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  • 敏捷回顾
    2019-08-21 17:58:12

    不管你采用的是敏捷开发方式还是传统的瀑布,在每次阶段结束后,你的团队都有机会将那些提高产品质量和生活质量的变化和改善点提出来。

     

    回顾检视会重点关注我们哪些做的不好的,哪些做的好的,如何在下一个迭代中改善。

     

    第一章 帮助团队检视和调整

     

    每次迭代之后进行,团队成员可轮流担任会议主持人。

     

    方式:可以展开头脑风暴,汇总可能的原因

     

    1)预设会议基调(考点)

    ——目的是啥?营造一种开放融洽的氛围,让大家便于讨论

    ——会议目的、会议议程、时间框还是需要设定的

     

    2)收集数据

    ——硬件数据:事件、计量结果、产品特性、已经完成的用户故事、

    ——事件(会议、决策点、团队人员变动、新技术的采用的等)

    ——计量结果(燃尽图、软件缺陷计数、完成故事的数量、代码重构的数量)

     

    3)激发灵感

    ——比如学会了思维导图XMind

     

    4)决定做什么

    ——编写故事卡片

    ——团队重视承诺

     

    5)检视会总结收尾

    ——保存回顾会中学到的东西,用公告或者大幅表图追踪新的实践

     

     

     

     

     

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  • 敏捷回顾
  • 敏捷回顾单页版

    2018-05-14 21:05:47
    敏捷回顾单页版本,方便电子阅读器阅读,版本归原作者所有。
  • 11.敏捷回顾-团队从优秀到卓越之道, 注意1页2个图片,带目录,整理的PMI-ACP考试的第11本书。共12本
  • 识别影响敏捷回顾会的常见问题,了解回顾会的意义与价值,约定会议基本原则及回顾内容,帮助团队正确的开展回顾会,提高回顾会的有效性。有效的敏捷回顾会,可以帮助团队聚焦于持续改进,打造更好的团队,产出更好的...

    一、概述

    上一篇我们提到,有效开展敏捷实践的前提:1.理解敏捷;2.选定一个敏捷框架(推荐Scrum),学习基本知识;3.行动起来,以敏捷价值观及原则为基础,进行敏捷实践。

    理解敏捷、选择Scrum这一框架后,我们该如何开始,从哪里开始?其实这里没有固定的答案,根据对敏捷的理解与接受程度,团队可以根据喜好从站会、回顾会、计划会开始。如果可以,团队在敏捷实践前共同探讨、约定一些行为规范会更好。敏捷是价值观,是一种思想,思想和行为都发生改变,才能真正称得上敏捷。

    这里,我们从回顾会开始,因为它是Scrum里面非常重要会议,回顾会能否有效开展,在很大程度上决定了团队能否持续改进,敏捷能否有效落地。我们应该如何开展一场有效的回顾会?在实践的过程中,召开回顾会时常见的问题有哪些?导致这些问题背后的原因又是什么?

    二、如何有效开展回顾会

    如何有效开展Scrum回顾会,这里有三个建议:

    1. 了解回顾会的意义和价值
    2. 约定回顾会基本原则:
      (1)不批判个人;(2)聚焦于下次做的更好;(3)从系统的角度考虑改进:产品、流程、工具、协作。
    3. 定义回顾重点:上一迭代制定的改进措施效果评估;对当前迭代进行概述性总结(Scurm Master);总结做的好的/希望改进的;选中2-3条希望改进的,制定改进方案

    三、回顾会常见问题及建议

    我们不难发现不少团队在尝试几次回顾会之后,就逐渐放弃了。造成大家逐渐放的问题及原因一般分为以下几类:

    1.会议沉闷,未提出任何问题

    出现这种情况,可能因为团队成员不了解回顾会议的目标与价值,针对这种情况可以考虑专门召开一次会议,讨论回顾会的意义与价值,以及如何展开一场有效的回顾会。会议开始前最好发一些回顾会基本介绍。

    出现这种情况,还有另外一个原因:团队成员缺少安全感,会议被一两个有影响力(强势)的人主导着,其他人参与感不足、缺乏积极性,不愿意提出问题。这种情况,团队中有管理职责的人,应积极建立安全的氛围。另外团队可提前约定:让容易主导会议的人,在回顾会最后发言;另外Scrum Master 和产品负责人(PO)也应该在最后发言,避免对团队成员产生干扰。

    2.未提出最影响团队协作的问题

    在团队建立安全氛围的情况下,原因有以下2种:
    (1)一是大家以前尝试过,但未解决,现在不再抱有希望。
    (2)二是需改进成本比较高,团队暂时无法投入足够的精力改进该事项。
    针对上面情况,建议Scrum Master引导大家进行讨论,分析之前失败的原因,尝试新的解决方案。对于成本较高的事项,建议拆解目标,从其中一个点做起,帮助团队成员逐步建立改进信心。

    3.指责,追究个人责任

    追究个人责任会打击团队成员的改进意愿和工作积极性,这是有些团队无法正常开展回顾会的一个重要原因。

    Scrum强调没有不好的个人,只有不好的工作方式,我们的重点是消除这些不好的工作方式。在回顾会议开始前,Scrum Master可提前提醒大家回顾会议的目标:聚焦于流程、协作方式、工具等方面的改进,而非对个人错误的追究、指责。当在会议过程中出现指责或追究个人责任时,Scrum Master应积极提醒回顾会的目标,建立共同愿景。

    3.未贯彻执行,未解决任何问题

    未真正贯彻执行是回顾会议存在的最大问题,也是很多团队共有的问题。回顾会议没有落实措施,对团队来说是一种浪费,团队难以通过回顾会实现持续改进。

    未贯彻执行,其中一个原因是没有总结跟进。这种情况,建议在确定改进的问题后,为改进创建任务卡片落实到具体的人在下个迭代跟进,下次回顾会议时,针对上次改进点讨论并跟进实践情况,做进一步调整。

    未贯彻执行,另外一个原因是大家对当前改进的问题不感兴趣。这种情况可以通过投票的方式决定大家最想改进的问题。具体做法是:每人3个投票权,可以投给自己希望改进的任何问题,也可以把3票投给一个问题,根据投票数量确定最终改进的问题项。

    改进措施不具体,是未贯彻执行的另一个原因。有些改进行动需要大家认同并共同遵守。Scrum Master或具体负责人,需要多次强调(如在早会时提醒);隔几个冲刺后,可对这个行动做一次整体回顾。

    5.未做准备,会议发散

    未做准备,会议发散,这不仅仅是回顾存在的问题,而是日常工作中大部分会议都存在的问题。

    建议提前做好回顾会议的准备工作,明确定义会议重点,默认的重点是从各个方面回顾Scrum团队在当前迭代中可以改进的地方。在会议过程中,发现团队偏离会议主题后,Scrum Master提示大家把注意力重新放到回顾会议的重点内容上。

    6.问题太多,不知道如何入手

    在团队开始实践Scrum的最初几个迭代中,往往会出现不愿意提出任何问题,或者提出了太多问题的情况。提出太多问题比没有提出问题要强很多,一是大家发现了问题,本身就是一件好事,因为发现问题是改进的基础;二是敢于提出问题,说明团队氛围不错,团队成员充满安全感,不担心提出问题会受到惩罚或指责。

    改进重点在于改进质量,而非数量。当大家提出待改进的问题较多时,建议选择其中2-3个问题进行改进,团队可根据当前的工作情况适当增减改进的问题数量。问题较多时,要记住我们不可能一次解决所有问题,这点很重要。当过多关注改进问题的数量,而无法照顾改进质量时,回顾会议的作用及改进效果都会打折。当确定改进数量后,可通过投票的方式,确定具体改进的问题项。

    7.对同一个问题的多个解决方案,争论不休

    当一个问题有多个解决方案且团队成员对方案各执一词时,建议从经济成本的角度考虑,先选择一个方案进行实践。没有一个方案在一开始就是完美的,与其争论不休,不如先选择一个方案行动起来,哪怕经过验证是错误的方案都强过没有行动。

    四、总结

    回顾会相比我们工作中的其他会议,并不复杂。但是开展有效的回顾会并不是一件容易的事情。有效的回顾会需要Scrum Master 或团队管理者营造安全的团队氛围;需要Scrum Master引导大家了解回顾会的目标和意义。提前制定回顾会相关的基本原则,约定回顾重点,对上一次回顾会确定的改进事项进行评估,可帮助提高回顾会的有效性。

    Scrum很简单,Scrum回顾会也很简单,但是简单不代表容易达成。敏捷是一场修行,修行需要坚持,需要理解背后的意义及价值。

    展开全文
  • 敏捷回顾会议

    2019-03-21 09:45:41
    1. 确定参与人(Who) a)团队所有成员都参加。 b)领导是否参加,视情况确定,如果领导参加利大于弊,就邀请,否则就算了。...d)建议指定一个会议引导人,可以是敏捷教练,也可以是团队成员轮流来做
  • 敏捷开发方法-敏捷回顾v1.2_能源/化工_工程科技_专业资料。敏捷回顾 敏捷回顾指导原则 回顾会计划 无论我们发现了什么,考虑到当时的已知 情况、个人的技术水平和...
  • 前言在此,我们感谢本书的审校者,感谢他们投入时间并提出了很好的改进建议:Robert Boyd,Paul van den Broek,Jens Broos,
  • 总览是一个开源SaaS应用程序,用于运行团队回顾和运营分布式组织。 我们还将发布公司的。堆栈信息关心解服务器服务器框架 数据库(旧版)数据库PubSub和缓存资料传输 实时连接客户端缓存UI框架造型整合测试建立先决...
  • 敏捷回顾会三原则

    2019-08-30 09:19:34
    敏捷宣言开宗明义,我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法。做得更好,是敏捷的灵魂。持续改善,是这个灵魂的载体。回顾会是持续改善的关键节点。改善和回顾的要点是:今天比昨天做...
    敏捷宣言开宗明义,我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法。做得更好,是敏捷的灵魂。持续改善,是这个灵魂的载体。回顾会是持续改善的关键节点。

    改善和回顾的要点是:今天比昨天做得好一点,明天比今天做得好一点。德鲁克说:原理比招式更重要。一个掌握了一般原理的管理者,比掌握了很多招式的管理者,更会做管理。

    回顾会也是,原则重于招式。为达到做得更好的目的,需要调动参与的人,及通过过程保证。

    敏捷回顾会有三个原则:

    一、全员参与

    敏捷是从“劳心者之人劳力者治于人”到“知行合一”。即,不是一人号令,其他人执行。而是,大家一起想点子,一起执行。

    为做到这一点,办法很多。例如:

    1. 共同阅读回顾会最高原则,建立心里安全。回顾会最高原则:无论发现了什么,我们万全理解并且相信每个人在当时状况下,基于他们的能力和资源,做出了最大的努力。

    2.同事赏识,建立连接。可以是同事感谢、同事感谢地图、同事点赞。

    3.情绪彩虹?,分享心情故事。大家在同一块白板上,画出自己在过去一个迭代每天的情绪变化曲线图。

    二、改善措施要落地

    回顾会的核心是制定改善计划。改善措施不落地,回顾会就无法持续。

    1.可以从价值与可行性两个角度评价每一条改善措施。价值可以是1到100,可行性可以是0.1到1。如果一条措施的价值是20,可行性是0.3,那么综合得分就是6。当然,实际操作中不一定要明确列出数值,只要大家在思考和投票时遵循其中的原则就好。

    2.改善计划以列表的形式可视化,通过站会监测执行情况。

    3.在下一次回顾会,首先回顾前一次回顾会改善计划的执行情况。

    4.专注最重要的几个改善点。少就是多。

    5.将改善关联到数据、指标、度量。

    6.明确改善目标,多问为什么。

    三、时间管理

    时间是我们最重要的资源。根据Scrum指南,两周的迭代,回顾会不可以超过1.5小时。

    1.会前精确制定议程,每项议题的时间精确到10~20分钟。

    2.需要提前准备的事项,确保相关人提前做好准备。

    3.有可能的话,保证会议在固定的时间、固定的地点。例如:每双周的周五。

    4.会中严格执行议程。

    5.会议结束时,当场寻求与会者反馈,满意度1为最低分,3为最高分。并且每人快速一句话分享感受或建议。

    关于招式,可参考本公众号的:
    《敏捷回顾会七步成诗法》
    《向内头脑风暴》
    《 以快速换模的思路把会议“准备好” 》
    展开全文
  • 3、回顾会目标(通常不需要,如果需要阻碍,可以单独开一个专项回顾检视会讨论)。 4、会议时长比例是1小时会议=一周长度sprint。 5、回顾会最后能围在一起坐,避免距离感,鼓励全员参与(如果人生过多,可以...

    第一章:帮助团队检视与调整

    5个步骤:预设会议基调;收集数据;激发灵感;决定做什么;检视会总结收尾。

    预设会议基调:需要提醒这个会议的时间,邀请所有参会者发言;工作协定很重要DoD;

    收集数据:不主动收集就会被忽略;硬数据:燃机图,sprint报告等;询问的时候用具体有感觉色彩的词,不要用笼统的‘你感觉怎么样’。

    激发灵感:灵感有助团队看清环境如何可以更高效工作。

    决定做什么:需要让每个成员都承若,不然成员只会认为是团队的事而不是自己的事;避免没有行动项的回顾会;回顾会和计划会最后有个间隔。

    回顾会总结:保存回顾会记录;感谢所有人。

     

    第二章:定制回顾会

    1、定制前要先调查再决定。

    2、调查内容包括团队历史和项目进展情况:

    评审历史(本次冲刺的评审意见需要在回顾会中讨论)

    团队成员关系等

    3、回顾会目标(通常不需要,如果需要阻碍,可以单独开一个专项回顾检视会讨论)。

    4、会议时长比例是1小时会议=一周长度sprint。

    5、回顾会最后能围在一起坐,避免距离感,鼓励全员参与(如果人生过多,可以按职能分成小团队讨论然后由代表发言)。

    6、决定做什么:action可以是具体行动项的故事卡,可以是增补故事协议。

    7、最好收尾时感谢大家。

     

    第三章:主持回顾会

    1、首要责任是跟着流程走管理活动,会议内容可以展开,但需要管理时间,同时在内容讨论中保持中立,并且如果支持人过多参与内容讨论会压抑团队讨论。

    2、活动管理:会议开始前可以给出本次会议的目的和一个大致讨论范围。作为主持人,有两项任务,随时回答活动问题和控场。

    四步法做小结:询问观察到的事件,询问团队成员对事件的回应,询问灵感,询问如何运用灵感。

    3、掌握活动动态:要保证想发言的人有发言机会,不要让说的太多的人占用的太多时间。用征求意见的方式帮助不爱发言的人发言,询问被打断发言的人。

    要提醒团队遵守工作协议,支持人需要关注整个团队的互动而不是照顾个人。

    4、管理时间:需要有一个进入下一个阶段的信号。

    5、管理自己:控制自己的情绪和状态。

    6、提升方法:参与活动;帮助团队达成决议;了解和管理团队动态。

     

    第四章:预设会议基调活动

    1、签到活动:准备一些简单的所有人都可以发言的问题,让每个人都说出话代表签到完成,不用在意答案(包括我不知道都行),只需要都发言(主持人不可以发表评论的话,而是需要感谢发言者)。

    2、可以制定聚集和散焦的图例:这可以消除参会者担心受到批判而产生的恐惧心理。

    模版:聚焦的行为可以作为工作协议

    聚焦散焦
     
    探寻XXX而不是辩护XXX
    对话XXX而不是争论XXX
    交流XXX而不是争吵XXX
    理解XXX而不是防备XXX

    3、ESVP:explorer(探索者),shopper(采购者),vacatiober(度假者),prisoner(囚徒)

    每个参会者在卡片上写上一个词来代表他参加这个会议的心情,统计一下再根据统计结果决定会议走向:

    列如大多数度假者,可能需要更改一下会议主题;大多数囚徒,需要暂停会议处理一下问题等。

    4、工作协议:建立一套行为规范很重要,每个团队可以制定5-7条行为规范作为工作协议,团队成员互相监督。

    5、制定过程可以在回顾会上以2-4人为一个小组分别讨论然后列举行为规范条目,如果条目少于三条,则每条都需要认真解释清楚列入工作协议,如果超过7条,便选取最重要的7条列入工作协议。

    第五章:收集数据的活动

    1、时间表:刺激大家记忆,回忆本冲刺发生了什么

    2、故事接龙:挖掘行动方案,每组人写一个想法/故事,然后传递下去,基于已有的故事和想法写新的故事和想法。

    3、颜色代码:收集团队成员士气随时间变化的变化,在‘时间表’上贴不同颜色的磁铁表示情绪,然后可以进一步调查正面影响事件,负面事件以及争议事件。

    4、定位优势:提供心理平衡,可以把互相不了解的人放到一组提问,可以缓解情绪。

    5、满意度直方图:收集对现行规则与流程的满意度,可以定义对某个流程或者机制等的1~5程度,让团队成员选一个,然后收集整理。

    6、雷达图:帮助评估团队在多个领域的表现:在多个领域画成1到10的线段,0点连在一起,让每个人选,然后去平均值。

    第六章:激发灵感的活动(即引导方法)

    1、头脑风暴:方式随意,但是需要有筛选标准,符合标准的才可以进一步讨论。

    2、力场分析法(访谈方法):分析哪些是支持的因素哪些是阻碍的因素,把相同的类型归到一类并加一

    3、五个为什么:发现潜在导致问题的条件

    4、鱼骨图:通过多类表现寻找根原因

    5、模式和轮转:通过数据搜集寻找事实和感觉之间的联系,指导大家识别当前的模式;同时找出何时模式发生变化——轮转。

    6、用圆点贴确定优先级:不同颜色和不同大小。

    7、综合分析得出汇总报告:

    8、寻找主题:从定位优势访谈中找到共同的线索思路。

    9、学习矩阵:

    第七章:决定做什么的活动

    1、规划游戏:为一个试验或者方案制定计划,列出完成这个计划所需要的所有任务卡。

    2、SMART:制定具体可衡量的行动(specific具体的,measurable可衡量的,attainable可达成的,relevant相关的,timely有时限的)。

    3、问题圆圈:所有人围成圈依次发言,主持人问第一个人一个问题,在第一个人回答完后,该成员问旁边第二个人,依次到结束。

    4、简短主题:类似’保持/停止/开始’主题,列如‘做的好的/需要做的更好的/需要改进的‘。

    第八章:收尾活动

    1、+/△:保持/改进的列表,是针对回顾会本身而不是sprint,和针对sprint的活动一样,但改进项太对,只选取部分加入到故事。

    2、感谢:在项目中的贡献和对成员的帮助。

    3、温度读数:记录情感状态。

    4、帮助、阻碍、设想:以这三点提出反馈,帮助支持人改进

    5、时间投入/回报:收益高和收益低解释说明。

    第九章:版本回顾会

    1、扩大邀请范围,可以把该版本内有贡献的团队外部人员也加入到会议。

    三项任务:邀请谁,邀请范围,指导新参会人员。

    注:邀请的人是配合跨组织工作的人;指导新人重点在一线主管层,权力不对等容易影响其他人输出观点,需要让一线主管配合。

    2、包含跨组织观点,迭代回顾会关注团队本身,版本回顾会需要包含跨组织的观点。

    行动计划每一步都需要有动词,没有动作的行为不是行动项。

    注:行动项或者改进项应该符合smart原则(明确,可衡量,可完成,切题,有时限)——参考编写用户故事需要符合INVEST特征。

    3、主持会议,要注意有人开小会,可以根据工作协议制止这个行为,如果没有这项协议可以制定一个:如不要用手机。

    4、会议议程:

    决定:会议目的,邀请人(及原因),时间(及原因),地点;

    阶段:预设基调(聚焦&散焦,工作协议),手机数据,激发灵感,决定做什么,收尾(感谢)。

    5、项目回顾会:参考《项目回顾检视会:团队评审手册》

    第十章:执行

    1、添加一个新的行为比禁止一个旧习惯容易,用新行为解决就习惯带来的问题。

    2、提供支持:强调进步(鼓舞士气),同理心(换位思考,不要承认,简单告知我理解你,可以安抚情绪),学习机会(组织交流会),提醒。

    3、分担责任:责任集中容易让团队产生依赖;责任集中会造成个人影响太大;责任集中会给团队’就是这个人导致失败‘等错觉。

    4、支持较大范围的变革:回顾会允许有超过一个版本周期的改进项。

    注:可以在变革过程中用临时性架构;变革中需要透明信息控制谣言。

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