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  • 可复制的领导力

    2019-10-02 08:46:10
    可复制的领导力》 荐 语 也许你认为领导力是天生的,依靠天赋, 但是樊登老师告诉你,领导力是可以复制的! 普通人完全可以通过学习获得领导力。 讲课数百场,影响数万人, 华为、海尔、苏宁都在从中获益。 现在,...
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    《可复制的领导力》

     

     

    荐 语

     

    也许你认为领导力是天生的,依靠天赋,

    但是樊登老师告诉你,领导力是可以复制的!

    普通人完全可以通过学习获得领导力。

     

    讲课数百场,影响数万人,

    华为、海尔、苏宁都在从中获益。

    现在,樊老师把他的领导力课程凝结成书,

    奉献给你。

     

    领导力是什么?怎么培养领导力?

    好领导坏领导的区别在哪儿?

    现在让樊老师亲口告诉你!

     

     

    作 者 简 介

     

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    樊登

     

    七百万订阅用户App“樊登读书会”发起人,国内领导力专家。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验,深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等领军企业,并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。

     

     

    精 华 解 读

     

    以下内容为《可复制的领导力》一书精华解读,供广大书友们学习参考,欢迎分享,未经允许不可用作商业用途。

     

     

    目 录

     

    一、什么是可复制的领导力

    二、领导和管理的区别

    三、沟通视窗

    四、管理者角色

    五、领导力技术

     

     

    正 文

     

    一、什么是可复制的领导力

     

    1.领导力是可以学会的

     

    领导力可以学会吗?很多人会摇头。在东方,“领导力”被神化为一种“感觉”,似乎无法通过学习学会。

     

    但在樊登的领导力课程中,成千上万的创业者、企业老板通过学习,提升了领导力,带来了企业发展切切实实的改变。

     

    为什么领导力可以学会?为什么领导力可以“复制”?

     

    2.每个人都可以具备领导力

     

    “复制”的关键在于工具化。掌握工具,人人可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。

     

    这一点上,西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业,讲究的是工具化,把工作拆分成可以完成并检验的步骤,员工接受训练,按照步骤行事,有条不紊。

     

    在这样的体系中,员工效率变高,领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的,可以轻松传递给下一个人,实现领导力的永续发展。

     

    进一步说,这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具,实现了领导力的自我发展,就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前,因为会有新的员工及时补上,保证领导力的环节不断、不乱。

     

    3.员工的执行力等于领导的领导力

     

    还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思,执着于提升员工的执行力,却不知道,员工的执行力等于领导的领导力,只有领导提升了领导力,才可能带来员工在执行层面的高效表现。

     

    具体应该如何去做呢?日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍。

     

    • 第1遍,交代清楚事项;

    • 第2遍,要求员工复述;

    • 第3遍,和员工探讨此事项的目的;

    • 第4遍,做应急预案;

    • 第5遍,要求员工提出个人见解。

     

    经过这样的复杂流程,可以确保员工充分理解做事的目的和方法,减少后续失误的可能,避免徒劳无功,防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。

     

    和日本人的这种做法恰恰相反,许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”,这样就会造成员工理解上的偏差,做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。

     

    二、领导和管理的区别

     

    1.领导的核心驱动力

     

    “领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。

     

    管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板,担心做事情做不好,担心完不成KPI,这样带来的后果是,工作往往只是交差、应付,没有创造性,也没有责任感,长此以往,还会导致团队的不和谐。

     

    和管理不同,“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任,相信跟着你能成大事,才会真正投入到工作之中,尽心尽力。

     

    用怕来驱动团队,这个行为就叫做“管理”;而用尊敬和信任来驱动团队,就叫做“领导”,二者的性质有显著的区别,所带来的结果也完全不一样。

     

    2.游戏改变领导力

     

    如何打造团队中的尊敬和信任?可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。

     

    在《游戏改变世界》一书中,游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。

     

    • 特征一:共同目标

    • 要给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力;

       

    • 特征二:及时反馈

    • 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感;

       

    • 特征三:清晰明确的规则

    • 要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循、有章可售,打造公平环境;

       

    • 特征四:自愿参与

    • 要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。

     

    有了这四个特征,工作对于员工而言就不再是压力,而是能够乐在其中、创造价值的事业。

     

    三、沟通视窗

     

    1.什么是沟通视窗?

     

    沟通视窗又叫“乔哈里视窗”(Johari Window),是一种分析模板,把人工作、生活中的事情分为四块,代表四个不同的种类,在一起构成了一个“视窗”。

     

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    沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况,需要分别处理,各有其特色。

     

    2.公开象限

     

    顾名思义,公开象限是自己知道、别人也知道的内容。

     

    在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动,发表演讲、出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。

     

    公开象限越大,名气越大。

     

    3.隐私象限

     

    隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。

     

    隐私象限内部也有层次,共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”(DDS),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。

     

    在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。

     

    再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

     

    忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中,我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。

     

    在营销中,知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺,霍普金斯把这作为卖点,但是舒立兹的老板对此习以为常,没有敏锐地发现。

     

    4.盲点象限

     

    盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目,只缘身在此山中。

     

    消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

     

    5.潜能象限

     

    潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分,代表着我们的潜力。

     

    潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。

     

    6.象限间的互相转化

     

    沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

     

    把隐私象限转化为公开象限,我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法,让别人多了解自己。

     

    把盲点象限转化为公开象限,采用的方法是“恳求反馈”,请求他人指出自己的盲点。


    无论如何,象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限,更好地发挥自己的影响力。

     

    四、管理者角色

     

    每个管理者身上都有三个角色:领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色,才能带来领导力的提升。

     

    三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低,决定了管理者的三个层次。

     

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    1.领导者的角色

     

    领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

     

    管理团队时,团队的氛围非常重要。氛围好了,团队的凝聚力强,工作效果就好。反之,如果团队氛围不佳,工作产出也不会好。

     

    电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”,同时领头维护这个精神,使得自己的部队上下齐心。

     

    和李云龙相比,剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能,他负责日常事务的管理,保证不出界,但无法营造氛围、提升战斗力。

     

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    2.管理者的角色

     

    管理者是通过别人来完成工作的人,只有明确了这个定义,才能避免“事必亲躬”的错误做法。

     

    凡事都要亲力亲为的领导者,不是优秀的领导者。凡事亲力亲为,员工的创造力和活力会被压制,领导者的精力也不足以承担,最后的结果是毁灭性的。

     

    3.执行者的角色

     

    执行的核心定义是给出结果。

     

    在日常的工作中,有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作,却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的,而且会伤害团队。

     

    优秀的执行者需要认真执行,给出结果,同时及时对工作内容本身进行反馈,形成自己的认识和见解。

     

    五、领导力技术

     

    领导需要观念、需要技巧,也有着专门的技术。掌握了领导力技巧,管理团队事半功倍。

     

    1.倾听和提问是一门学问

     

    倾听他人是交流的开始,要保持专注、深呼吸,给对方安全感,让对方说出心中的想法。

     

    提问时,要多提开放性问题,而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是?”“对不对?”“好不好?”限制了对方的回答,往往会引起对方情绪上的抵触。

     

    与之相反,开放性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样?”“你有什么想法?”这种问题可以激发对方的谈话欲,让对方更多地说出自己的想法,觉得自己受到尊重。

     

    倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。

     

    2.反馈的分类

     

    反馈分为很多种,不能一概而论。

     

    反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事,我们给他反馈,这是正面反馈;员工出现了失误,我们给予批评和指正,这是负面反馈。

     

    无论是正面反馈还是负面反馈,都还存在着层级的区分。大体说来,反馈可以分为三级:零级反馈、一级反馈和二级反馈。

     

    零级反馈指的是没有能够及时反馈,给出的反馈为零。领导者看到员工的表现,把自己的评价和想法放在心里,没有及时告知员工,这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。

     

    一级反馈比零级反馈略好,给出了反馈。领导者在看到员工的表现后,给出评价,如“小张,干得不错!”“这个想法好!”但是一级反馈还是不够的。

     

    领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步,不光要求领导者说出对员工的评价,而且要给出理由。

     

    小张干得不错,到底是哪里不错?这个想法好,到底好在哪里?这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力,让他(她)知道自己工作的意义。

     

    学会反馈,员工更有干劲,团队也会更加和谐。

     

    3.BIC工具

     

    在反馈中,不只有夸赞员工的正面反馈,还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时,最重要的是要做到“对事不对人”,但是这很难真正做到。

     

    因此,掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior(行为),I代表Impact(影响),C代表Consequence(后果)。

     

    B:谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到吧”,这样就可以避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。

     

    I:这部分需要谈及影响,这种影响是短期的、局部的,比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。

     

    C:后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。

     

    BIC工具需要反复练习,从一点一滴开始,持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理,也可以用在家庭领域,用来教导孩子。使用好BIC工具,才能实现真正有效的反馈,真正提升领导力。

     

     

    结 语

     

    爱因斯坦说:什么是荒谬?持续不断地用同样的方法做同一件事情,但是期望获得不同的结果,这就是荒谬。

     

    拒绝荒谬,真正进步,就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓,就是改变的开始,它将造福我们每一个人。

     

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/wlzjdm/p/11360697.html

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  • 樊登讲了十年的领导力课程,在讲过几百遍《可复制的领导力》课程之后,领导力思维习惯和工具已经融入他的血液,他用领导力的方法管儿子,很管用(嘟嘟真的特别厉害),他试着用这种思维帮助朋友管理团队,很管用(猎豹...

    樊登讲了十年的领导力课程,在讲过几百遍《可复制的领导力》课程之后,领导力思维习惯和工具已经融入他的血液,他用领导力的方法管儿子,很管用(嘟嘟真的特别厉害),他试着用这种思维帮助朋友管理团队,很管用(猎豹CEO傅盛作序),他用领导力自己创业,樊登读书会,三年的时间做到400万+的会员。本书是《可复制的领导力》课程的总结。1. 80%的管理者能达到80分
    人人都可以学会领导力,领导力是可以通过一个又一个的工具来习得的。复制”的关键在于工具化。掌握工具,人人可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。例如布置工作时日企里的“五遍法”
    第1遍,交代清楚事项;
    第2遍,要求员工复述;
    第3遍,和员工探讨此事项的目的;
    第4遍,做应急预案;
    第5遍,要求员工提出个人见解。
    这五遍讲完,员工在面对各种突发情况,自己心里就有底了,再去知行就会顺畅的多。
    平时我在布置工作中,大多时候就只对自己的部员讲了一次任务,就让他们去做,中间他们会反复问好多次,有的时候会发现有的时候部员完成任务的时候,跟自己的想法背道而驰,这就是领导能力的区别。2.明确角色定位,避免亲力亲为
    管理者就是要通过别人来完成任务,管理者的使命就是培养员工,打造强有力的团队,而不是讲员工的工作都加在自己身上。
    管理者应该学会去营造氛围,关注员工内心需求,让团队变得更有凝聚力。海底捞领导营造团队氛围就做的特别好,他们给员工配保姆,允许员工谈恋爱,为员工父母发工资,给离职员工发放津贴,,给背井离乡的员工提供各种关怀和帮助,让员工积极的投入到工作中。
    我们还要学会授权,别怕员工犯错,错了也是对员工的成长,前提要保证员工认真负责的态度。3.构建游戏化组织,让工作变得更有趣
    通过游戏改变来领导力,让团队变得有趣又有力。 把《游戏改变世界》一书中游戏的四大特征作用在领导力中:
    1.要找到通关的大boss,设立小团队的共同目标,让大家明确努力的方向,朝共同的目标前进。
    2.每一项任务完成要给每个人做出及时反馈,让大家都有参与感。
    3.内部要制定清晰明确的规则,打造一个公平的竞争环境。
    4.推动工作进度时要明确工作的意义。
    提高员工的自积极性,培养他们的自觉参与意识,通过游戏化,把压力变成工作中的乐趣,工作变得更有意义。 4.清理关系,打造团队一致性
    团队就是一支“球队”,我们的目标就是“赢球”。大家聚在一起是为了进步,为了赢得最终的胜利。
    前员工是熟人,而不是路人。
    善待前员工对我们有什么好处呢?
    1.妥善处理与前员工的关系,会给现有员工起到非常好的示范作用。现有员工很容易感受到公司的善意,在这里做事不会被亏待,工作更安心,踏实。
    2.前员工曾经是企业的一员,他的话丝毫不逊于现有员工,处理好与前员工的关系,可以维护企业在业内的口碑。
    3.员工离职后会去到新的公司就职,很可能会,为企业带来新的发展机遇,企业维持前与员工的关系,就相当于企业与其他企业多了一个链接。
    在这一方面,阿里巴巴就做的特别好,他们建立了前员工联盟,给企业带来了很多的发展机会。5.用目标管人,而不是人管人
    企业管理,说到底就是目标管理
    明确量化的目标才是好目标
    定制科学、合理、可实现的目标工具:SMART法则。

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    1.S=Specific(明确具体)
    目标必须是明确具体的,团队成员才能正确理解,才能知道如何操作。简单来说要完成企业要完成一个总的销售额,那么每个团队,每个人要完成的数量,完成时间,责任人可提供的资源,和支持等要素都要明确具体,并且能够有效传达给所以成员。
    团队管理者在制动,传达目标时,一定要做到明确具体,让团对成员真正理解并接受。
    2.M=Mesurable(可量化)
    “让公司变大变强”“迅速占领市场”…………这些词过于空泛,也没有什么实际的指导意义。
    “今年让销售额提升50%”“我要成为全公司业绩第一,绩效考核超过第二名10%的员工”
    这些才是可量化的目标。
    3.A=Attainable(可接受,可实现)
    如果制定的目标不被团队成员所接受,那么管理者制定出的目标,就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标,必须保证两点:首先这个目标是根据团队能力制定,可接受,可实现的目标,其次在传达的过程中必须做好沟通工作。这样的目标就会是可实现的。
    4.R=Realistic(相关性,符合实际)
    目标不是孤立存在的,在制定时管理者还必须考虑综合市场、竞争对手、产品竞争力、消费者习惯等一系列因素,全面客观的看待问题,来保证目标制定符合实际。
    5.T=Time-limited(有时间限制)
    目标制定还必须要有明确的时间限制,要给出具体达成目标的时间。
    比如“一年内提升销售额的50%”,“一个月内完成公司招聘”
    目标没有具体时间限制,那就是形同虚设。
    有了目标,目标管理也用工具,也可以标准化。

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    第一步,利用目标公式写目标。
    第二步,列出阻碍目标实习的因素。
    第三步,列出可以帮助目标实现的条件。
    第四步,写下个人特征,便于做到知人善用。
    第五步,按照执行,管理,领导这三种角色,列出各自的事情。
    这两个目标制定和管理的工具,具有较强的普适性和可操作性,管理者不妨一试。6.利用沟通视窗,改善人际关系。
    关于沟通的工具“沟通视窗(乔哈里视窗)”

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    公开象限越大,影响力越大
    沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况,需要分别处理,各有其特色。
    公开象限
    顾名思义,公开象限是自己知道,同时别人也知道的内容。
    在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动,发表演讲、出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。
    公开象限越大,名气越大。
    隐私象限
    隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。
    隐私象限内部也有层次,共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”(DDS),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。
    在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。
    再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
    忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中,我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。
    在营销中,知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺,霍普金斯把这作为卖点,但是舒立兹的老板对此习以为常,没有敏锐地发现。
    盲点象限
    盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道,但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目,只缘身在此山中。
    消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
    潜能象限
    潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分,代表着我们的潜力。
    潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。
    象限间的互相转化
    沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
    把隐私象限转化为公开象限,我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法,让别人多了解自己。
    把盲点象限转化为公开象限,采用的方法是“恳求反馈”,请求他人指出自己的盲点。
    无论如何,象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限,更好地发挥自己的影响力。7.学会倾听,创建良性的交流通道
    人与人之间是有情感账户的,情感账户也得有存有取,平时情感账户里要有基础,有基本的尊重信任,在遇到问题的时候,批评员工时,员工在收到批评时,员工就不会轻易生气,反而会感觉管理者是真心为他好。
    用心倾听,会在员工心中建立良好的情感账户。
    倾听的三个步骤:
    首先沟通前要做准备,深呼吸就是一个方式,为自己找到一个好的状态。其次在听的同时也要适当的给予回应,适当的提一些问题会传递你对对方的信任和尊重。最后还要把听到的东西复述出来,复述出来会检测你吸收的信息是否正确,听到的东西是否是说者想传达的东西。
    同时良好的肢体动作,也会为沟通加分哦。8.及时反馈,让员工尊重你,信任你
    通过正面反馈引爆你的团队
    塑造一个人行为最好的时候,是在一个人做正确的事情的时候。
    一级反馈,在员工做正确事情的时候,要给予及时的表扬。
    二级反馈,表扬员工的时候还要说出表扬的原因。
    在工作中,对员工的日常表现及时的给予正面积极的反馈,可以营造和谐的团队氛围,让员工感受到尊重和信任,可以帮助员工找到工作的意义。
    负面反馈,对事莫对人。
    负面反馈的四大流程
    1.要准备事实,要准备谈话的情绪和心理预测。
    2.谈话时要注意谈话的氛围,告诉员工错误的事情带来的影响。
    3.要总结这样的情况出现的原因。
    4.要给出员工改进的计划。
    利用好及时反馈,会营造一个好的团队氛围。9.有效利用时间,拒绝无效努力
    高效会议的工具
    六顶思考帽
    所谓六顶思考帽,是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式:
    白色思考帽
    白色是中立而客观的。戴上白色思考帽,人们思考的是关注客观的事实和数据。
    绿色思考帽
    绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
    黄色思考帽
    黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽,人们从正面考虑问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
    黑色思考帽
    戴上黑色思考帽,人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑的进行批判,尽情发表负面的意见,找出逻辑上的错误。
    红色思考帽
    红色是情感的色彩。戴上红色思考帽,人们可以表现自己的情绪,人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
    蓝色思考帽
    蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序,它规划和管理整个思考过程,并负责做出结论。

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    六顶思考帽,所代表六种思维角色,几乎涵盖了集体的思维的整个过程,有助于团队管理者做出最正确的决策。

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  • 可复制的领导力》一书最先是从Maykin那里借来阅读了实体书一遍,后续也听过好多遍,每次接触它都会有不同的体验,下面就说几点自己的学习认知吧! 1、《可复制的领导力》顾名思义,领导力是可以学习复制的,普通人...

    《可复制的领导力》一书最先是从Maykin那里借来阅读了实体书一遍,后续也听过好多遍,每次接触它都会有不同的体验,下面就说几点自己的学习认知吧!

    1、《可复制的领导力》顾名思义,领导力是可以学习复制的,普通人是完全可以通过学习获得领导力。为什么领导力可以学习“复制”?“复制”的关键就在于工具化,掌握了工具,人人就可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。

    2、员工的执行力等于领导的领导力。其中例举的日本企业中领导给员工布置任务时候会讲五遍的案列相当经典而且实用。其中的五遍分别是:第一遍,交代清楚事项;第二遍,要求员工复述;第三遍,和员工探讨此次事项的目的;第四遍,做应急预案;第五遍,要求员工提出个人见解。个人建议此案例可以在公司当中试运行一下,因为这样可以有效的避免工作重做,而重做是企业最大的非必要成本。

    3、领导和管理的区别:两者之间的本质却别在于核心驱动力的不同。管理的核心驱动力是“怕”,“怕”带来的后果往往只是应付交差,没有创造性,也没有责任感;领导的核心驱动力是尊敬和信任,团队中员工和老板之间相互尊敬和信任,才会让员工真正投入到工作之中,尽心尽力。而要在团队中打造尊敬和信任的文化氛围,需要做到以下四点:(1)建立共同的目标 (2)及时反馈 (3)设立清楚明确的规则 (4)自愿参与。

    4、沟通视窗中的四大象限。何谓四大象限,分别是公开象限:自己知道别人也知道的内容;隐私象限:只有自己知道的部分;盲点象限:他人知晓而自己认知不到的部分;潜能象限:自己和他人都不知道的部分。其中四大象限是可以转化的,二转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限,更好地发挥自己的影响力。

    5、管理者角色:每个管理者身上都有三个角色即领导者,领导者是通过营造氛围来提升绩效的人;管理者,管理者是通过别人来完成工作的人;执行者,执行的核心定义是给出结果。我们需要分别发挥好这三个角色,才能带来领导力的提升。

    6、提问是一门学问。提问时要多提开放性问题而不是封闭性问题,封闭性问题会限制住对方的回答,甚至会引起对方情绪上的抵触;而与之相反的开放性问题,会没有引导的倾向性,这种问题会激发对方的谈话欲,让对方更多地说出自己的想法见解,觉得自己受到尊重。

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  • 一、什么是可复制的领导力?■每个人都可以具备领导力•复制的关键在于工具化。西方企业如可口可乐、宝洁等大企业,讲究工具化,把工作拆分成可以完成并检验的步骤,员工接受训练,按照步骤行事,有条不紊。■员工的...

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    一、什么是可复制的领导力?

    ■每个人都可以具备领导力

    •复制的关键在于工具化。

    西方企业如可口可乐、宝洁等大企业,讲究工具化,把工作拆分成可以完成并检验的步骤,员工接受训练,按照步骤行事,有条不紊。

    ■员工的执行力等于领导的领导力

    •在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代5遍。

    第一遍,交代清楚事项;

    第二遍要求员工复述;

    第三遍和员工探讨此事项的目的;

    第四遍,做应急预案,什么情况汇报,什么情况自己决定;

    第五遍,要求员工提出个人见解。

    二、领导和管理的区别

    ■领导的核心驱动力

    管理的核心驱动力是“怕”。

    员工怕老板,担心事情做不好,单位完成不KPI,导致没有创造性和责任感。

    领导的核心驱动力是尊敬和信任。

    ■游戏改变领导力

    《游戏改变世界》总结了游戏的四大特征,可以运用在领导力上。

    1、共同目标:给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力;

    2、及时反馈:要对员工的行为做出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感。

    3、清晰明确的规则:要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循,打造公平环境。

    4、自愿参与:要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。

    三、沟通视窗

    ■什么是沟通视窗?

    •把工作、生活中的事情分为四块,构成一个“视窗”;

    公开象限是自己知道、别人也知道的内容,公开象限越大,名气越大;

    隐私象限是自己知道、他人不知道的部分,隐私象限有自己不愿说的是“隐私”,也有自己知道不屑于说的,是“知识的诅咒”;盲点象限是他人知道,自己不知道的内容。

    •知识的诅咒:对某件事太熟,而不屑于说或说不出。

    广告的例子,某啤酒商找霍普金斯给啤酒写广告,最后一道工序是用高温纯氧吹瓶子,来保持口感,由于是啤酒生产的常规工艺,厂商认为不能当作广告。

    ■象限转化

    把盲点象限转化为公开象限的方法是“恳求反馈”,就是多跟别人咨询对自己的意见和看法;

    把隐私象限转化为公开象限的方法是“自我揭示”,比如多公开讲话、演讲。

    象限转化的目的是尽量扩大自己的公开象限,更好的发挥自己的影响力,从而获得尊敬与信任。

    生活中最尊敬的人是“父母”,其次是朋友,最后是“陌生人”,就是以公开象限排序的。

    四、管理者角色

    每个管理者身上都有三个角色:领导者、管理者和执行者。

    ■领导者角色

    领导者是通过营造氛围提升绩效的人。

    《亮剑》,战前演讲,狼走千里吃肉,狗走千里吃屎,然后和员工喝酒、打架,打赢自己的可以吃肉。某次突围时,为救营长,回去营救,“咱们独立团成立以来没落下过一个兄弟”,虽然最后几个人死在敌人的枪眼下,但最后把营长救出来了。

    管理者关注投入产出比,领导者关注氛围。

    ■管理者角色

    管理者是通过别人来完成工作的人,最大的责任是培养员工成长,衡量一个管理者是看他带出多少队伍。

    ■执行者

    执行的定义是给出结果。

    五、领导力技术

    ■倾听和提问是一门学问

    •提问时,多提开放性问题,而不是封闭性问题。

    封闭性问题包括“是不是”“对不对”,限制了对方的回答,容易引起情绪上的抵触。

    开放性问题就是不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样”“你有什么想法”

    •倾听的最高境界是反映情感、学会反馈。

    ■反馈的分类:按层次分三级

    反馈按类别分正面反馈和反面反馈,按层次分为零级反馈、一级反馈和二级反馈。

    零级反馈是没能及时反馈。领导看到员工表现,不把评价和想法及时告知员工,就是零级反馈,往往打击员工的积极性。

    一级反馈是看到表现后给出评价,如“干得不错”“这个想法好”

    二级反馈是在给出评价的同时,给出理由,到底哪干的好。这样做让员工知道自己工作的意义。给出理由,塑造行为。

    陶行知教育同学的例子,有个学生打同学,陶行知让学生到自己办公室,一进办公室,就给了孩子一颗糖,说我让你来,你就过来了,说明遵守时间,学生忙说谢谢;

    接着给了第二颗糖,说我了解了,你打同学是因为他欺负女同学,你打他是见义勇为,值得鼓励;学生一脸茫然,我打人还打对了;

    接着陶行知问,除了打他还有什么其他方法么?学生答道,我可以不用打他,只是把他们拉开就可以了,老师我还是太急了。陶行知接着给了第三块糖,说做错了知道反思,知错能改,善莫大焉。

    ■BIC工具(即行为、影响、后果工具)

    负面反馈的原则是对事不对人,常用的工具是BIC工具,其中B代表Behavior(行为),I代表Impact(影响),C代表Consequence(后果)。

    B谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。如某员工迟到,不能说“你又迟到了吧“而是”九点上班,你九点半才到的“

    I影响是短期、局部的影响,如员工没按时完成任务,导致项目延期,团队一起加班。

    C指长期后果,这一部分不要只谈及公司团队的深远影响,尽量和员工本人的长期发展挂钩,让他清楚这些失误关系到他自身的核心利益。

    BIC工具不只适用于团队管理,还可以用在家庭领域,教育孩子。

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空空如也

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