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  • 一页纸项目管理整理
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    2016-03-18 08:59:01

            最近看了一本非常值的推荐的项目管理书籍,名字《一页纸项目管理》,大家听到这个名字,也许大概的就能了解这是一个什么东西了 。

    非常简明扼要是吧,就是通过一张纸来管理项目,看起来挺稀奇吧偷笑


         下面我们来了解一下一页表格来管理项目,为高层管理者准备的一种项目管理工具或者说一份报告,这个工具使我们可以方便地与高层管理者就项目情况进行沟通,激励并保存各任务多有者对自己的工作负责。是用很直观的方式来体现项目之间的管理关系,它的核心要素可以分为以下几点:目标、主要任务、完成时间  负责人及优先级


    任务:任务是项目的中心,主体,为了实现目标,必须要完成的任务。他们是项目的基石,缺一不可,即需要完成的工作的细节。

    目标:目标即是远景,项目的目的地。有发范围的目标和阶段范围的目标。

    时间:何时完成。时间线度量的是工作应该是何时完成,实际上又是何时完成的,时间线可能是弹性。可宽展的。(当然需要增加项目的预算)

    成本:项目的支出可能有硬成本,如咨询成本和机器成本;也有软性成本,如项目雇佣的就似乎人员和成本灰机成可能会复杂。

    承担着:谁做项目承担着,这个很关键。管理层清楚地知道谁负责哪些任务,清晰的所属权明确显示了。


    一页纸的项目管理表格是使以下内容在一个页面上呈现:

    • 项目的哪些部分是按进度进行的,哪些部分超前或落后于进度;
    • 项目的每个主要任务都由谁负责;
    • 项目执行预算和满足目标的情况如何,有哪些主要问题;
    • 目前的总体进展如何;
    • 此外还要求提供未来三个月的预测。

    通常情况下,OPPM适用于一个独立的项目,有多个任务组成,有子目标和不同的负责人。但也可以应用于项目集的管理,统一制作,大的OPPM下面可以从属很多个小型的OPPM。概括的说一下一页纸项目管理如下:

    1. 一页纸项目管理的一个与众不同的亮点就是它会适度的忽略精确性。
    2. 一页纸项目管理使大家轻而易举地就看清了项目负责人的一举一动,当它在项目中发挥作用的时候,这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。
    3. 一页纸项目管理所适用的项目范围异常广泛。
    4. 一页纸项目管理并不是要替代已有的工具,它的作用是在原有的基础上锦上添花。
    5. 通过使用一页纸项目管理,项目的胜利果实就能得以进一步地巩固,项目本身也会有更大的提高。

    二、一页纸项目管理表格的建立流程

    1、标题栏的书写

    顶部的标题栏要有清晰的项目信息出现,包括项目的标识,项目名称,项目经理名字等。其中要注意的是项目名称的制订,这是一个高层在浏览时经常会看到的名字,你应该把最重要的引导意向在名称中清晰的显示出来。例如项目名称为“Q3完成5000个在线订单的项目”就比“Q3在线订单项目”要清晰的多。

    2、写入项目中的各个成员姓名

    在项目中需要出现的各个成员姓名应在第二步写入到OPPM中,请注意如果成员过多,那么要只写入重点成员或小组负责人的姓名。如果名字过多则会导致“责任分散效应”。 责任分散效应也称为旁观者效应,是指对某一件事来说,如果是单个个体被要求单独完成任务,责任感就会很强,会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务,群体中的每个个体的责任感就会很弱,面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任,后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责,责任不落实。

    3、了解OPPM中的矩阵概念

    通过一个中央矩阵让项目中的各个关键信息都出现在表格中并与四周信息一一对应:任务、时间、成本、目标、概述&预测

    4、目标矩阵对应的项目子目标

    在最右侧的目标矩阵对应中,我们可以罗列3-4个项目的子目标,这和WBS工作分解结构是一致的,请注意下图,顶部项目目标是工作分解结构的第一层,左侧目标矩阵对应的3-4个子目标是工作分解结构的第二层,而中间各项任务则是WBS的第三层(底层),在OPPM中,这一层已经无法再分解。

    5、填写主要的任务

    主要任务最多只能填写20项,如果过多,则需要拆成不同的项目或子项目去执行。

    6、确定子目标与主要任务的关联关系

    你有4项子目标,13项主要任务。他们的关联关系用空心圈来表示,第1、2、3项主要任务和第一个子目标“订单抓取”有着直接关联关系,于是他们之间的汇合格子被画上了空心圈。

    7、确定项目的时间线

    确定时间记录的频率时,请考虑里程碑。

    8、将主要任务所占用的时间确定下来

    9、确定项目成员和工作任务的关系

    还记得第二步我们填好的项目组成员?他们必须对应所有的工作任务,在每一项工作任务中,有且只有一个成员对此有最高责任,他被标记为“A”,请记住,每一行可能有多个B或C,但有且只有一个“A”,为什么?责任分散效应!每件事,你只需要一个负责人,其它人协同。

    10、没办法用时间标记的任务

    在项目中,有些任务可能贯穿始终,可能与第三方有关,但却无法跟随整个项目的时间表,例如“可用性测试满意度最终达到90%”。那么就记录在下表的位置吧,同样,你需要负责人对此负责。

    11、成本记录

    不多说,看我群共享的基础表格,公式已经做好,每一次汇报时根据实际需求填入预算和实际发生的偏差吧。

    12、最后写入摘要和下一步计划

    中央矩阵的最下方,写入本期OPPM的摘要和下一步行动计划或项目发展预测。同样的,你必须少说一些才能用一页纸表达清楚。通过以上进度,预计什么时候可以完工;有哪些主观绩效的部分出问题了,可能造成什么样的项目影响。

    处理完初始表格就需要在项目进行过程中对 项目进行实施跟进了。 项目进行状态 首先是标注目前的时间点,对已经进行的目标进行加粗处理,指出现在项目的时间轴。 其次是每个项目的任务完成情况。 实心原点表示完成,空心表示未完成。如按原计划完成,那么标粗的竖线应该是分割两种任务状态的,如出现竖线前有空心,则表示有任务未完成,如果随时间推移,一直有这个问题,一定得调查原因,解决此问题;打点的方式标明项目进展情况很容易理解,需要注意的是,项目团队成员一定要团结一心,PM应该在项目简历初期和队员们一道齐心协力将日期一个一个确认后,才向上级报道;这个过程也是统一思想,明确进度的过程;

    为了使项目进度更加直观,OPPM规定了三种颜色来提醒读表人。 绿色:进展顺利信号 —- 项目进展好的时候当然要让老板知道 黄色:进展令人担忧 — 需要被迅速解决 红色:进展非常危险 — 引起重视,各部门也要付出心血解决。 同样花费也可以使用图形化进行标识。



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    项目管理第四章项目整合管理 项目整合管理:项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程进项目管理活动而进行的各种过程和活动。 项目整合管理包括以下选择:资源分配,平衡竞争需求,...

    项目管理第四章项目整合管理

    1. 项目整合管理:项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程进项目管理活动而进行的各种过程和活动。
    2. 项目整合管理包括以下选择:资源分配,平衡竞争需求,研究各种备选方案,为实现项目目标而在建过程,管理各个项目知识领域之间的依赖关系。
    3. 项目整合管理子过程:
      1. 制定项目章程:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
      2. 制定项目管理计划:定义准备和协调项目计划的所有组成部分,并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
      3. 指导和管理项目工作:为实现项目目标,而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准的变更。
      4. 管理项目知识:使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。
      5. 监控项目工作:跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
      6. 实施整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果,组织过程资产,项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
      7. 结束项目或阶段:终结项目、阶段和合同的所有活动的过程。
    4. 项目整合管理各个子过程的输入、输出及工具技术

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    制定项目章程

    1. 制定项目章程:

      1. 项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件,它记录着项目和项目交付预期的产品、服务或成果的高层级信息
      2. 发起人能为项目获取资金和提供资源
      3. 项目章程经启动者签字,即标志着项目获得批准
      4. 在项目中应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,最晚在规划开始之前
      5. 项目章程的批准,标志着项目的正式启动
      6. 记录能反映干系人需要和期望的初步要求,以及需要交付的新产品、服务或成果

    制定项目章程输入:

    商业文件,协议,事业环境因素,组织过程资产.

    1. 商业文件:商业论证中通常要包含业务需要和成本效益分析等,以论证项目的合理性并确定项目边界。
      1. 在项目的早期项目发起组织对商业论证的定期审核,也有助于确认项目是否仍然必要。
      2. 通常基于以下一个或多个原因编制商业论证:市场需要、组织需要、技术进步、生态影响、客户要求、法律要求、社会需要。
    2. 协议:定义了其他项目的初衷。协议的多种形式:合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
    3. 事业环境因素:政府或行业标准,法律法规要求,市场条件,组织文化和政治氛围,组织治理框架。
    4. 组织过程资产:组织的标准过程、政策。及过程定义模板(项目章程模板),历史信息与经验教学知识库。
    5. 项目经理擅长将项目做对,产品经选择做对的项目。

    制定项目章程工具技术:

    专家判断,数据收集,人际关系与团队技能,会议。

    1. 专家判断:基于某应用领域,知识领域,学科和行业等的专业知识而作出的关于当前活动的合理判断,这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人。
      1. 专家判断的意见包括:组织战略、效益管理、关于项目所在的行业的技术知识、关于项目关注的领域的技术知识、持续的时间和预算的估算、风险识别。
    2. 数据收集技术包括:头脑风暴,焦点小组,访谈。
    3. 人际关系与团队技能:冲突管理,引导,会议管理。

    制定项目章程输出:

    项目章程和假设日志

    1. 项目章程内容:项目目的或批准原因,可测量的项目目标和相关的成功标准,高层级需求,高层级项目描述和边界定义,高层级风险,总体里程碑进度计划,总体预算,干系人清单,项目审批要求,委派的项目经理及其职责和职权,发起人或其他评审项目章程的人员的姓名和职权。
    2. 假设日志:项目启动之前编制商业论证是识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素,这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任何假设条件在项目期间,随着项目活动开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

    制定项目管理计划

    制定项目管理计划输入:

    项目章程,其他过程的输出,事业环境因素,组织过程资产。

    1. 制定项目管理计划:定义、准备和协调所有项目管理计划的组成部分,并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
      1. 确定项目的执行监控和收尾方式
      2. 各组成部分的详实程度根据具体项目的要求
      3. 项目管理计划应基准化
      4. 通过不断更新来渐进明细
      5. 这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准
    2. 创建项目管理计划需要整个过程各知识领域的输出,其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。对这些子计划和技术的变更,都可能导致对项目管理计划的相应更新。

    制定项目管理计划的工具与技术:

    专家判断,数据收集,人际关系与团队技能,会议。

    1. 数据收集技术包括:头脑风暴,核对单,焦点小组,访谈。
    2. 人际关系与团队技能包括:冲突管理,引导,会议管理。
      1. 会议:项目开工会议意味着规划阶段的结束和执行阶段的开始。旨在传达项目目标,获得团队对项目的承诺及阐述每个相关方的角色和职责。
        1. 会议主题:介绍项目概况、项目风险、沟通管理计划以及项目会议日程安排,正式认可项目管理计划。
        2. 项目启动会议:召开时间在项目规划过程完成后,项目执行过程前。
        3. 目的:沟通和协调会议,让各方都明确各自的工作及熟悉各方人员。

    制定项目管理计划输出:

    项目管理计划

    1. 项目管理计划的内容:
      1. 子管理计划(10):范围及需求、进度、成本、质量、资源、沟通,风险、采购及相关方等知识领域的规划输出。
      2. 基准:范围基准、进度基准、成本基准。
      3. 其他组件:变更管理计划,配置管理计划,项目生命周期,开发方法及管理审查。
    2. 项目经理必须以基准为标准来清晰、完成和现实的制定范围、进度和成本计划。
    3. 项目绩效和项目经验绩效都是按照基准来测量的,通过对照基准才能发现项目的偏差。项目文件是根据管理项目的需要而编制,他们是实现高效管理所必需的文件。
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    指导与管理项目工作

    1. 指导与管理项目工作:为了实现项目目标,而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

      1. 过程中需要分配可用资源并管理其有效使用,也需要执行因分析工作绩效数据和信息所提出的项目计划变更。
      2. 项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动,一起管理项目内的各种技术接口和组织接口。
      3. 收集工作绩效数据并提交给监控过程组作为输入。

    指导与管理项目工作的输入:

    项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。

    1. 批准的变更请求:
      1. 纠正措施:维持项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
      2. 预防措施:为了确保项目工作的未来绩效,符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
      3. 缺陷补救:为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。

    指导与管理项目工作的工具与技术:

    专家判断,项目管理信息系统,会议。

    1. 项目管理信息系统(PMIS),可自动收集和报告关键绩效指标kpi。例如:进度计划软件工具,工作授权系统,配置管理系统,信息与发布系统,进入在线自动化系统的界面。
      1. 工作授权系统:用来授权开始项目工作的正式程序,以保证项目工作由正确的组织,在正确的时间以正确的顺序执行。可以有效防止镀金

    指导与管理项目工作输出:

    可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

    1. 可交付成果:是在某一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形组件,也包括项目管理计划的组成部分。一旦完成可交付成果的第一个版本,就应该执行变更控制,用配置管理系统支持可交付成果的多版本控制。
    2. 工作绩效数据:在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。此类信息可涉及各种绩效情况,包括:已完成的工作、关键绩指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
    3. 问题日志:记录和跟进所有问题的项目文件。
      1. 所需记录和跟进的内容包括:问题类型、提出者、提出时间、问题描述、问题优先级、谁负责解决、解决日期、问题状态、最终解决情况
      2. 在整个项目生命周期内,应该随同监控活动更新问题日志。
    4. 变更请求(Change Requests):变更请求时关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改,也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。
      1. 变更请求可能包括以下:
        1. 纠正措施:为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
        2. 预防措施:为了确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
        3. 缺陷补救:为了修正不一致的产品或产品组件而进行有目的的活动
        4. 更新:对正式受控的项目文件或计划等进行变更,以反映修改或增加的意见或内容
    5. 记忆口诀:
    6. 纠正措施拉绩效,预防措施抗风险,缺陷补救补质量,更新一般客户提
    7. 实施整体变更控制流程:1.沟 2 记 3. 流程 4.日志,5更新,6实施

    管理项目知识

    1. 管理项目知识:利用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。本过程需要在整个项目期间开展,管理“显性知识”和“隐性知识”,重复使用现有知识并生成新知识。关键活动是:知识分享和知识集成。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围,激励人们分享知识或关注他们的知识。

    管理项目知识的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3.可交付成果,4.事业环境因素,5.组织过程资产

    管理项目知识的工具与技术

    1.专家判断,2.知识管理,3.信息管理,4.人际关系与团队技能

    1. 知识管理:将员工联系起来,使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识,以及集成不同团队成员所拥有的知识。分为显性知识和隐性知识,通常面对面的方式最有利于建立所需的信任关系。一旦信任建立,可以用虚拟互动的方式维护这种信任关系。其中的工具和技术包括:
      1. 正式与非正式的人际交往
      2. 实践社区和特别兴趣小组
      3. 会议
      4. 工作跟随和跟随指导
      5. 讨论论坛
      6. 知识分享活动
      7. 研讨会
      8. 讲故事
      9. 创造力和创意管理技术
      10. 知识展会和茶座
      11. 交互式培训
    2. 信息管理:创建人们与知识之间的联系,有效促进简单、明确的显性知识的分享。增加互动要求,让互动与支持帮助找到相关信息,并将信息管理工具与项目过程和过程责任人相对应,工具与技术包括:
      1. 编撰显性知识的方法
      2. 经验教训登记册
      3. 图书馆服务
      4. 信息收集
      5. 项目管理信息系统(PMIS)

    管理项目知识的输出:

    1.经验教训登记册,2.项目管理计划更新,3.组织过程资产更新

    1. 经验教训登记册:经验教训登记册包含情况的类别和描述,还包括与情况相关的影响、建议和行动方案,并记录如挑战、问题、意识到的风险和机会等内容。经验教训登记册在项目早期创建,作为很多过程的输入,也可作为输出不断更新。在项目或阶段结束时,把相关信息归入经验教训知识库,成为组织过程资产的一部分。

    监控项目工作

    1. 监控项目工作:跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
      1. 监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一
      2. 监督包括收集、测量与发布项目绩效信息,分析测量结果和预测趋势,以便推动过程改进
      3. 持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况,并识别需特别关注的任何方面
      4. 控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划,并跟踪行动计划的实施过程,以确保他们能有效解决问题

    监控项目工作的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3.工作绩效信息,4.协议,5.事业环境因素,6.组织过程资产

    1. 工作绩效信息:执行过程中收集的工作绩效数据,再交由控制过程做进一步分析,将数据与项目管理计划的组件、项目文件和其他变量比较后生成工作绩效信息,用以了解项目的执行情况。原始的工作绩效数据,以及单方面的工作绩效信息都不足以说明项目的完整状态。

    监控项目工作的工具与技术:

    1.专家判断,2.数据分析,3.决策,4.会议

    1. 数据分析技术包括:
      1. 备选方案分析
      2. 成本效益分析
      3. 挣值分析
      4. 根本原因分析
      5. 趋势分析
      6. 偏差分析
    2. 决策技术包括:
      1. 投票:其决策方式为一致同意、大多数同意和相对多数同意。

    监控项目工作的输出:

    1.工作绩效报告,2.变更请求,3.项目管理计划更新,4.项目文件更新

    1. 工作绩效报告:为了制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如:状况报告、进展报告、备忘录、论证报告、信息礼记、推荐意见和情况更新。
    2. 实施整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
      1. 该过程贯穿项目始终,项目经理对此负最终责任。
      2. 通过否决或批准变更,来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。
      3. 整体变更控制的一个关键是确定任何变更对所有项目管理知识领域的影响。
    3. 变更请求的提出和批准:
      1. 项目的干系人都可以提出变更请求。
      2. 尽管也可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和/或配置管理系统中,可能需要向这些过程说明变更对时间和成本的影响,并向这些过程提供评估结果。
    4. 变更控制委员会(CCB):每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人,必要时由CCB来开展实施整体变更控制过程。
      1. CCB是一个正式组成的团体,负责审查、评下、批准、及记录传达变更处理推迟或否决项目变更。某些特定的变更请求,在CCB批准后,还可能需要得到客户或发起人的批准,除非他们本来就是CCB的成员。

    实施整体变更控制

    1. 变更管理审批权限:

      1. 项目经理:批准某些种类的变更(特别是紧急情况)
      2. 发起人、高级管理层:批准或否决针对项目章程的变更
      3. 变更控制委员会:批准或否决计划或基准的变更请求
      4. 客户:批准按合同实施的项目的某些变更请求

    实施整体变更控制的输入:

    1.项目管理计划,2.项目文件,3.工作绩效报告,4.变更请求,5.事业环境因素,6.组织过程资产

    实施整体变更控制的工具与技术:

    1.专家判断,2.变更控制工具,3.数据分析,4.决策,5.会议

    1. 变更控制工具:配置控制,变更控制
      1. 配置控制:配置管理系统中的控制行为主要关注可交付物成果及各个过程的技术规范。配置控制应识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征,控制对上述特征的任何变更,记录并报告每一项变更及其实施情况。配置活动包括:
        1. 识别配置项
        2. 记录并报告配置项状态
        3. 进行配置项核实与审计
    2. 变更控制:
      1. 变更必须要经过批准。变更管理和控制活动包括:识别变更,记录变更,做出变更决定,跟踪变更。
      2. 变更控制工具也可以管理变更请求和后续的决策,同时格外关注沟通,帮助CCB履行职责,以及向相关方传达决定。
    3. 数据分析:
      1. 备选方案分析:评估变更请求,并确定哪些请求可以接受、应否决需修改。
      2. 成本效益分析:分析变更请求是否值得投入相关成本。
    4. 决策:
      1. 投票
      2. 独裁型决策制定
      3. 多标准决策分析

    实施整体变更控制的输出:

    1.批准的变更请求,2项目管理计划更新,3.项目文件更新

    1. 变更日志:
      1. 记录项目过程中出现的变更
      2. 被否决的变更请求也应该记录在变更日志中
      3. 应该与相关干系人沟通变更及其对项目时间、成本和风险的影响

    结束项目或阶段

    1. 结束项目或阶段:结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程,其主要作用是:

      1. 存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释使用团队资源以展开新工作。
      2. 确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现,才能正式结束项目或阶段
      3. 如果项目完工,提前终止,还需要制定程序,来调查和记录提前终止的原因
    2. 项目或阶段收尾的活动:

      1. 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
      2. 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
      3. 为向下一阶段或向生产和运营部门移交必须开展的活动
      4. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议
      5. 测量相关方的满意度
      6. 收集项目或阶段记录
      7. 审计项目成败
      8. 管理知识分享和传递
      9. 总结经验教训
      10. 存档项目信息以供组织未来使用

    结束项目或阶段的输入:

    1.项目章程,2.项目管理计划,3.项目文件,4.验收的可交付成果,5.商业文件,6.协议,7.采购文档,8.组织过程资产

    1. 验收的可交付成果:包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件,对分阶段实施的项目或提前取消的项目,还可能包括部分完成或中间的可交付成果
    2. 采购文件:为关闭项目,需收集全部采购文档,并建立索引和加以归档。这些信息可用于总结经验教训,并为签署以后的合同而做评价承包商的基础
    3. 商业文件:商业论证,效益管理计划
    4. 协议(采购协议):通常在合同条款中定义正式关闭采购的要求,并包括在采购管理计划中。

    结束项目或阶段的工具和技术:

    1.专家判断,2.数据分析,3.会议

    1. 数据分析:
      1. 文件分析:评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识,以改进未来项目和组织资产。
      2. 回归分析:该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系,以提高未来项目的绩效。
      3. 趋势分析:趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性,并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
      4. 偏差分析:偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
    2. 会议:会议的与会者包括项目团队成员,以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议的类型包括但不限于:
      1. 收尾报告会
      2. 客户总结会
      3. 经验教训总结会
      4. 庆祝会等

    结束项目或阶段的输出:

    1.项目文件更新,2.最终产品、服务或成果移交,3.最终报告,4.组织过程资产更新

    1. 项目文件更新:更新所有项目文件,并标注为最终版本,特别是经验教训登记册
    2. 最终产品、服务或成果移交:从一个团队转交另一个团队,并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持
    3. 最终报告:用最终报告总结项目绩效,可能包含概述、基准的评估标准、偏差的原因、完工的证据以及确认信息的总结
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  • 项目管理办公室(PMO) 的不同定位

    千次阅读 2018-08-30 17:37:01
    目前企业的现状是在不同的企业,项目管理办公室会有不同的来源,背后其实意味着企业的一把手或者企业的高层对项目管理办公室的定位和需求是不一样的。所以我们会剖析一下PMO不同的定位跟需求,PMO主要是管什么。  ...

    目前企业的现状是在不同的企业,项目管理办公室会有不同的来源,背后其实意味着企业的一把手或者企业的高层对项目管理办公室的定位和需求是不一样的。所以我们会剖析一下PMO不同的定位跟需求,PMO主要是管什么。

      在不同的企业内PMO的不同的定位来源主要取决发起的领导他认为企业内在哪个方面有欠缺,通常他可能会要求分管这方面的副总在他的下面牵头建立一个项目管理办公室,这个项目管理办公室它的定位以及它的角色职责状语从句:职能就是要解决公司一把手认为的现在企业内哪方面失衡的问题通常我们认为项目管理办公室的基础定位会有五类,包括战略型,控制型,运作型,支持型和顾问型。

      01战略型PMO

      在很多的企业内往往是由战略规划部,战略管理部或者是总经办,它其实是由这些部门逐渐转型或者分化出一些职能,形成战略型的项目管理办公室。

      通常当产生战略型项目管理办公室的时候主要的原因是因为领导认为企业的战略落不了地,咱们国家其实绝大部分的企业越来越习惯于做战略规划这件事情了,在很多国企和央企里面如果没有战略规划也是有十三五规划的,十三五规划也属于五年规划,但凡是五到十年的规划理论上都是属于战略层面的规划。

      在咱们国家很多的企业能够看到它最大的挑战不在于做不出战略规划来,因为如果实在做不出来可以请咨询公司来做,都能规划出非常系统化,非常牛的战略规划。现在绝大部分企业最大的痛是战略规划落不了地,甚至还能看到一部分企业它的战略规划是战略规划,企业工作计划是工作计划,企业不同的工作目标是不同的工作目标。这样就会形成一个问题,最后发现企业内大家日常工作的工作计划跟企业的战略规划跟考核的目标现在脱离了,脱离的结果就导致战略规划中非常重大的战略项目落不了地。

      这个问题对企业的转型和发展就产生了非常大的影响,这个时候一部分的企业领导想出来的解决办法就是产生战略型的项目管理办公室,把它主要责任定位成如何能够让企业内各个不同的项目能够跟公司整体的战略规划保持一致。通常领导最怕出现企业内有一个很好的战略规划,但是企业内各个部门基于自己的想法产生了各个不同的项目,这些项目跟战略规划方向还不一致,这样会产生执行跟想象的方向是脱离的。这就是战略型项目管理办公室的定位,解决如何能够让不同的项目,不同的工作与战略规划衔接和保持一致。

      02控制型PMO项目管理论坛

      在咱们国家,控制型的项目管理办公室它最早出现是在软件行业的软件开发。最开始做软件外包的产生了大量常态化软件类的项目和产品类的项目,当这些项目越来越多的时候这里面最大的挑战就在于质量管理。大家知道IT产品它很多潜在的问题不一定通过测试就能够发现,所以过程的控制就变得非常重要,在这个时候发现很多软件行业的质量管理部门管着管着,发现自己主要的工作是管理一大堆的产品项目,这个时候质量部门就不单单是在做质量管理,它还在做项目的质量的管理,做着做着就变成了项目管理,这样一部分质量管理部门的人和角色就分化成了项目管理办公室的角色。

      它主要的工作其实是要求大家按照一个规范的标准跟过程去开展产品开发或者软件开发的工作,这样其实是为了确保过程控制的可靠性。这个时候它主要的工作就是管控,管控主要的关注点就是大家的合规性,就是大家有没有按照公司的规定跟要求去做项目管理的工作;管控的目的就是为了确保过程上的方法,去确保项目的质量,所以这一部分就是控制型的项目管理办公室的定位,它的主要目标是做管控的。

      03运作型PMO

      通常认为企业发展到一定阶段的时候,项目经理会被划归到项目管理办公室管,大家知道项目经理被划归到项目管理办公室管的时候不一定是个好事,因为项目管理办公室它要开始承担项目成败的责任,很多时候大家一定会本能的认为项目经理归哪个部门管,这个项目失败肯定某一个部门的领导责任就最大了。

      当企业把所有的项目经理都划归到项目管理办公室的时候,这个时候叫运作型是因为项目管理办公室它管着一大堆项目经理,就会变成哪个部门需要做项目的时候由项目管理办公室派项目经理;也意味着一旦项目失败之后项目管理办公室要承担失败的责任这个就是我们所说的运作型的项目管理办公室变成了一个项目经理的资源池。

      这件事听起来挺好的,貌似项目管理办公室的权利增加了,因为它管了很多人,但是从另外的一个角度我们知道权利与责任是并存的,这个时候责任也大了风险也大了,因为我们会发现在咱们国家现在企业中绝大部分的权利跟资源还是掌握在职能部门下面。当被掌握在职能部门下面的时候,如果我们仅仅把项目成败的责任放在项目管理办公室,把项目经理放到项目管理办公室之后,如果项目经理跟项目管理办公室本身都没有调动资源的能力的时候,这个时候项目是很难成功的。

      其实还不如把项目经理划归到原来权利比较大,资源比较多的职能部门负责人底下,因为职能部门负责人他可能还更容易帮助项目经理去把项目做成功。这个时候其实是每个企业都要做的判断,这个判断就是要不要把项目经理划归到项目管理办公室底下,这个其实从PMP,PMI的理论上讲就是我们所说的平衡矩阵或者是弱矩阵跟强矩阵之间的区别。

      大家知道当出现了项目管理办公室这样一个部门的时候就意味着企业偏向于矩阵式的管理模式,矩阵式的管理模式跟职能的管理模式最大的区别就是职能管理模式每个人听一个人就行了,直接听领导的就可以,一旦到了矩阵型的管理模式下一个人至少要听两个人的,一个是职能领导一个可能是跟项目相关的领导。在这种情况下如果我们把项目经理不划归到项目经理办公室管的时候,通常我们会认为企业是一个弱矩阵或者是平衡矩阵,如果项目经理划归到项目经理办公室管的时候,企业一定是一个强矩阵。

      强矩阵有一个特点,在西方国家在美国是比较典型的,强矩阵的组织结构之下每一个职能部门更倾向于像资源池,资源池在这里的概念就是职能部门它更多的不承担责任,它只起到培养专业人才的定位,这就变成了项目管理办公室它的项目经理可以根据它的需要,它对资源池内的人的能力的评价去挑选自己认为合适的人来做项目,同时付出报酬。目前在咱们国家通常还不具备这样的条件,目前在咱们国家能够看到项目管理办公室更多还是战略型跟控制型的比较普遍,最普遍的是支持型的项目管理办公室。

      04支持型PMO

      支持型的特点就是项目管理办公室最开始出现主要的职责并不是管着大家,也不是监督大家,它最开始出现的职责是为了服务大家,它首先是服务的角色。企业内很多项目组在进行项目管理的时候发现有好多活是新产生的,这些活可能按照任何一个职能部门都不管,意味着没有人管了,那这时候项目管理办公室出现的目的就是先把这些没人管的活管起来,在管的过程中把这些活的职责分配出去,分配到该归谁管归谁管。

    05顾问型PMO

      顾问型的项目管理办公室目前我们能看到尤其是银行或者金融行业里边出现的比较普遍,他出现比较普遍的原因是因为什么呢?大家知道金融行业在前几年开始不断的推6C的,包括敏捷,这几种工作有一个特点。它们从西方的方法论里面就定义了一个角色叫教练,后来发现在推行6C这一部分企业里边教练的角色就逐渐的深入人心了,所以项目管理办公室是由一部分比较成功的教练转型过来的。

      这一部分人在企业内更多像导师或者是教练的角色,他更多是指导大家如何开展项目。包括银行的客户他们的项目管理办公室就是这样出来的,它最早的时候公司在推6C,在推6C就要定义出一定会有倡导者的角色,教练的角色,这一部分角色做着做着就由原来单纯6C的这种项目管理变成了所有的项目管理,逐渐就形成了一个平台,之后形成了一个部门,这个部门就把所有跟项目管理相关的工作承担起来了,更多的像原来的定位一样变成了导师跟顾问的角色。

      这五种类型其实就是企业内项目管理办公室的五种基础角色和定位,这五种基础角色和定位并不是说每个企业只能选一个,在一些企业内往往一个项目管理办公室或者是项目管理部同时承担这几个不同的角色,当然我们会认为最完善的项目管理办公室应该是这五个角色都承担的。

      它其实是循序渐进的,循序渐进的概念就是很多企业先从某一个项目管理办公室的定位切入,切入之后逐渐完善其它的角色和定位,最终会变成所有的角色定位都齐全的项目管理办公室,但往往这个过程需要很多年的时间,至少需要五到十年甚至更长的时间才能把所有的角色定位全都完善过来。

      所以,当我们去看企业内项目管理办公室最开始定位的时候最好先定一个定位,这个定位来源于项目管理办公室分管的领导本身是管什么的,他的性格是什么样的,他倾向用什么样的领导方式,以及他上面更大的领导希望的项目管理办公室是站在什么样的姿态去解决项目管理问题的,这个解决了我们到底从什么样的定位切入的问题,这个就是咱们说的项目管理办公室的来源和定位。

     

    如果有不同意见或者觉得小编的文章哪里有不合理的话,欢迎评论说明~

     

    今天的分享就到这里啦,我们下期再见!By-By~

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  • 一页纸项目管理笔记

    千次阅读 2019-03-06 15:06:04
    1 项目管理的基本元素 团队、规划、组织、资源、协调、系统以及目标 2 有效项目管理的几个方面 沟通、团队取向、采取主动、一个领导 3 项目管理五个基本部分 任务:怎么做 目标:是什么和为什么 时间线:...

    1 项目管理的基本元素

    团队、规划、组织、资源、协调、系统以及目标

     

    2 有效项目管理的几个方面

    沟通、团队取向、采取主动、一个领导

     

    3 项目管理五个基本部分

    任务:怎么做

    目标:是什么和为什么

    时间线:何时

    成本:是多少

    所有者:是谁

     

    4、构建一页纸项目管理

    第一步 标题

    项目标题中加上项目目标是明智之举

    沟通:做到“实话实说”,诚实、全面、中肯。

    永远不要向管理者或者团队隐瞒那些事关重大的事情:没人喜欢意外情况;别人从你遇到的问题那里所学到的东西反而反过来帮助了你,这一点会让你惊喜。

    项目目标

    项目目标并不是有一个人可以完成的事儿,应该由项目关系人来着,包括项目团队、高层管理者、以及从项目获益的任何人。

    典型的项目目标:创造...、完成...、实施...

    例如:XXX项目beta版本---主题流程功能完成

     

     

    项目完成日期

    对项目进行详细的研究后确定目标日期

     

    第二步 负责人

    项目的成功很大程度都是取决于这些人

    有一点很关键:这些负责人一定是能干的执行者,能主动出击,如果他们做不到这一点你就换人吧。

    此外作为一个群体,团队中的负责人各有各的看法,能够各抒己见,团结起来他们就是一支强大的队伍。

     

    第三步 矩阵

    是什么:长方形代表了一个项目的核心,称之为“矩阵”

    怎么做:集合团队共同讨论怎么处理项目

     

    第四步:项目目标

    细分项目目标,这些目标具有的特征:

    具体而非笼统;不过度复杂;具备可测量性,切实性,可验证性;程度适当有挑战性;现实可行;资源范围内;与组织规划、方针及程序一致。

    怎么做:软件研发项目管理中可以设定:设计文档、完成编码、单元测试

     

    第五步:主要的项目任务

    是什么:完成项目所必须做的事儿

    怎么做:每项任务至少分给一位负责人;每项任务要明确化;

     

    第六步:是任务和目标一致

    是什么:确保名单每项任务最后都达到预期的目的(目标和主要任务管理)

    怎么做:在目标和主要任务的交叉处画个圆圈表示该任务与目标相关,每项任务至少有一个与之对应的目标。如果某项任务与目标不协调,那么他将变得毫无意义,就不用把他放在一页纸项目管理了。

     

    第七步 目标日期

    估算项目总的时间范围;一般以日或者周为单位

     

    第八步 使任务和时间安排一致

    将任务所化的时间下面画上圈圈

     

    第九步:将任务分配到人

    任务有负责人,负责人有可能不止一个,很少超过三个。不管是多少,一定要在他们中间分出主次。通常会有一个主要负责人。

    确保每个人对自己的责任和地位有个明确的认识

    通过团队成员对任务的看法了解团队的实力,决定是否需要利用工作

     

    第十步 主观任务

    这个阶段主要涉及的是主观任务或者说定性任务。

     

    第十一步:成本

     

    第十二步 概述与预测

    概述很重要,他能向读者们传达了没能在项目管理者的一页纸中道明的信息。

    你打算做某事的原因和方式以及你的期望才是应该写入概述的东西。

     

     

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