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  • 首席架构师
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    2018-03-27 22:24:58

    一、高级程序员

    如果你是一个刚刚创业的公司,公司没有专职产品经理和项目经理,你就是公司的产品经理,你如果对你现在的开发员能力不满,那么你只需要的是一个高级程序员。

    你定义功能、你做计划推进和管理,他可以带1-2个副手把你规划的功能实现了,他是主力干活者,有技术难题也是他来亲自攻克解决。


    所以,一个高级程序员,他的职责很清晰:

    1、负责核心复杂功能的实现方案设计、编码实现

    2、负责疑难BUG分析诊断、攻关解决


    二、研发Leader

    公司再长大些。如果你就有一个研发团队(含产品/开发/测试),你就一套主产品,而且你的研发团队小于15人,那么你需要的就是一个研发Leader。


    因为你已经有了1-2个高级程序员,核心难题攻克和核心功能研发进度与质量保证,已经可以靠他们自身能力解决掉了。那么你需要研发Leader干什么。


    研发Leader的职责是:

    1、团队任务管理:开发工作量评估、开发任务分配

    2、团队生产质量提升:代码审核、开发风险识别/报告/协调解决

    3、团队生产力提升:代码模板研发与推广、最佳实践规范总结与推广、自动化研发生产工具研发与推广

    4、团队专业力提升:招聘面试、新人指导、领导复盘总结改进


    三、技术总监

    如果你的研发团队超过20人了,而且有多套主打产品线了,你可能已经有了多个研发Leader了,那么你需要一个技术总监。


    技术总监的职责:

    1、组建平台研发部,搭建公共技术平台,方便上面各条产品线开发。


    2、通过技术平台、通过高一层的职权,管理和协调各个产品线组。现在每个产品线都应该有合格的研发Leader和高级程序员了。


    四、首席架构师

    因为你已经有了技术总监了,所以技术平台不错了。技术平台和各条产品线的协调互动,也是技术总监管着。


    因为你已经有了各个产品线的高级程序员,他们在靠个人能力维持着核心功能模块的开发进度和代码质量。


    因为你已经有了研发Leader,所以代码模板研发与推广、最佳实践规范总结与推广,这些事都已经在日常按份内职责开展了。


    那么,啥时候需要首席架构师啊。


    也就是说,需要分离管理族和专业族了。你会发现,这个阶段你的研发团队已经超过100来人了,需要有人专注来做架构规划、设计、日常维护。不能让研发总监和研发Leader又做管理又做技术一股脑都扔给他们,你就等着总结果产出。这是不对的。


    需要从技术总监和研发Leader身上剥离职责了。让技术总监和研发Leader偏项目管理(管理族),把各个模块之间的架构设计工作,独立出一个岗位,就是架构师,来负责。


    每个产品线都有架构师,在技术平台部门也有技术平台的架构师。那么,技术平台和业务产品线的架构互动,就是首席架构师在衔接了。让技术平台架构能够和产品业务系统的架构互相促进和支撑,就是首席架构师的份内之事。


    架构师的职责是:

    1、架构分析:从功能性需求中识别出需要增加的非功能性需求,好满足性能、可扩展、解耦/集成、安全、可运维、高可用、易部署、易更新。并且识别完非功能型需求,还要做技术选型、技术架构风险识别、技术实现工作量评估


    2、架构设计与实现:非功能性模块的架构设计、接口设计、代码实现。所以需要的是有代码实现能力还要有架构思维的工程师,不需要画PPT的工程师


    3、业务架构设计与实现:需要对跨系统的接口进行识别、实现、维护,需要对能写成公共代码类库的进行分析、识别、接口设计、实现、变更维护。


    4、重构:架构师需要经常做Bug分析、非模板性和公共类库代码检查,以发现代码腐烂程度,以发现还有哪些代码没有做很好的架构与精心的代码设计。所以重构是经常性维护发生的,不是攒到某一刻动大手术,甚至推翻重做,那就不叫重构了。


    五、CTO

    你把架构师团队组织建立完成,再往大长,你才需要真正意义上的CTO了。否则你一开始就招真正的CTO,他也不满意,你的期望也不对。现在你的期望也对了,他的能力模型也正好和你的期望职能匹配了,你能给他的和他想要的也正好匹配了。


    有的公司有软件系统产品副总裁,也有软件系统技术副总裁,而且把软件系统技术副总裁叫CTO,软件系统产品副总裁叫产品VP。这就很怪异。


    真正的CTO,是软件产品和技术是统一管理的。


    他做的事情,是商业、产品、技术、管理、团队相平衡的综合统管。


    CTO的职责:

    1、业绩达成:洞察客户需求,捕捉商业机会,规划技术产品,通过技术产品领导业务增长,有清晰的战略规划、主攻方向,带领团队实现组织目标


    2、前沿与平台:到这个研发规模规模级别了,一定要有专门的团队做技术应用创新探索和前沿技术预研。而且要和技术平台团队、应用研发团队形成很好的联动作用,让创新原型试点能够很平滑的融入商业平台再让应用研发线规模化的使用起来。大量的前沿探索都死在了内部,做完试点就停滞了,这就需要CTO做好整体的衔接推动工作。


    3、研发过程管理:站在全局立场来端到端改进业务流程,为业务增长提供方便


    4、组织与人才建设:公司文化和价值观的传承;研发专业族团队梯队建制建设、研发管理族团队梯队建制建设;创建创新激发机制,激发研发人创新向前发展,激发黑马人脱颖而出

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    获得国家科技奖是一种什么体验?

    这是一个颇为凡尔赛的话题,但这位华为Fellow确实有话语权。9年前,因在通信技术创新和产业化上做出突出贡献,顾炯炯获得了国家科学技术进步奖,他也是华为为数不多的最高技术等级专家,代表着华为的最强技术战力。

    如今的顾炯炯,作为华为云的首席架构师,全局操盘着云服务的整体架构,从架构层面带领华为云实现技术和商业上的突破。

    从软件工程师到资深架构师,顾炯炯一路走来积累了丰富的架构经验。本期华为云社区《云享人物·大咖面对面》采访到这位华为内部员工眼中的“顾大师”,让我们一起了解顶级架构师如何思考问题,如何打破常规、持续不断的创新,如何带领团队构建“向上捅破天,向下扎到根”的竞争力。

    揭开架构师的“神秘面纱”

    在谈架构前,顾炯炯讲了一个故事。

    任何一座建筑拔地而起前,都要由建筑师规划好顶层的蓝图设计,确定建筑的整体设计美学风格。土木工程师结合力学、材料学等专业知识形成可指导施工的设计图纸,最后交由施工队伍完成具体的建造工作。

    整个流程和云服务产品的构建类似,架构师在其中扮演的角色相当于其中的建筑师,以及土木建筑工程师的角色。

    这也是顾炯炯给出他对自己的定位,在华为云,他既要负责架构竞争力的规划工作、架构创新方案设计及落地开发,还要协调各个云服务产品下的技术方案评审和争议仲裁,以及公共治理架构的制定维护。

    看似宏观又抽象的工作背后,也许会有人疑惑,为什么架构师要去承担这些工作,云服务架构的目的又是什么?

    在公有云领域,除底层的计算存储等基础实施之外,上面还有包罗万象的产品线,比如PaaS平台、AI、IoT、音视频等等,它们彼此之间的依赖关系错综复杂,并涉及到不同业务领域、软件技术组件与生态,运维管理工具的选型等,所以要构建一个类似线上互联网业务一样可运营、可持续敏捷低代的架构体系。

    当建立了这种全栈云的体系后,就需要一个既能掌控整体又洞悉局部瓶颈,并依据具体业务场景给出解决方案的团队领导型人物,这也是顾炯炯要承担的角色定位。

    他形容,“如果将每个云服务都看作一个积木,架构师就要完成积木搭建过程,定义每个积木的形状大小、积木之间的接口、协同及组合,从而进一步形成更大的可以满足特定功能的‘积木’。”

    那么,宏观的架构设计背后,是否有极具价值的方法论,让后来者得以遵循这样的规律,避开一些坑,少走一些弯路?

    设计架构前,需要明白的重要规律

    康威定律里提到,最合适的软件架构,永远是与该软件架构所解决或服务的领域业务架构,甚至组织与流程架构最匹配的。

    所以在着手设计架构前,首先对业务有深入的理解,明确云服务是线上可消费的数字化产品,而架构要解决产品的成本投入和产出问题,并服务好使用资源的用户、云服务运维人员等相关利益人。

    这其中的挑战在于当架构师进行顶层架构设计时,会出现跨服务领域的冲突。此时架构师并不需要深入每一个服务领域里面,对所有技术了如指掌,但至少得清楚这些服务的业务层面要解决的核心技术挑战。

    基于自身经验,顾炯炯提出,一个系统架构首先必须确保其所承载的商业目标可以达成, 也即从商用成功的目标“以终为始”反推,可以大体描摹出一个优秀的架构。

    首先架构必须是完整的,它能满足基本的业务功能需求;其次是对诸如可靠性、可用性、可运维、安全性等非功能性需求有合适的权衡取舍;最后要确保整个结构设计是可实现的。

    如顾炯炯所说,“没有一个完美的架构可以解决所有问题,也没有一个架构是长期不‘腐烂’的,蓝图画的再美,如果不能交付都是不切实际。”

    在此基础之上,一个优秀的架构往往具备以下五个关键特性:

    • 架构是容易被理解、简单的;
    • 架构是稳定的,能对未来的发展趋势做出足够的前瞻性判断,适应需求的变化;
    • 架构考虑同类产品的需求,易于其他产品复用;
    • 架构和现有人力、物力、资金、交付时间等条件匹配;
    • 架构不能是一锤子买卖,它必须是容易维护和管理。

    为了更具象地呈现架构设计的逻辑,顾炯炯以华为云的架构为例做了细分拆解,解读这种分而治之、层层分解细化的架构是如何一点点搭建起来的。

    经验之谈,揭开华为云架构设计的奥秘

    一个完整的架构设计落地,必然存在一个将其自顶向下、分而治之的架构逐步分解细化、反馈修正的过程。

    顾炯炯会从两个维度来考虑具体的架构设计:业务功能,以及非业务功能的质量属性(可靠/可用性、安全性、性能)。

    - 业务功能方面

    以华为云的公有云为例,整体是云服务商通过互联网或企业物理专线,在自建或租用的数据中心内搭建资源池,并开发部署多样化的平台层、业务层的软件。

    再通过Web UI或API,以云服务产品的形式提供给企业使用。 这些全栈云服务产品又可进一步细分为:云平台、云服务、云运营与计费系统、云运维监控与故障管理系统等,通过定义它们之间的API接口,并依此类推,将云服务、云运营计费,云运维工具等子系统进一步进行架构拆解与细分。

    -非业务功能方面

    诸如架构的解耦、韧性、安全性、可用性都至关重要。以华为云的微服务解耦为例,它支持无数据库及表对象的直接共享;对外API符合自声明、自包含特征的同时做到不对外暴内部的实现细节;各云服务既鼓励共享开发组件与平台,也不排斥解耦云服务选择最适合的开发语言与技术组件。

    顾炯炯强调,云架构一定要运行态解耦,因此在做整体架构规划的时候,更需要明确好顶层架构的边界和交互关系。 在这样的框架下,各个产品服务一方面能够保持自己松耦合的灵活性,另一方面也必须遵从统一的治理架构开展各自竞争力的构建。

    在这其中,架构师既要从“为什么要这样做”、“要做哪些功能”、“能构建什么样的差异化竞争力”等偏服务产品的宏观视角收集架构规划与设计的原始输入,又要防止一头扎进技术实现与开发细节的讨论上,“只顾埋头拉车,不顾抬头看路”。与此同时,架构师还要从偏研发的开发实现视角判断如何进行领域服务架构的设计与划分。

    所以,架构师既要有全局掌控能力,又能洞悉局部的技术实现细节。

    在确定满足业务功能的逻辑架构后,下一步再考虑底层可以选用何种技术支撑该架构, 到这一阶段才涉及到具体开发语言、组件、工具的实施选择。整个架构设计的展开则可以参考业界通用方法论:4+1架构视图。

    当然,架构设计的重点不仅聚焦于复杂软件系统的内部构成设计。需要注意的是,API串联了整个架构和外部世界:云服务可以通过API被调用,也可用API支撑开发更复杂的应用,更高效地构建行业应用解决方案。所以云服务API本身的开放性、易用性显得极为关键, 而且考虑到使用API的是普通开发者,在开放架构设计时更要慎重思考如何让他们更容易且高效的使用、组合API能力。

    架构设计做到开放易用的同时,也要把握住其中的边界,比如“API是否做到各云服务及其内部各微服务解耦所要求的自声明式,不包含内部实现状态信息;是否在屏蔽架构内部实现细节的同时,完整覆盖必要的输入与输出参数。”

    顾炯炯强调,“如今云计算、互联网领域对开源软件、生态的开放性及快速迭代演进能力更为看重,因此决定了部分服务API不一定完全基于业务领域驱动的架构设计模型,有时架构边界与API设计也会打上开源生态的烙印。”

    比如计算、存储、网络服务层的Openstack、K8S,大数据/AI层的Hadoop/Spark, Tensoflow/Caffex/MXnet等,都是华为云坚持架构开放性、易用性的同时保持与开源生态的兼容并蓄。

    敢为人先的架构创新:Regionless和柔性计算

    从一个普通的技术工程师到首席架构师,顾炯炯经历了架构迭代演进的黄金时期,他回忆道:

    架构的迭代总是与技术的演进齐头并进,从大型机时代的单体架构到PC时代逐渐形成的分布式架构“雏形”,如今越来越多的企业开始采用开放的分布式架构,也通过借鉴互联网的成功经验,将传统单体软件架构拆分为运行态充分解耦的微服务架构。

    当一切应用都生于云,长于云,云架构的迭代也会进入一个新的阶段。新的故事,自然有新的叙事方法。围绕云原生2.0,顾炯炯提出了八个关键趋势:分布式云,混合调度,应用驱动基础设施,存算分离与数据治理自动化,可信、平民化DevOps,基于软总线的异构集成,多模态可迭代AI模型,全方位立体式云安全。趋势的详细解读参见华为云首席架构师独家分享:云原生2.0架构设计的8大关键趋势

    当然,架构师不仅要有洞察整体技术趋势的敏锐力和全局视角,还得具备一点大胆的想象力,敢于向一成不变的模式提出挑战,打破既有格局,找到驱动新一轮成长的重要机会点。

    这是顾炯炯在架构师岗位这么多年来的心得感悟,他也一直探索能够构建华为云差异化竞争力的机会路径。

    Regionless:引入全域调度能力,挑战传统资源调度模式

    以当下数据中心资源池分配不均衡的问题为例,为积极落实碳达峰碳中和要求,发改委提出了“东数西算”工程。对于公有云厂商来说,资源的均衡分配在架构层面提出了难题:如何解决东西地区的平滑引流, 让用户在几乎无感知的情况下,将业务负载从东部城市平滑地迁移到西北部,比如华为云刚刚建好的乌兰察布数据中心。这其中涉及到地区层面的架构分层以及全域调度,乃至东部和西部资源的定价差别等等。

    顾炯炯认为,由于当前很多服务分层理念的设计都沿袭传统方式,一以贯之的模式让资源的调度难以做到真正的平衡。这种时候,如果架构师“没有独立思考和质疑的能力,是很危险的。”

    “每个云服务厂商面临的实际挑战不一样,唯传统是瞻不一定正确。”顾炯炯举例,通常情况下,用户购买资源前都是先选Region(地区),而他们对云服务的全球部署、网络拓扑的连接并没有整体概念,所以云厂商需要为用户揭开迷雾,将资源的分布、价格、使用现状一一呈现出来。在架构设计上打破Region级服务的约束,引入全域调度能力,基于对算力成本最优化、特定云服务及业务负载接入时延,以及应用/应用群之间的通信耦合关系,为用户提供最佳选择。至于具体云服务的资源实例发放到哪一个地理区域,完全由云的智能调度系统动态确定。

    “这个过程我们称之为Regionless化。”

    顾炯炯进一步解释道,“把困难留给自己,我们来完成调度策略,屏蔽底层资源调度的复杂性,用户不再需要自己选择地理Region,得以享受全局服务的全球部署能力。”

    柔性计算:真正如用水、电一样使用云资源

    如前所述,架构师要具备一点点反叛的勇气,并能另辟蹊径提出更好的解决方案,顾炯炯从架构出发提出了Regionless,试图解决地区资源分配不均衡的痼疾。同时,他将目光瞄向了大多数人会忽略的一个问题:提高服务器的CPU利用率问题。

    “业界大部分公有云厂家都存在一个通病:有上百万台服务器,但每台服务器的平均CPU利用率可能只有2成左右。”这个数据可能出乎很多人的意料,但现实就是如此。之前华为云在许多数学家的帮助下,将资源分配率已普遍提高到80%甚至达到90%。然而分配率并不等于利用率:大量的计算资源虽然售卖并分配给用户,但这些售出的计算资源中有效使用率只有1/4左右,近3/4的计算资源其实并未转化为租户可消费、可使用的“云资源”。

    顾炯炯表示,虽然弹性计算是主流,但并不代表它是最好的模式。用户购买虚拟机和容器不是最终目的,关键在于其中的资源能否支撑上层的应用负载,至于具体使用了多少则需要动态度量的。为此,他提出了一个概念:柔性计算。

    顾炯炯打了个比方,“目前的弹性计算的计费模式,就像按照家用电器的额定最大功率乘以使用时长来计算电费,柔性计算则是按照家里电表的实际用电量度量收费。”

    柔性计算不仅仅具备弹性的特征,保证了横向的资源扩展,而且它也能实现纵向资源规格的可大可小。目前,消费者云已经在内部验证了柔性计算的能力,可以在不改变上层业务的前提下提高利用率,实现性能的倍增。

    “不过未来我们想实现像用水、电一样的精细化计量计费和动态调度云资源,还需要引入AI、大数据等技术形成闭环。”

    顾炯炯强调这不仅是形式上的引入,它们会改变现在资源分配的基本逻辑:不再用资源去匹配资源,而是用动态负载匹配底层的物理\虚拟的资源。 使资源分配的依据从静态固定的虚拟机、容器规格,转变为可在一定范围内时刻动态改变CPU、内存利用率的“应用负载实例”。

    从云原生2.0下的八大架构趋势,到Regionless和弹性计算的架构创新,这些都是顾炯炯身为首席架构师最常思考的问题:如何通过架构创新给用户带来差异化的价值。他也始终坚信 “即便既有模式已经很好,也不妨对它们提出一些质疑,也许会发现新的机会点。”

    总结:

    云与IT领域的技术可谓一日千里,因此架构师在这个行当里就好比“逆水行舟,不进则退”。架构师肩上的担子也很重,他要做好一个大系统的架构规划及各项重大方案设计权衡与最终落地,同时又能不囿于一些技术的细枝末节,有所取舍。这种全局性的视野和敏锐的洞察力,再加上开阔的创造力和想象力,也是顾炯炯从一个普通技术工程师走上首席架构师的关键。

    最后,附上顾炯炯总结的架构师能力清单,和开发者共勉: 10年经验总结,华为fellow教你如何成为一名优秀的架构师?

     

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    究竟什么是CTO,一个公司真的需要CTO么?哪些公司的职位对于技术管理者来讲真的是CTO的职位?同样是技术最高负责人,为什么有人叫CTO、有人叫技术总监、技术VP,有人叫首席架构师?他们之间的差别是什么?怎样才能成为一个合格的CTO?

    各职位之间的差异,从以下技术管理者需要的五个核心能力来区别开:领导力、文化构造能力、人员管理能力、体系搭建能力、技术实力。同样是最高技术负责人,在这五点能力上的强弱决定了最终自己在市场上“挣”出来的职位是什么。

    领导力:“成事”的能力

    领导力的定义有很多,管理大师德鲁克的定义是“领导力能将一个人的愿景提升到更高的目标,将一个人的业绩提高到更高的标准,使一个人能超越自我界限获得更大成就;另一位领导力大师约翰·麦克斯威尔的定义是:领导者是知道方向、指明方向,并沿着这个方向前进的人。

    领导力:“成事”的能力,领导力最终是用各种各样的方法、人员、影响力、号召力、决策力将一个事情从0到1的能力,如果把事情做成0.99,都不是领导力的体现。是否对最终结果负责,这也是所有带”O”的职位和不带”O”的职位最大的差别。

    文化构造能力:“影响意识”的能力

    文化是人类群体创造并共同享有的物质实体、价值观念、意义体系和行为方式,是人类群体的整个生活状态。对应到技术管理上,就是管理者对于大家意识的影响力,小到对于整个技术团队价值观,公司技术氛围、行为方式和状态的构造和影响能力,大到对于国内技术生态甚至国际技术生态的影响力。

    “影响意识”的能力是一个CTO水平高低的评判标准,也是每个“O”级别管理者能力的体现。同样是CEO/CTO,除了可以“成事”的领导力,文化构造能力也是决定了哪些企业可以持续壮大,哪些企业会昙花一现的关键要素。

    人员管理能力:“人*100”的能力

    人员是一个科技企业和技术团队核心最重要的资产,如何让技术人才这样特别聪明的一群人可以高效的工作,对这些聪明人如何招、识、管、留、开,是一个技术管理者的核心技能。人员管理其中不仅仅是沟通的能力,更要是对人员素质的准确判断、员工心理、团队士气、杀伐决断、上下级管理沟通的综合能力。

    从发挥人员能力的角度来看,一个好的技术人才可以做到乘以1,一个优秀的总监可以做到乘以10,一个卓越的O级别人物就要做到乘以100。所以,人员管理的能力,简化来讲,就是管理者如何让人乘以100的能力。这里的人员管理,不仅仅指的是管理下级,还有管理同级和管理上级的能力,能否和其他合伙人以及CEO/COO级别紧密沟通和配合,也是一个高级管理人员是否可以成功的关键。

    体系搭建能力:“建巢、管事”的能力

    体系搭建能力比较复杂,做成一个事情,不仅仅包括项目管理的能力,而且要包括从0开始建立选择项目管理方法、选择人员管理体系,然后再根据体系进行管理的能力。不同的公司,不同的阶段管理方法和体系都会发生一些变化,从项目管理、架构管理、到人员管理、体系管理,什么时间用什么样的管理方法,控制好质量、进度、节奏、人员是一个管理人员能力的体现。从具体管代码、项目,到最高层的建立一套体系取代管理人员日常的工作,体现这个管理人员的职位和公司对他的需要。

    技术实力:“技术肌肉”的实力

    技术管理人员,技术是必不可少的,在这个维度上经常有些争论,例如“CTO要不要是极客”,“CTO应该不应该写代码”。我这么理解,把技术人员对比成运动员,一个人的技术能力就是他的肌肉的实力。有的人上肢力量很发达,可以举重;有的人腿部肌肉很发达,可以短跑,有的人肌肉匀称,善于马拉松。不同的技术人员、不同的职位,需要的肌肉群是不同的,对于不同公司的相同职位,其实需要的肌肉群也不同。没有一个人全身的肌肉都发达,也没有一个公司仅需要一种肌肉群的CTO,作为技术人员来讲,你的肌肉强度和肌肉群的分布,也会影响职位的不同。

    下面根据这五个维度能力模型来重新定义现在的技术管理岗位,公司的管理者也可以根据实际需要来找到公司需要的人才:

    技术总监能力模型

    对于技术总监来讲,要有比较强的技术基础实力和人员管理能力,主要是要能把事情完成和落地,对于小公司来讲,如果最高职位是技术总监,那么就需要技术肌肉矩阵全面的,对于大公司,技术总监意味着单项技术肌肉比较强。无论公司大小,总监级别一般都会汇报给某个业务线VP或者技术线VP/CTO,因为他不是对最终结果负责的人。同样,领导力和体系搭建能力就没有那么强,对于文化构造能力更要弱一些,因为这个层级并不需要这些能力。

    技术VP能力模型

    技术VP和总监最大的差异在于体系搭建能力的增强,每一个VP会有一个或者多个总监来支撑,建立一套体系让技术研发高效的运转起来,体系搭建的能力甚至要高于CTO,因为他是CTO的大内总管。而技术实力略强于总监,领导力,文化构造能力也有所提高。VP和CTO的最大差异是是否可以对技术的最终结果负责,不仅仅是技术本身、而是在财务、战略方向上是否具有决策力,这是副手和正手之间的差距。在很多时候拍板很难,因为CTO很多时候不管是不是由你直接造成的,你都要承担所有的后果。所以技术VP一般不会直接汇报给CEO,因为CEO眼里只有0和1,不会接受任何理由。同时,公司外部文化和内部文化的构造能力也是VP和CTO的差异之一。

    首席架构师能力模型

    首席架构师应该是在公司里技术最全面最强的一个人,技术肌肉和公司整个技术最匹配的人员。经常有人会把首席架构师能力模型和CTO能力模型搞混,首席架构师可以是Geek一样的人物,因为他不对商业的最终结果负责,但是对技术整体架构、前瞻性,技术本身体系负责。因此,首席架构经常会把方案汇报给技术VP/CTO供选择,不会最终拍板。首席架构师的技术非常厉害,领导力和文化构造能力就会相对较弱一些。

    CTO能力模型

    CTO是能力矩阵里最均衡的一个,突出的能力是领导力和文化构造能力,而不是技术实力。公司小的时候,CTO可能是公司中技术最强的那个人,但是CTO必须要有能力构建一个文化和体系,迅速能让比自己技术牛的人、体系搭建能力比自己强的人融入到公司,才可以让自己到更高层次上来做决策。CTO要把控和技术相关的布局节奏、商业结果、公司战略、人才策略,并翻译成其他合伙人可以听懂的语言,来做“成”事。

    CTO的技术肌肉通常要全身匀称的,因为他是公司里的技术肌肉教练,他可以肌肉不强大,但是要知道找什么样的技术肌肉团队来满足公司的需要,在赛场上赢球。同样,如果CTO只对技术着迷而对于CEO的融资策略、战略决策、业务布局,COO/CFO的公司运营、财务运作没有有效建议并对结果负责的话,CTO也很难成为公司CEO、COO、CTO三个重要O级别人物之一。所以,最终的管理的道理是相通的,如果你选择了CTO作为你的职业路径的话,其实你已经放弃了你是公司技术最强的那个人的成长路径。


    原文:
    作者:威少JAVA
    链接:https://www.jianshu.com/p/615c45490fe8

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  • 软件岗位--CTO、技术VP、技术总监、首席架构师1 五大核心能力1.1 领导力:“成事”的能力1.2 文化构造能力:“影响意识”的能力1.3 人员管理能力:“人*100”的能力1.4 体系搭建能力:“建巢、管事”的能力1.5 技术...

    1 五大核心能力

    技术管理者需要五大核心能力:领导力、文化构造能力、人员管理能力、体系搭建能力、技术实力。
    不同岗位对5大能力要求不同。

    1.1 领导力:“成事”的能力

    建国大业的大佬,知道路在何方,并勇于前进,这便是领导力,从0到1!
    在这里插入图片描述

    1.2 文化构造能力:“影响意识”的能力

    文化是人类群体创造并共同享有的物质实体、价值观念、意义体系和行为方式,是人类群体的整个生活状态。对应到技术管理上,就是管理者对于大家意识的影响力,小到对于整个技术团队价值观,公司技术氛围、行为方式和状态的构造和影响能力,大到对于国内技术生态甚至国际技术生态的影响力。

    1.3 人员管理能力:“人*100”的能力

    人员是一个科技企业和技术团队核心最重要的资产,如何让技术人才这样特别聪明的一群人可以高效的工作,对这些聪明人如何招、识、管、留、开,是一个技术管理者的核心技能。人员管理其中不仅仅是沟通的能力,更要是对人员素质的准确判断、员工心理、团队士气、杀伐决断、上下级管理沟通的综合能力。

    1.4 体系搭建能力:“建巢、管事”的能力

    体系搭建能力比较复杂,做成一个事情,不仅仅包括项目管理的能力,而且要包括从0开始建立选择项目管理方法、选择人员管理体系,然后再根据体系进行管理的能力。不同的公司,不同的阶段管理方法和体系都会发生一些变化,从项目管理、架构管理、到人员管理、体系管理,什么时间用什么样的管理方法,控制好质量、进度、节奏、人员是一个管理人员能力的体现。从具体管代码、项目,到最高层的建立一套体系取代管理人员日常的工作,体现这个管理人员的职位和公司对他的需要。

    1.5 技术实力:“技术肌肉”的实力

    在这里插入图片描述

    2 岗位能力模型

    岗位能力模型介绍
    技术总监在这里插入图片描述对于技术总监来讲,要有比较强的技术基础实力和人员管理能力,主要是要能把事情完成和落地,对于小公司来讲,如果最高职位是技术总监,那么就需要技术肌肉矩阵全面的,对于大公司,技术总监意味着单项技术肌肉比较强。
    技术VP在这里插入图片描述技术VP和总监最大的差异在于体系搭建能力的增强,每一个VP会有一个或者多个总监来支撑,建立一套体系让技术研发高效的运转起来,体系搭建的能力甚至要高于CTO,因为他是CTO的大内总管。而技术实力略强于总监,领导力,文化构造能力也有所提高。VP和CTO的最大差异是是否可以对技术的最终结果负责,不仅仅是技术本身、而是在财务、战略方向上是否具有决策力,这是副手和正手之间的差距。在很多时候拍板很难,因为CTO很多时候不管是不是由你直接造成的,你都要承担所有的后果。所以技术VP一般不会直接汇报给CEO,因为CEO眼里只有0和1,不会接受任何理由。同时,公司外部文化和内部文化的构造能力也是VP和CTO的差异之一。
    首席架构师在这里插入图片描述首席架构师应该是在公司里技术最全面最强的一个人,技术肌肉和公司整个技术最匹配的人员。经常有人会把首席架构师能力模型和CTO能力模型搞混,首席架构师可以是Geek一样的人物,因为他不对商业的最终结果负责,但是对技术整体架构、前瞻性,技术本身体系负责。因此,首席架构经常会把方案汇报给技术VP/CTO供选择,不会最终拍板。首席架构师的技术非常厉害,领导力和文化构造能力就会相对较弱一些。
    CTO在这里插入图片描述CTO是能力矩阵里最均衡的一个,突出的能力是领导力和文化构造能力,而不是技术实力。公司小的时候,CTO可能是公司中技术最强的那个人,但是CTO必须要有能力构建一个文化和体系,迅速能让比自己技术牛的人、体系搭建能力比自己强的人融入到公司,才可以让自己到更高层次上来做决策。CTO要把控和技术相关的布局节奏、商业结果、公司战略、人才策略,并翻译成其他合伙人可以听懂的语言,来做“成”事。

    参考

    1、技术领导力实践笔记
    2、CTO、技术VP、技术总监、首席架构师
    3、程序员,未来你要成为CTO、技术VP还是架构师
    4、郭炜–CTO、技术VP、技术总监、首席架构师的区别?技术管理者的核心能力是什么?
    5、人人都是产品经理
    6、程序员,未来你要成为CTO、技术VP还是架构师?
    7、技术总监和CTO的区别 浅谈CTO的作用----软件公司如何开源节流(一)

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    2017-08-08 10:01:00
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