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  • 开始技术管理

    千次阅读 2019-01-06 22:03:55
    本人不是技术总监,本文也不是技术管理经验分享,只是讲应该如何有意识的开始技术管理,更多的是一些个人体会,和经验总结,请读者注意甄别 技术管理的误区 一. 必须要是行政领导才能管理 一直以来都是觉得必须要有...

    摘要

    本人不是技术总监,本文也不是技术管理经验分享,只是讲应该如何有意识的开始技术管理,更多的是一些个人体会,和经验总结,请读者注意甄别

    技术管理的误区

    一. 必须要是行政领导才能管理

    一直以来都是觉得必须要有实权才能进行管理,虚线的小组长,项目负责人都是没有的,没有实际权力别人怎么听你的,怎么管理别人呢。

    所谓实权就是有行政级别,或者说能够决定绩效的,即拥有决定他人的工作考核的权利

    我记得我大学的时候,毕业后一直想从事的职业是老师,去乡村当老师。一个是个人热爱分享,另外一个觉得教育不公平地方太多了,而教育又是如此的重要。但是我却不敢去做老师,很恐惧,害怕自己不够优秀,教不好他们‘’害怕自己的教育水平有限,对他们的人生产生什么不好的影响;
    后来我看到了这个TED视频 https://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership#t-305232
    讲述了一个很朴实的道理你需要克服你会给他人生活带来的重要影响而产生的恐惧感
    其实技术管理也是如此,不一定需要利用权力去管理,用你的好习惯去帮助别人,影响别人,让别人能够取得技术上的进步就就是管理。

    一些案例

    目标对齐

    组员的绩效/工资你管不来太多,但是要给他们树立明确的目标,工程师其实对于工资没有那么太看重,一方面是程序员的工资还可以,另外一个是大家比较看重技术成长,所以要及时进行目标对齐,

    跨组合作

    在一个稍微大的公司,必不可少的会遇到跨组合作问题,有需要依赖其他团队完成的工作,或者是协作开发,或者是上下游关系。其中矛盾必不可少,必须要有领头人。涉及到的关键几点

    • Tech Leader平时需要和其他团队的负责人,开发搞好关系,尽量混的脸熟,这样好办事
    • 让自己团队处于一个合适的位置,不要处于弱势,比如依赖别的团队提供支持,就感觉自己处于弱势地位,任人宰割,不要让团队成员有这样的想法,否则会觉得自己所在的组没有价值,不受公司重视,会有离开的想法。
    • 团队合作肯定会有时间差上的问题,一定要提前约定后,即使这样也难免还是会遇到问题,冲突,相互不理解。
      TL需要站出来承担这份责任,化解矛盾,如果对方比你级别高,谈不拢,及时向上反映,确保团队不要受欺负
    • 在团队内培养积极合作的意识,对于跨组需求,合作积极配合。

    技术方案推进

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  • 技术管理如何做?

    万次阅读 2018-11-10 23:32:27
    前段时间在极客时间上学习了《技术管理实战36讲 》,这篇博客 ,通过四维导图的形式,对其进行总结一下。虽然说管理这门学门是一门修养,是需要通过时间,经历,总结反思不断提高的,但是有些具体的东西还是可以...

           前段时间在极客时间上学习了《技术管理实战36讲 》,这篇博客 ,通过四维导图的形式,对其进行总结一下。虽然说管理这门学门是一门修养,是需要通过时间,经历,总结反思不断提高的,但是有些具体的东西还是可以学习一下的,善于站在巨人的肩膀上。

           首先看下思维导图总括:

           一,自我认知,这个主要自己要思考从技术人员到管理人员各个方面的变化,提高自己层次的过程,需要我们多思考,看清自己:

           二,从技术转管理的一些疑惑,面对新事物的焦虑,我们应该看清遇到的机遇和问题,站在一个高的角度来看这些问题,并分析,并为之去努力:

           三,有了自我认知,和各种疑惑的思考解决,我们来看看具体管理包括:角色认知、管理规划、团队建设、任务管理、沟通管理。下图可以看看三者的大概关系,可见角色认知和沟通管理在其中的重要性,下边将展开看下各个方面:

           1,角色认知,还是自我对各个方面的认识,还是正视自己,知道自己处在什么位置,需要处理什么问题,需要解决什么矛盾,需要如何和人打交道等:

          2,管理规划,我们每个人都是自我规划,时间规划,而团队这个整体也是需要的,决定着团队来去:

         3,团队建设:个体、个体间关系、团队内容每一项都需要去思考,去进行建设:

           4,任务管理,这个其实就是做事,也就是能打胜仗,战斗力:

           5,沟通管理,这个也就是人日常的人与人之间的沟通,只不过管理涉及到上级、下级、横向、外部、内部等等各式各样的人,沟通也成了一本学问,这里简单总结一下,个人感觉这个东西,更是个人平时的修养:

           好,上边就是我总结思维导图的所有内容,在自己心中有了框框架架,有些不变的东西,稳定的东西是可以拿来使用的。自己遇到的问题,也可以根据这些知识和实际情况进行反思总结。总而言之,技术管理的路程刚刚开始。欢迎大家交流。

         PS:思维导图下载地址:技术管理实战总结(可到资源中下载)

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  • 开发人员转型技术管理该怎么做?

    千次阅读 多人点赞 2019-06-25 10:57:58
    技术管理不仅需要了解技术,更主要的还需要了解技术人员。 大部分技术人员有以下明显特点: 高学历,知识密集型,爱学习; 技术立身,技术上的发展会给员工带来很大的压力,也带来巨大的动力; 人际关系相对单纯; ...

    有读者经常在后台问我,为什么不更新技术文章了呢?说实话真的没有时间,近两年从技术逐步过渡到了管理,现在管理着近百人的团队,压力也是很大。

    压力一大部分是来自底下的员工。技术管理不仅需要了解技术,更主要的还需要了解技术人员。
    大部分技术人员有以下明显特点:

    1. 高学历,知识密集型,爱学习;
    2. 技术立身,技术上的发展会给员工带来很大的压力,也带来巨大的动力;
    3. 人际关系相对单纯;
    4. 喜欢追求成就感,被别人认为“牛”,特别有成就感;
    5. 需求有较高的自由度;
    6. 对职业发展有较高的期望;一旦感觉不到发展,就会用脚投票;特别敏感,一旦公司走下坡路,先离开的往往是技术人员。

    调动每个员工的积极性是管理者最需要做的,一个10 个人的团队,不应该只有管理者一个人是火车头,而应该是有 10 个火车头,这样才能跑得快。

    2

    技术管理往往是因为技术不错被领导提拔为领导,而每名技术管理不用担心底下员工技术超越你,刘备之所以是关羽、张飞的大哥,不是因为单挑比他俩牛。制定一个合理的绩效考核方式能让管理者事半功倍。

    我经历的考核方式有以下几种:

    第一种就是没有考核,刚当部门负责人时,部门不到10人,也没什么业务压力,就没有去做绩效管理,当时管理能力也有限。

    第二种就是“拍脑袋” ,年底了,人事让提供部门排名,然后直接在邮件里定了一个组内排名,顺利交差。这种方式缺点太明显了,没法通过绩效考核激励员工;发生在最近的事情更容易给人留下深刻的印象,所以“拍脑袋”容易变成只是对最近一两个月的考核,在这最后的一两个月做得好的员工容易得好评,犯了事的容易得差评,这样并不公平。 这种方式的好处就是,非常快,几乎没有管理成本。

    第三种就是量化考核,随着公司业务迅速发展,最近2年公司想认真做一下绩效考核,公司上下开始推广量化考核,量化考核的表现形式是:做考核的时候会有一张表格,详细罗列很多评分项,员工和管理者按照表格逐一填写和评定。各项所占的分值或者分值比重不尽相同。但是没有经过缜密设计和系统性的改进,量化表格最终流于形式。

    除了这些,360度考核是大公司用的最多的,所谓 360 度考核,顾名思义,就是从多个角度来做考核。一般会有评委会评价每个要晋升的人。360 度考核在整个的考核体系里往往起到一个参照的作用,可供参考,但并不直接决定一个人的绩效。

    3

    绩效考核目的是提高部门绩效。

    上面是我搭建的任务分配系统,也就是现在用的考核方式,产品经理把迭代的功能分解成不同的任务,在任务分配系统上创建对应任务,并和开发负责人沟通后估一个分值,开发人员完成对应的任务后,由负责人去评定对应的分值。最终季度底或者年底可以根据得分高低算排名。

    计分项的颗粒度要细,尽量一项任务由一个人做,也不宜过细;
    分值不同,机会均等,给重要的任务更高的分值;
    公开透明,员工可以通过完成更多的任务决定自己排名的高低。

    4

    每个团队都需要压力源,如果一件事情、一个要求很重要,管理者要做的就是反复强调, 定期检查,形成稳定的压力源,培养员工的习惯。只有检查才能落实规则。

    团队里的每个人的工作都是在为团队加分,包括管理者自己。错误的、没必要的压力就是减分项,应当定期、及时做好梳理,去掉这些减分项。我曾经写过很多没人看的工作汇报,深知非常浪费时间,流于形式的报告能省就省。

    作为一个管理者,不能把规则揣在口袋里,拿出来是什么完全自己说了算。如果管理者无论什么时候,都能强词夺理地把自己说成对的, 员工会觉得管理者不讲道理。有的时候,如果员工和管理者发生冲突,导致管理者大发脾气,此时员工才明白了一条规则,这就是团队管理者在通过冲突这种形式来传递规则,成本是非常高的。

    5

    技术本身是单纯的,技术管理也要像技术一样纯粹,不要试图去欺骗每名员工。

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  • 技术管理岗岗位职责总结

    千次阅读 2015-12-31 23:21:40
    技术总监一般负责一个企业的技术管理体系的建设和维护,制定技术标准和相关流程,能够带领和激励自己的团队完成公司赋予的任务,实现公司的技术管理和支撑目标,为公司创造价值。 职务名称:技术总监 直接上级: 总...

    一 技术总监岗位职责


    技术总监,CTO,又常称为技术官或首席技术官,是企业团体里的高阶主管职位之一,是企业内负责技术的最高负责人。
    技术总监一般负责一个企业的技术管理体系的建设和维护,制定技术标准和相关流程,能够带领和激励自己的团队完成公司赋予的任务,实现公司的技术管理和支撑目标,为公司创造价值。

    职务名称:技术总监
    直接上级: 总经理或CEO
    直接下级:技术部经理、质量管理部经理
    本职工作:负责公司产品开发及质量管理工作

    一般CTO会有以下责任:
    长期技术方向(战略性)
    短期技术方向(战术性)
    管理研究对公司经营活动和营利的影响
    公司中使用的软件


    岗位要求
    一、全面负责技术部工作,直接对总经理负责。

    二、 参与公司发展战略和计划的制定。

    三、 参加公司会议,将工作落实到位。

    四、 加强技术队伍建设和管理。

    五、 制定技术目标和工作方案。

    六、 组织网络开发工作的实施。

    七、 加强部门合作,提供技术支持。

    八、 加强计算机使用的管理。

    九、 参与制订电脑、网络软、硬件及耗材的采购计划。

    十、 负责网络安全管理。

    十一、 对公司机密负有保密责任。

    十二、 积极完成其它临时性工作。



    二 技术部经理岗位职责


    工作职责

    1.1 负责制定本部门人员岗位职责,考评员工的工作业绩并据实提出奖罚意见。
    1.2 及时指导、处理、协调和解决生产过程中出现的技术问题,确保生产工作的正常进行。
    1.3 合理编制技术文件,改进和规范工艺流程。 
    1.4 负责公司技术管理制度制定、监督、指导以及对专业技术人员的考核。 
    1.5 根据公司的经营管理目标和任务,统筹本部门的工作安排,制定工作计划,组织技术力量解决工艺技术问
    题、技术管理问题,建立技术管理制度,就重大技术事项向公司领导提出决策建议。 
    1.6 主持技术部例会。制定技术部各项工作计划。 
    1.7 参与技术谈判和对外技术交流。 
    1.8  根据工作需要和专业技术状况,调配下级人员工作。 
    1.9 及时了解技术部工作情况及相关数据,做出相应的工作安排。


    三 软件项目经理岗位职责


    主要职责:
    1、 计划:
    a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
    b)项目过程/活动的标准化、规范化。
    c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑,进行项目的总体规划与阶段计划。

    项目经理的职责
    1、 对整个项目负完全责任。
    2、 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成,使客户满意。
    3、 领导项目的计划、组织和控制工作,以实现项目目标。


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空空如也

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