3分。绿色则表明该模块当前运行正常,暂时不需要特别关注的业务。当面对如此直观明了的业务架构图。没有理由不对缺失的和有缺陷的模块部分进行进一步的问题定位分析、并制定改进方案。但怎样才能知道A组件是缺失,应该考虑增设,或B组件有缺陷,需要改进呢?这便是后面的章节中将要重点介绍的核心内容。

    下面这张就是画的比较细的业务架构图

    ​​​​​

    技术架构

    从技术层面描述,主要是分层模型,例如持久层、数据层、逻辑层、应用层、表现层等,然后每层使用什么技术框架,例如Spring、hibernate、ioc、MVC、成熟的类库、中间件、WebService等,分别说明,要求这些技术能够将整个系统的主要实现概括。

    技术框架(technological Framework)是整个或部分技术系统的可重用设计,表现为一组抽象构件及构件实例间交互的方法;另一种定义认为,技术框架是可被技术开发者定制的应用骨架。前者是从应用方面而后者是从目的方面给出的定义。

    实例图:

    业务流程

    业务流程,是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程,则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。

    流程图

    竖式业务流程图就是要业务流从上到下,看起来一目了然。

    竖式业务流程图可以划制成矩阵式流程图,就可以同时说明业务、工作的流程,还可以在流程中明确各自的分工和职责,关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本五方面问题。

    综述

    良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流程之间的接口,可以降低业务之间的耦合度,使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。

    对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作,但是并不代表没有方法可循。一般来说,建模需要处理好以下几个方面:

    建立流程

    主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。

    层次关系

    业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯,有利于企业业务模型的建立。一般来说,我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程,然后对其中的每项活动进行细化,建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程

    业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行,业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。

    合作关系

    企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为其它的一个或多个并行的业务流程服务,也可能以其它的业务流程的执行为前提。可能某个业务流程是必须经过的,也可能在特定条件下是不必经过的。在组织结构上,同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。

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  • 业务架构师职责

    千次阅读 2021-06-13 09:32:03
    什么是业务架构师 通常来说业务想清楚了需要什么能力,就会提需求给产品开始设计整个产品能力,产品同时也会找到对应的技术owner 协助进行,如提供技术角度的支持与意见。 这里的技术owner就可以理解为我们的业务...

    什么是业务架构师

    通常来说业务想清楚了需要什么能力,就会提需求给产品开始设计整个产品能力,产品同时也会找到对应的技术owner 协助进行,如提供技术角度的支持与意见。 这里的技术owner就可以理解为我们的业务架构师。 从项目立项到项目交付,贯穿整个项目生命周期。不仅要规划好整体项目能力,而且要熟悉其他依赖的业务模块逻辑,可以给出串联整个项目的架构方案。
    并不是所有的项目都是几百人日的,通常一个产品初期会有大量的投入,后期会进行迭代,每次迭代都需要技术owner进行业务拆解,这里的技术owner做的事情和产品初期的时候职责其实也是类似的,所以架构师并不是说只有在大型项目才有,而是每个产品都有自己的技术owner也就是业务架构师。
    一句话总结就是:带项目走向成功的那个人

    业务架构师的工作

    确认业务诉求

    业务诉求出来的时候通常只有一个雏形,比如说业务的kpi是拉升用户购买率,针对购买率业务会从数据的角度获取到哪些是可以提升的,然后给出自己的规划,确认好营销玩法。
    产品收到需求后会进行细化,会找业务架构沟通,此时架构就要开始介入了,要掌握项目背景,和业务诉求这两个核心信息,做个项目要清楚明白的知道为什么要做和要做成什么样子。 如果中间的诉求偏离了核心诉求,应该及时沟通制止。 多个业务唠嗑唠嗑,你会发现很多隐藏点的,毕竟他们和技术的思维逻辑是不同的。
    在这里插入图片描述

    识别核心模块

    一个项目肯定是有核心模块和支撑模块的,架构师要识别出核心模块,对这些模块重点投入。比如要做一个新的商品类型销售,那么B端商品发布和C端商详下单就是我们的核心。通常我们可以从供给端和消费端进行拆分。供给端就是我们的信息提供方,通常是B端的数据,如商品发布,isv商品等等,这些是数据的输入方。 消费端就是用户交易购买链路了,交易通常都是核心。

    识别领域边界

    核心链路整理好后,需要规划好各个模块职责,虽说有的各个模块的职责是很明确的,但是很多时候会存在中立的模块,这些信息放A模块也可,放B模块也可,此时得对AB模块有非常深的了解,并且得从项目的角度规划整体方向出发选择最合适的模块。要做好充分的对比,通常这块是硬骨头,同AB模块沟通的时候他们肯定会有各种犀利的问题的。
    还有一种可能就是你觉得放AB中的一个模块,但是AB都不同意,从他们的职责和规划上来说拒绝了这个方案,此时就得再重新看看自己架构设计的方案是否合理了,是否对其他模块真的有足够了解了,这里通常可以和各个模块的owner先进行线下沟通,寻求他们的意见。

    串联各个模块

    在这微服务时代,会根据不同的职责进行系统拆分,这样会导致我们完成一个项目的时候需要多个部门协同配合,每个模块都会在各自职能内进行需求拆解,他们所了解的是整个项目的一块,此时需要有人将所有涉及到的业务模块给串联起来,从整体的视角出发设计架构方向,规范基础方案,同时同各个模块进行沟通,保证有人是最清楚整个项目方案的。业务架构师作为技术模块对接人,需要规划好各个模块的职责,同时需要同业务和产品方进行沟通。
    串联好各个模块后会有一个比较完成的架构方案输出了,架构方案上划分了各个模块的职责,定义了各个模块的链路,如商品发布的系统链路,商详展示的链路,用户下单的链路等。 从这些链路上可以指导各个模块的技术进行系分工作。

    识别项目风险

    串联好各个模块后,对整体链路就非常熟悉了,此时得分析下核心的风险点,比如某个模块在一些场景下可能会有xxx问题,还有两个系统间还会存在数据不一致的问题。 通常我们可以从数据一致性风险,资损风险,高并发流量风险等角度出发识别项目中存在的风险。
    风险识别出来后要同TL,PM,业务及时沟通,有些风险可以从操作上规避,有些则需要业务上认可这些风险,如果出现这些要如何进行操作等等。

    深入模块

    深入各个核心模块的系分和测分评审,在开工前就识别出系分设计的问题,毕竟架构师可是最了解项目的人,可以从多种角度给各个模块的人员提供技术指导。
    最了解项目的人肯定也是知道哪些是重点,哪些场景需要重点测试,测分的时候需要提供更广维度的指导。

    前瞻性

    业务的诉求总是多变的,在设计的时候就可以与业务多沟通,了解业务的发展,结合整体项目的情况作出进一步的规划设计,比如说业务目前只会给A行业用到,所以都只关系A行业的特性。但是实际运行后很快B行业也需要使用了,此时在设计的时候考虑好拓展,沉淀出基础核心能力,B行业也可以非常快速简单的就用上了。
    核心点还是需要多思考,多沟通。


    总结

    从确认业务诉求到识别风险,此时架构师已经对各个系统的职责都进行了规划设计,后续各个模块按照方案进行系分设计就好,这里会同PM约定好每个模块的系分和测分时间,以及提测发布,业务可用日期。 当然架构师职责肯定不止步于此,从项目开始到交付都需要深入参与,所以通常架构师不会投入很多编码时间,大部分时间在项目沟通上。

    可能有的人会觉得这样做就和PM没什么区别了,自己实际编码的时间这么少,时间都花在了项目管理上了。如果这样想的话,我们换个角度来思考下。

    • 架构师需要非常了解整个项目的设计与细节,虽然不参与编码工作,但是方案设计来自于你
    • 架构师的存在除了串联整个项目还有就是要保障项目的成果,如果项目失败了再好的投入与再强的编码都是浮云,能拿结果的架构师才是公司需要的
    • 架构师投入了大量的时间在架构设计和会议上,也抽不了更多的时间进行编码了,项目的各个阶段都会有一大堆的会议等着参加,如果给自己安排任务非常有可能成为瓶颈
    • 架构师不仅要掌握技术还要了解业务,不懂业务的架构发展通常非常有限,没有业务输入怎么做好规划,业务与技术是要结合在一起的,技术设计再牛也要满足业务诉求才有用
    • 要思考下写代码难还是规划设计难

    以上就是最近在项目开发上的一点总结思考,欢迎沟通讨论!!!

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