•  基于医疗软件行业,收集产品经理的主要工作职责和要求,总结出对产品经理的4点要求,也可作为产品经理的4个基本能力要求,用来筛选、考核产品经理。抓住产品经理主要的工作目标,突出重点,量化考核,弄清楚对公司...

    2018年3月21日,第一稿;


          基于医疗软件行业,收集产品经理的主要工作职责和要求,总结出对产品经理的4点要求,也可作为产品经理的4个基本能力要求,用来筛选、考核产品经理。抓住产品经理主要的工作目标,突出重点,量化考核,弄清楚对公司的影响。

         个人认为最终的优秀的产品经理有2个特质:一是“有追求”,即不走骑驴人的老路,不人云亦云;二是“务实”,保证规划出来的产品,走的市场路线能落地。


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  • 产品经理能力框架图

    2014-08-22 18:57:52
    摘要:当大家都在讲产品经理的必备的素质、工作技能以及相关能力的时候,让我们来看看产品经理的工作心态。心态和能力关系不大,而与个人的临场情绪有较大关系。保持良好的工作心态,能帮助产品经理合理分配精力,更...




    摘要:当大家都在讲产品经理的必备的素质、工作技能以及相关能力的时候,让我们来看看产品经理的工作心态。心态和能力关系不大,而与个人的临场情绪有较大关系。保持良好的工作心态,能帮助产品经理合理分配精力,更好的投入到产品工作当中。但心态这个东西是很虚的,没法很好的进行描述,只能结合一些场景或者问题来顺带说明,下面是一些会对产品经理的工作心态产生影响的常见场景。在此需要要说明的是,下面所提到的需求都是指最终确定的需求,而不是原始需求。这篇文章可能会令你觉得是我在说废话,但我的本心只是希望你在看完本文之后能静下心来稍微体会一下。1、平衡用户的需求、想做的需求和能做的需求产品经理每天都会淹没在一大堆需求里面,这些需求可能是业务部门提出的需求:也有可能是通过用户研究、市场调查、数据分析而提炼出来的需求;还有可能是产品经理自身对产品的规划需求。理论上以上三种需求都是要做的,但总归人的精力是有限的。这时就要学会调整心态,让自身保持平和,平衡各方需求,按照优先级、工作量等衡量指标去协调安排各个需求。然而实际工作当中是很难去维持这种平衡的,因为这意味着我们必须在有限的时间段内做出取舍。这种时候切不可急躁,否则会觉得被需求的大山压住了,难以施展身手。关于业务部门提出的需求我们首先需要了解业务方的出发点,进而去发现深层次的需求,才能够进一步更好的衡量需求的急迫性和优先级。通常,业务部门的需求往往都是结合了产品运营、后台管理或者客户服务的要求,因此从根本上说,这部分需求是为了保证产品能正常运作而提出的。从这个基础点来看,这部分需求我们一般都绕不过去,迟早都是要做的。据此,我们可以见缝插针,在产品的每个版本迭代中合理地安排一部分需求。 对于通过用户研究、市场调查、数据分析而提炼出来的需求我们则需要深挖实现某个需求能够产生的意义和价值。对于这类需求而言,小需求可能影响不大,大需求基本上都会动到产品的根本,有可能会导致产品的模式都变了。与业务部门需求不一样的地方在于,这部分需求的实现直接面向终端用户,这就要求我们在做的时候尽量以客观、严谨的态度去处理,比如尽量多采用客观数据。但往往实际工作中发现的用户需求都是需要尽快实现的,属于要做且急迫的类型,因此我们在实际处理中要有一些资源上的倾斜。最后还要考虑平衡自我实现诉求。产品经理的风格有时候会影响产品的风格,很多时候我们都会加一些自己的想法到产品当中去。这是无可厚非的,因为每个产品经理都有自己做产品的一套方式,都会有自己的产品发展规划。这种规划是一种长期的过程,可以慢慢实现,属于要做但不急迫的类型。可能规划完之后还需要像上级领导汇报,当然也还需要多次的推敲和打磨,不用急在一时,按照一定的计划逐步去走就可以了,毕竟罗马不是一夜建成的。基于上面的三个分类,再提炼出各部分中优先级最高的需求,排入最近的迭代中,然后每个迭代再接下去做第二高优先级的需求。如果中间有需求加入,只要评估新需求的所属分类和优先级就可以了,就知道什么时候去做,这样就不太会影响到工作心态。2、不盲目创新,乐于微创新,抄袭不可耻创新是一个恒久的命题,说创新永无止境,一点也不为过。但真正的创新总是极少出现,那些疯狂的点子,绝妙的创意基本都是可遇而不可求的,所以我们没有必要去太过追求创新,只要保持足够的创新敏锐度就可以了。这种敏锐度因人而异,要看你对新事物、新观念、新潮流的嗅觉是否足够灵敏,指不定哪天你也能发现真正的创新。而现在我们讲的最多的还是微创新,说白了就是站在巨人的肩膀上,把现有的功能或者别人的东西拿过来改改,改成适合产品风格或体系的功能,反正就是改的和原来不太一样了。这种微创新无处不在,很多人认为这也是抄袭,只不过抄的不一样摆了。重点就在于“不一样”,所以不能称为“抄袭”,只能称为“模仿”。如果你也能做到“一直在模仿,从未被超越”,那也是极好的。说到抄袭,可能很多人会嗤之以鼻,其实我们自身虽然不主动抄袭,但很多时候都在被动或者间接抄袭,为什么这么说?当大家开始凭经验去设计产品的时候,脑海中最容易闪现的肯定是在哪看到过的某种设计,或者是曾经用过的某种设计,会直接拿出来使用。殊不知这时可能就已经抄袭了某位前辈的设计方式,抄袭并不可耻,适当的拿来主义能节省不少成本,当然最好是能抄出新意来,使之变为“模仿”。3、平衡各方利益,放弃完美主义,懂得短期&长期的目标平衡每个产品经理都会给自己的产品打上印记,投入很大的精力去呵护和建设,自然而然的就会朝着较为完美的方向去规划和设计产品,这时就会发现,理想和现实总是很矛盾。规划的很美好,现实当中去做却有各种困难,不是资源有问题,就是业务规则老变。这些都是正常的情况,个人觉得产品经理在日常工作过程当中还是要务实一些。毕竟业务规则一直在变,完美的规划几乎不存在。不过后台产品另说,相对来讲后台产品要稍微稳定一点。在产品研发过程当中,固执的完美主义会引发各方冲突,特别是触及到相互利益的时候。比如运营说要增加某个功能,但实际上这个功能并不在你的规划中,可能同时还有别的业务方在向你提需求。这种时候就需要去平衡各方利益,而平衡的结果,往往都是放弃原先的规划。所以我们说要放弃完美主义,特别是在做互联网产品,因为互联网发展的日新月异,很可能这周排好的需求,过了两个星期就已经不适合再排入开发了,所以需求池是要经常更新的。长期和短期目标的平衡,相信大家都有自己的判断标准,需要结合实际的工作情况来看,这里就不多说了。4、唯快不破,持续迭代优化天下武功无坚不破,唯快不破。意思是天下任何武功,都有自己的不足,防守的再好,也有破解方法,只要意识、攻、守、临机变化等速度远远高于对方,势必游刃有余!互联网上的信息较为透明,产品模式重叠化严重,导致市场竞争非常激烈,好的产品概念一出现,就会有N个团队在设计研发,可以在一夜之间从零变成群雄争霸的局面。这样的情况下,产品经理不必懊恼,主动权都在手上,如何合理的安排需求进行快速迭代才是重点。要快到什么样的地步呢,就是你出了一个新功能,人家还没来得及抄袭模仿呢,下一个新功能又已经出来了。所以说一个微创新是不够的,要持续的进行微创新。5、产品上线了,事情才做了一半,好产品要运营好的产品是运营出来的。如果哪位产品经理不认同这句话,那么接下去的就可以不用看了。产品和运营都很重要,可以说是相辅相成的,好的产品设计出来不运营出去,就会砸在手里。所以说产品上线了,工作才做了一半。另一半更为关键的是要把产品推销出去,让用户去使用它。再好的产品,如果没有用户使用,最终也只会成为产品设计教科书上的一个例子,很有可能还是个反面的例子,那是多么杯具的一件事。运营的时候没有一个好产品握在手里,就感觉底气不足。运营是需要产品支持的,好的产品运营的也有动力,不好的产品会让运营觉得无所谓,反正只能这样了。况且运营过程中能收集回来很多用户反馈,对完善产品是很有帮助的。所以运营很重要,切不可认为产品做完了就结束了,产品经理还要跟进运营的过程。工作心态和我们平时讲的工作情绪有点像,良好的工作心态对压力山大的产品经理工作大有助益,会让你hold住一切。一切尽在掌握的感觉肯定是很爽。另外要注意不要让生活中的情绪影响到工作,尽量把生活和工作分开。相关描述工作过程中要有好心态的书很多,如《工作中要有超好心态》,《无法选择工作但可选择态度》等等,这些只是单从心态层面来讲,这里是结合了产品经理工作过程中的实际场景来说明,算是理论结合实际,大家也可以看看类似的书籍。最后引用一句话,“好心态决定好出路”,祝愿各位同行都有好出路。

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  • 想做产品经理需要具备: 市场调研:了解行业的发展动态,对市场进行评估,得出商业策略。 用户调研:通过问卷调查,用户访谈,设计人物角色模型,记录用户的使用习惯,进行分析,解决用户真正的需求。 竞品分析:...

    想做产品经理需要具备:

    市场调研:了解行业的发展动态,对市场进行评估,得出商业策略。

    用户调研:通过问卷调查,用户访谈,设计人物角色模型,记录用户的使用习惯,进行分析,解决用户真正的需求。

    竞品分析:通过使用竞争对手的产品进行分析,与自己设计的产品比较,找出当中的差别,做到人无我有,人有我优。

    需求分析:对用户的需求进行收集、做出分析,并筛选。因为用户有时并不知道自己的真实需求是什么,例如电话线长度的问题。

    需求管理:对功能的优先级做出评估,优先设计基本的需求及紧急的需求。

    产品设计:筛选出需求后对产品的功能结构进行梳理,设计流程,做出交互原型。

    交互设计:与设计人员一起设计出用户体验好的产品。

    开发管理:协助项目经理协调资源,把控项目进度。

    用户教育:对用户进行指导学习,让用户使用我们产品,让用户知道这个产品给他们带来的帮助。

    运营策略:通过多媒体或路演的形式让更多的用户知道我们的产品,通过口碑的形式传播,老用户带动新用户增加用户使用数。

    数据挖掘、数据分析:通过数据分析总结产品的不足之处。

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  • “你觉得作为产品经理最重要的三个能力是什么?”作为一名2岁的PM,我的答案是:学习能力、分析能力、执行能力。你问一名产品总监或者CEO,他可能会说,“产品感觉、管理能力,商业思维,等等。” 不同的阶段对产品...

    “你觉得作为产品经理最重要的三个能力是什么?
    ”作为一名2岁的PM,我的答案是:学习能力、分析能力、执行能力
    你问一名产品总监或者CEO,他可能会说,“产品感觉、管理能力,商业思维,等等。
    ” 不同的阶段对产品经理的能力要求必然不同,作为一名产品小白,首先你要有很强的学习能力来符合这个岗位对你的要求。

    产品经理的整个工作流:市场分析、竞品分析、用户研究、需求分析、产品策划、产品推进、产品管理,每一步都有一套有效的方法论,学习并掌握这套方法论,形成自己工作中的知识体系,工作起来才能少走弯路、得心应手。

    1.市场分析

    1.1SWOT分析

    内部环境:优势(strength),劣势(weakness);

    外部环境:机会(opportunity),威胁(threat)。

    优势:公司内部充足的资源,而竞争对手不足;

    劣势:公司内部缺乏的资源,而竞争对手充足;

    机会:用户存在的需求还没有被满足,公司有资源满足用户的需求并且能盈利;

    威胁:影响公司产品盈利的因素。

    1.2商业模式

    对产品的内外部环境进行分析之后,下一步就需要考虑产品的商业模式,即盈利模式。互联网产品的商业模式大致可分为以下几种:

    1.3商业模式画布

    商业模式画布是一张可以直观展示产品商业模式的图表

    作为一名产品经理,尤其是大公司的、产品已进入成熟期的产品经理,很少有机会参与到公司对市场的决策中去,但是对产品的市场分析可以帮助我们更透彻的理解产品的定位和市场走向。

    2.竞品分析

    2.1如何选择竞品

    A.产品经理做竞品分析的能力可以分为以下三个等级:

    1)初级:能找到同类产品的竞品,照猫画虎的抄袭竞品的功能;

    2)中级:能看到竞品做的动机和原因,并根据项目和公司所处的阶段来选择不同的竞品或竞品的不同阶段;

    3)高级:没有竞品的时候,能够从横向和纵向对比来发现竞品。

    B.选择分析的竞品可以分为三个类型:

    1)核心竞品:同目标用户、同使用场景、同用户需求的第一梯队产品;

    2)重要竞品:目标用户、使用场景、用户需求有一个不同,在其细分领域的第一梯队产品;

    3)潜在竞品:目标用户、使用场景、用户需求不尽相同,但可借鉴性强的第一梯队产品。

    2.2竞品分析的维度

    竞品分析一般先分析产品的业务层、其次是功能层,最后是表现层。具体的分类如下:

    市场:政策、容量、阶段、商业模式、占有率等;

    资源:团队、投资方、合作方、供应链、渠道、现金流等;

    数据:月活、UV、营业收入等;

    运营:活动时间、活动成本、内容建设、转化率等;

    功能:核心功能、非核心功能等;

    用户:画像、行为等;

    UE、UI:流程、主色调等。

    2.3如何获取信息

    1)公开信息:靠关键词在网上能搜索到的信息

    例:百度/谷歌、app annie、公司财报、36kr、艾瑞/易观、微博/微信;

    2)半公开信息:需要一定的统计、检测和合理的估算才能得到的信息

    例:亲自体验、Excel、爬虫;

    3)内幕信息:需要通过谨慎推理以及特殊方法才能得到的信息

    例:沙盘推演、人际情报、黑客。

    3.用户研究

    3.1定性研究

    定性研究的主观性偏强、科学性较差,一般样本量较小,用于直接收集用户对产品的使用习惯。

    1)用户访谈

    访问者提出一系列的问题,从受访者的回答中搜集用户需求,从肢体语言中洞察他们对产品的使用体验。

    2)情景访谈

    访问者在用户的实际工作或生活环境中与受访者进行交流,以确定受访者的使用习惯、需求和痛点。

    3.2定量研究

    定性研究是探索性研究,用于定性的确定用户需求,最后还需用定量研究的方法来完善和测试。

    1)问卷调查

    问卷调查不必解释了,需要注意的是问题的设计多而杂不如少而精,调查的用户样本量要尽可能的大。

    2)数据分析

    当你与领导或同事对于某个决策有争议时,用数据说话是最简单直接的解决办法。PC端用百度统计、移动端一般用友盟,可以很方便的查看网站的PU、UV、平均访问时间、数据漏斗等关键性指标。

    3)A/B测试

    A/B测试用于比较两个相似的版本,除了一个影响用户行为的变量之外,其他的条件要相同。当样本量很大时,A/B测试的效果会非常显著。

    比如向用户推荐福利的时候,是用“残忍拒绝”还是用“有钱任性”的文案作为关闭按钮时,对比一下就能看到点击率的区别。

    4.需求分析

    4.1需求来源

    A.被动告知需求

    1)主要业务部门:包括市场、运营、管理层等主要业务部门,可能是一个新的业务、活动或者机制的更改;

    2)客服:当用户频繁咨询或投诉一个问题时,客服会将问题提交给产品经理评估;

    3)用户意见反馈:用户通过挑错建议等方式反馈的问题,需主动收集,评估并及时处理。

    B.主动收集或挖掘需求

    1)竞品分析

    竞品分析的方法在前面已经说过了,通过竞品分析我们可以挖掘部分本产品未解决的用户需求。

    2)用户研究

    作为产品经理,前期的竞品分析、用户研究都是在挖掘用户需求。另外,在挖掘用户需求的时候,我经常会用画脑图穷举法用来做最后的需求梳理。“遇到的问题”即用户需求,“解决办法”即相应的功能。

    4.2需求类型

    对于已上线的产品,在做产品迭代的时候,可以对需求池的产品进行分类,以帮助我们来确定需求的优先级。主要的需求类型有:新增功能、功能改进、体验优化、BUG修复等。

    4.3需求优先级分析

    我常常会用两个四象限分析法来综合评估需求的优先级,这里建议一个团队的产品经理以来做这一项评估。很多时候我们会遇到很多需求都在一个象限里,所以这里推荐两个四象限分析法,可以综合评估。

    1)“用户量-使用频率”四象限

    2)“见效快慢-开发难度”四象限

    经过分析和评审之后基本可以决定全部需求的优先级了,优先级最高的需求在第一期的MVP(最小可行性产品)中实现,优先级较低的需求放在下一版或下几版的产品规划中分批实现。

    5.产品策划

    5.1业务流程图

    A.什么是业务流程图?

    描述具体某个业务实际处理步骤和过程的流程图。

    B.为什么要画业务流程图

    1)了解业务:帮助整个团队了解产品的业务是如何运转的,并且对业务流程中不合理的地方进行优化;

    2)梳理需求:帮助产品经理梳理业务需求在产品线的各个阶段中功能模块之间的关系;

    3)传达需求:研发工程师构建技术架构和明确技术分工会主要参考业务流程图。

    C.怎样画业务流程图?

    1)确定范围

    确定业务流程的起点和终点,是截取某一段业务进行详细描述,还是整体业务模块进行描述。

    2)确定要素

    谁,在什么情况下,做了什么事,这个事需要什么前置条件,又输出了什么,是在哪里完成的?搞明白这几个问题,我们的要素就确定了。

    2)梳理呈现

    怎么画流程图这里不赘述了,用什么工具、怎样更精美都是不重点,重点是关键要素的搜集和确认。泳道图是常用的一种表现形式,一般横向代表用户角色,纵向代表各阶段。

    4)评审确认

    a.让涉众参与评审:业务流程图中涉及到的用户角色或部门要尽可能让他们参与到评审中来,切忌自己YY;

    b.层次分解,重点突出:流程很复杂的,可以在一个主图里展示主要流程,在其他图里分别将主流程中待展开的流程进行展开。

    5.2页面流程图

    A.什么是页面流程图?

    描述产品的全部页面相互间关联的流程图。

    B.为什么要画页面流程图?

    1)了解全局:对于整个团队,页面流程可以从表现层了解产品的全局;

    2)梳理业务:反复研究页面流程图并优化,可以使整个产品变得更加简约;

    3) 传达需求:设计师要设计多少个页面,前端工程师要写多少个页面一目了然。

    C.怎样画页面流程图?

    1)找出所有的页面:找出所有物理层面的、真实存在的页面,切忌不要像业务流程图一样具体到某个功能和模块;

    2)用有向线条关联:把所有相关跳转页面用有向线条关联,页面流程图较复杂的可以反复研究如何让其更简约的呈现;

    3)增加条件判断:从上一个页面跳转至下一个页面的条件是什么,在页面流程图里体现出来,对于设计师来说非必须,但是技术来说可以了解业务。

    5.3功能结构图

    A.什么是功能结构图?

    描述功能之间从属关系的图表。

    B.为什么要画功能结构图?

    1)梳理需求:帮助产品经理思考并清晰产品的功能模块及其功能组成,避免在产品需求转化为功能需求时,功能点出现缺失;

    2)传达需求:对于不确定的产品样式问题,可以一种较为简洁明了的方式来表达;

    3)提高效率:发现功能结构不合理的地方可以快速做出调整,避免在产品设计的细节上浪费时间。

    C.怎样画功能结构图?

    1)提炼主要功能模块:我们可以通过业务流程中涉及到的功能需求去提炼出主要功能模块;

    2)细化功能粒度:根据自身业务,将主要功能模块拆分到更细的粒度。

    5.4信息结构图

    A.什么是信息结构图?

    从产品的实际页面中将数据抽象出来,组成分类的图表。

    B.为什么要画信息结构图?

    1)梳理信息:帮助产品经理梳理产品的信息组成,避免信息内容在展示过程中出现遗漏和重复;

    2)传达需求:作为技术建立数据库的参考依据。一条信息的存储有很多附加属性,具体的是存成字段还是数据表,还是中间表或者关联表,这些都需要在完成PRD之后与数据库技术人员进行讨论。

    C.怎么画信息结构图?

    1)将产品的全部信息进行罗列,建议使用脑图;

    2)将产品的信息进行梳理使其结构化。

    5.5原型图

    在产品策划阶段,产品经理通过业务流程图、页面流程图、功能结构图和信息结构图确定了产品都有哪些页面、页面里有哪些功能和信息、哪些操作是如何跳转的之后,就需要通过原型图将我们的产品直观的表达出来。

    对于设计师,原型图是最重要的参考物,他们关心的是产品各元素之间的排版和布局;对于研发,原型图是他们了解功能,评估功能复杂程度,边界条件是什么,异常情况怎么处理的最直接的参照物;对于测试,他们需要通过原型图辅助写测试用例,以及原型图是否穷尽各个场景;对于领导,他们的事情比较多,原型图的易读性也成了他们最关心的产出物。

    画原型的工具一般使用Axure,网上的教程有很多,不会的同学可以自学。这里想说一下什么样的原型图才算得上专业。

    1)设计符合用户的认知模型

    相同属性的功能进行分组,相近属性的功能放在一起。例如:我的资料、我的订单、我的收藏、我的资产会归纳放到“我的”里边;“加入购物车”和“立即购买”经常会放在一起。

    2)交互逻辑无缺失

    例如:商品列表页浏览前和浏览后的文案的颜色有无区分?商品列表页过长时导航栏是否需要悬浮置顶?

    3)异常场景不遗漏

    例如:页面加载失败时提示用户什么?用户从WiFi切断到数据流量时提示用户什么?

    4)关键字段有规则定义

    例如:发布时间的字段是显示年/月/日还是月/日?显示月/日的话跨年了怎么办?发布时间在一天以内的话是显示多少个小时前还是显示月/日?

    5)极限情况有定义

    例如:用户名最长为多少字?页面没有数据时展示什么?页面数据过多是怎么展示?

    6)全局组件有说明

    全局组件指的是产品通用的组件,例如:断网、操作成功、操作失败、正在加载、空数据界面、404等。

    6.产品推进

    产品策划的方案,主要是原型图,经过部门内评审、技术可行性评审、公司高层评审(根据项目的实际情况而定)之后,就进入到了产品推进阶段。这个阶段你需要经历的过程有编写产品需求文档(PRD),需求对接、设计跟进、前端跟进、研发跟进、测试跟进和上线跟进。本阶段涉及的专业性知识不多,但是雷区却不少,我结合自己的工作经验来分享一下哪些雷区是你需要避开的?

    1)PRD编写不细致

    技术在开发时会按照你的PRD来执行,如果你对需求的描述不够细致甚至是逻辑缺失,会导致技术在开发时加入自己的理解来实现,最后达不到产品预期。其次,因为需求描述不完整导致在开发过程中新增需求,是技术最痛恨的事情。为了不增加研发工作量,PRD编写越细致越严谨越好。

    2)需求对接不透彻

    设计师、前端、技术和测试会根据你的原型图和PRD来开展相关工作,有时候你以为需求已经通过原型图和PRD表达的很清楚了,但是在需求的理解上一定存在信息不对称的情况。集体需求对接会是必不可少的,将需求的对接做到尽可能的透彻,对接会结束之后一定要给相关人员发邮件;在产品推进过程中,要及时与相关人员沟通和跟进,将需求理解不透彻导致返工的风险降到最小。

    3)需求中途变更

    前期的需求分析、方案评审等环节,产品经理是必不能偷工减料的,一旦对某一环节的忽略抱有侥幸心理,最后的后果就是研发过程中需求变更。如果需求中途变更,一方面会增加相关人员的工作量,另一方面会损害自己的口碑。如果中途因为一些事先没有预料到的因素,比如领导临时变更需求,作为产品经理要做好需求管理,实在需要变更的要尽量说服相关人员,推动大家去完成。

    4)技术砍需求

    一个需求有时候从技术的角度来考虑,为了减小自己的工作量或者根据他们自己对业务的理解,会出现砍需求的情况。产品经理需要做的首先是倾听,合理的话可以讨论,不合理的话要拿出我们的用户研究、需求分析结果以及需求对接邮件据理力争。

    5)工作进度模糊

    在需求对接会上,项目规划和确认是必不可少的一环,相关人员需要根据工作量评估自己工作的时间节点,大家根据约定的时间来完成工作。如果缺失这一环节就会导致工作进度模糊,上线日期延期。其次,根据项目的需要可以考虑每日站会和阶段性的产出物评估会。

    7.产品管理

    7.1产品发布

    前面所有的工作都做完之后,最后就需要让产品发布上线。绝大多数情况我们做的都是产品迭代更新的发布,面对版本更新,如果用户的使用习惯发生了改变,用户一般都是不愿接受的态度。面对这种情况,需要我们用非技术和技术的手段去规避。

    A.非技术手段

    1)以网站公告、app推送、短信或邮件的方式预先通知用户;

    2)严格控制产品的测试和验收质量,确保更新内容的可靠性,避免上线之后又撤回的尴尬。

    B.技术手段

    1)A/B测试:页面或流程设计A/B两个版本,随机让比例相同的两部分用户使用,通过数据分析选择效果好的版本作为正式版本发布给所有用户。

    2)平滑部署:让一部分用户继续用A版本,另一部分用户开始用B版本,如果用户对B版本没有反对意见,再逐渐扩大B版本的使用范围,直至全部迁移。

    3)增量发布:将所要发布的功能本身进行分割逐渐发布,注意更新的节奏,确保产品的稳定性。

    7.2版本管理

    前边在需求分析时已经提到,产品经理需要做好需求池管理,根据需求的优先级来规划产品的版本。一般我们可以将产品的生命周期划分为探索期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。通过对多个app的迭代时间进行研究,发现不同阶段的产品迭代周期大致如下。

    探索期和成长期:最重要的核心用户是种子用户,他们最大的特征是忠诚度不高,有很强的好奇心,迭代频率为小步快跑,2周左右迭代一次;

    成熟期:最重要的用户是主流用户,他们更注重产品的体验和稳定性,因此这个阶段的迭代周期适合大小结合,小需求(新增功能、bug优化)小步快跑,1个月左右迭代一次;大需求(新增模块,UI改版)的迭代周期可以保持在3个月1次。

    衰退期:最重要的用户是相对“固执”的主流用户,只要产品还能满足他们的需求并确保使用体验,他们是不会轻易放弃产品的,因此这个阶段的迭代更新会是节奏相对较慢的小需求迭代,迭代周期可以在2个月左右。

    作者:产品经理有点田
    链接:https://www.jianshu.com/p/0dc0a383ddda
    來源:简书
    简书著作权归作者所有,任何形式的转载都请联系作者获得授权并注明出处。

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  • 产品经理核心专业能力,手机腾讯网3G产品中心产品总监蒋宁总结的“125模型” :  “1” 是:一种核心能力;  产品经理在业务侧最核心的能力就是:系统化需求分析的能力;  之前做软件系统的“系统分析师”的...

    产品经理岗位沉淀的核心能力与价值是什么?手机腾讯网3G产品中心产品总监蒋宁的梳理和总结:


    1.是对产品经理个人专业能力的理解

    2.从系统分析员看产品经理工作的异同

    2. 无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战

     

    第一部分:对产品经理专业核心能力的理解;

    2004年,个人对SP行业产品经理的看法与认知:

    1)产品逻辑简单;感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单;有的是简单几个页面,放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费;这里产品的主要工作还是在内容运营上;

    2)“面向运营商的产品策划”;那个阶段,SP的商务模式清晰暴利,移动绝对主导产业链,制定游戏规则,对产品模式,甚至连产品表现层都有限制,比如页面什么地方要加什么链接就要加;

    3)“面向渠道的产品运营”;运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道,产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营;对用户的行为分析做的比较少;回顾这个阶段,我想整个行业发展阶段就是如此,无所谓对错了;

    4)产品经理的进入门槛不高;要做开发至少要会写程序吧,但感觉产品经理门槛太低;BD,内容维护,美工,很多角色都可以转岗到产品经理;据了解,当时很多SP公司招一些专科生,甚至高中生做产品经理,也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂,但感觉不够系统和严谨,每天花用WORD画几个页面就扔过来开发;


    我当时一直在考虑这种工作状态下,这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么?

    但客观的说,这个也不全是我们的问题,当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁;也幸亏这个时期无线业务的造血功能,才养活了游戏,互联网等各个业务;但人才的价值在哪里呢?随着后续SP行业泡沫的破灭,很多公司的SP产品经理下岗,求职也到处碰壁;原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力,甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力;

    对产品经理专业核心能力的理解;

    这里只谈专业领域方面的能力,对于商务谈判,沟通技巧,文档能力等方面暂时搁下;

    个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面:

    1.       行业理解能力;                    行业分析师的素质;

    2.       用户需求系统化分析能力;系统分析师的素质;

    3.       用户体验细节把握的能力;交互设计师的素质;

     

    首先:行业理解能力,是做这个行业产品经理的前提;

    宏观方面,行业的视野对于产品战略定位,产品策划,商务模式等有必然意义;

    微观方面,对这个行业内用户需求,行为,习惯,交互行为的理解。都需要在这个行业里逐步积累;

    提升方式:获取行业信息,思考加工,提炼观点;个人认为这个本质上属于知识层面,经过靠年深日久的积累,逐步转化成能力要素和外化为直觉层面;

    要像一个行业分析师那样了解这个行业;

     

    其次,用户需求系统化分析能力;;

    作为用户的代言人,产品经理左手是用户群,右手是技术人员;产品经理要在深刻理解用户需求的前提下,将他们系统整理,分析,转化成开发人员可理解的表达方式;

    用户需求分析的工作是系统,严谨的,而不是零散,琐碎,堆砌的;把产品看成一个系统,就可以理解各个功能之间的关系,而不是做简单的功能加法;

    需要use Case 的分析方法,进行业务建模;并能综合权衡用户需求度,可行性,方案成本的来评估需求的优先级;

    提升方式:掌握系统化分析的工具,比如业务建模,用例分析;习惯面向对象的思维方式;

    个人认为,这块能力需要比较严谨的逻辑思维;我们常见的问题是,产品经理一上来就画UI交互图,用户界面;其实这些在一个产品过程中属于最后的思考环节;会导致我们无法认知产品定位,产品全貌;在产品功能拓展过程中,没有方向感,容易做加法;

    个人认为,这个其实很适合系统分析师的工作特点和思维方式,在下面会讨论一下系统分析师和产品经理工作中的异同;


    再者,用户体验的细节把握能力;

    用 户体验,这个名词姑且理解为使用者对产品的主观感受吧;这个感受可能是功能设计带来的,也可能是交互细节,或视觉设计方面带来的。特别是在竞争市场功能趋 同的环境下,决定体验的往往是细节层面;最了解用户的人,是产品经理,他既是用户代言人,同时有时对行业理解比较深入的人;因此,他需要有很强的“用户使 用场景还原能力”;这个“使用场景”,是对人,时间,空间的综合考虑;就是要能模仿用户的心态和使用环境,来检验产品的工作流程是否顺畅,体验是否OK;这个如果是习惯于用例分析的系统分析师,做这个还是会有优势的;

    在有的产品构建构成中,是有“交互设计师”这一岗位细分出来的,比如WEB或软件交互设计师;这是一群掌握了互联网UI交互基本原则,对用户心理及行为分析有理论沉淀的专业人才;

    因为产品经理对产品负责,因为要有交互设计的理论素养;虽然在具体的工作中,产品经理不一定亲自做交互设计,但要有判断能力,知道为什么好,或者哪里不好;

    有一些领域,比如WAP交互产品设计,因为行业发展初期,这一岗位还没分化,只能由产品经理搞定;



    产品经理核心专业能力,手机腾讯网3G产品中心产品总监蒋宁总结的“125模型” :    

      “1” 是:一种核心能力;

      产品经理在业务侧最核心的能力就是:系统化需求分析的能力;

      之前做软件系统的“系统分析师”的时候,那个时候的用户是相对固定的,只要把软件使用者的各个角色找到进行详细访谈,把业务流程理解透彻,就可 以写出明确的软件需求说明书了。 而做互联网产品,最大的挑战在于面对的用户群是千万级,并且无法精确度量,只能通过调研,CE,抽样问卷,这些统计学方法来大致估计,而且问卷设计还和调 研者的实际功底相关。 作为产品经理,左边是千百万捉摸不定的用户群,右边是技术开发,他要把收集到的纷繁复杂的用户需求进行“系统化”整理,并在可行性,优先级,层次分布上做 决策。这个的确很考验功底。系统化分析需求的工具我们可以有,方法论也可以参考,但是这个“系统化”的决策过程很难,逻辑分析能力,对市场的洞察力,对用 户的深刻理解很关键。

      “2”是:两个层面的视野,宏观和微观

      宏观层面,作为产品经理要对互联网行业有一定理解,至少业内动态,主流商务模式,潮流趋势要熟悉,并主动做一些自己的思考;这个可以提高视野,提高综合决断力;日常的理论学习,网络文章阅读习惯是很重要;更相关的就是,多关注其他业务线的产品,理解,思考;

      微观层面,这个就是产品感觉了,对细节的把握能力;体验一个产品,能迅速理解其中的优缺点;知道为什么好,哪里可以改进;这个细节到一个链接和 一个交互流程;看这一个页面,对用户的心里进行揣测和模拟;这个没好办法,只有苦练;时刻保持这个习惯;时刻忘记自己的身份,把自己的心态调整成一个傻瓜 用户,模拟场景一遍遍的体验;

      我记得在读研究生做一些应用软件的时候,负责从需求分析到美工,UI的全部工作,那个锻炼很有价值;让我在设计软件UI的同时,不断模拟用户的心理,细到鼠标光标的样式设计问题;

      “5”是:产品设计的5个核心步骤:

      产品定位,功能架构,交互结构,界面框架,UI视觉

      我非常推崇产品设计的要素这本书,甚至觉得比DON'T MAKE ME THINK 还有高度,可能后者更适合专业UI设计师,而前者是真正的为产品经理写的;第一次读这本书有豁然开朗的感觉,之前一直思索的产品定位,功能定义,交互设计 等问题,一下子有人帮你系统化整理了,点破了。

      1)产品定位:主要从用户价值和商业价值两个视角去高度抽象这个产品的战略方向;并锁定目标用户群;

      2)功能架构:互联网产品是一个系统,功能是有架构的,用来体现其间的依存关系;

      3)交互结构:某一功能内部,要用严密的流程图来表达使用者的路径;

      4)界面框架:不管是网页还是一个软件界面,每一个界面都是有框架分布的,体现一种简单自然的逻辑;给用户清晰感,而不是信息堆砌,混乱,或者无所适从;

      5)UI视觉系统:字体,颜色,图片的运用;这里主要是美术设计师及交互设计师专业领域所在,但产品经理需要有一个基础判断能力,掌握一些常用的规则;

      我们产品经理都要从这5个步骤去锻炼,思索自己的产品,去解构竞争对手的产品;我们最容易犯的错误是对产品定位思考模糊不清,似是而非,若隐若 现,结果是在模仿,复制功能,做加法;而不清晰功能对定位的影响,功能之前的架构关系;产品经理写需求,一上来就画UI,照葫芦画瓢,这个太原始了。之前 一些产品人员写的竞争对手体验报告,也仅仅是UI体验片段,产品经理应该有能力用这五层去解构分析;

    这个来自于用户体验的要素一书

    这里特别说明一下:

    1)产品定位;根据外部市场及内部资源状况,从用户需求及公司战略角度阐述发展此产品的可行性,并明确产品发展策略,两个视角:1.用户视角;满足何种用户的何种需求(包含对目标用户群的锁定);2. 公司视角;对公司利益价值何在;

    2)业务建模;通过use Case 分析,描述用户对产品的功能诉求;确定大致的服务范围;并识别需求的组织分类及优先级;通过这个工作输出业务模型描述,用户需求分析说明书;这个不涉及到细节交互及实现方案;


    个人认为,产品经理的进入门槛虽然不高,但要成为很优秀很资深产品经理还是有比较大挑战的;从公司职业能力模型来看,素质的全面性是一方面;关键是要在专业能力上有深入的发展;个人认为要在以上3个能力点有突破的人,才称得上专业;

     

    个人的一点想法与建议:

    1.       产品经理专业能力的系统化培养机制;

    产品经理的其他综合素质,比如项目,领导力,沟通。。。等能力素质各人都可以在不同的岗位实践中获取;公司这个方面也有一系列的培训课程,比如沟通技巧,谈判技巧,项目管理。。。等。但在产品经理专业能力方面,比如需求分析的能力,这个培训还是比较少;比如用通用的面向对象的思想做需求分析,用use case 做业务建模的方法,比如对于UML工具的了解;这个都比较少。我们自己的产品经理写的需求说明书,要么是直接就画交互设计;要么是采用传统面向过程系统设计中的《功能规格需求说明书》,包含了输入,输出,处理过程这些内容;希望,公司或有做的比较好的团队,能进行这个方面的系统化培训;

    对于交互设计原则,还不错,设计中心有相关培训;对于行业理解力,这个几次培训可能无法解决问题,可能得靠产品经理自己的日常信息积累和思考;

     

    2.       对于产品经理岗位人才的建议;

    还是不得不说,要成为一般产品经理并不难,要在业务领域很资深,个人观点是还是因人而异;一个建议是从系统分析员中招聘产品经理;或从会系统分析的开发人员中找;因为系统分析师的思维方式和综合素质和产品经理类似,相信再加上行业的理解,进入角色应该不难;

    另外一种就是靠从新人开始培养了,个人觉得要在专业层面有突破,首先逻辑思维能力要强一些,有利于掌握系统化分析的方法;其次是有一定的内敛气质,善于观察总结,能在用户体验细节上沉得住气;还要有强的学习领悟能力,擅长对行业方向进行思考;至于创意及发散性思维,个人觉得有更好,没有也不是非常关键,可以通过发现和收集别人或用户的IDEA来完成,反而太发散和跳跃的思维会影响对系统整体的思考;

     

    第二部分:系统分析员和互联网产品经理工作的异同:

    从我之前系统分析员的工作经理,聊一下个人浅显的看法;前面几年包括读研时期做项目,做过一些系统分析角色,包括面向过程的系统分析及后来尝试学习面向对象的系统分析;

     

    首先,相同点;

    1) 系统分析的思维方式类似产品构建过程;

    我们可以把一个产品看作一个系统,其内部的功能架构不是简单堆砌的,而是有依赖从属的,符合一个系统的视角;在面向对象系统分析中,无非就是分析清楚系统人,事,物体,规则了;这个人,是系统的使用者(Actor),相当于产品的目标用户群;事,指使用者通过系统要完成的事情;相当于产品中的功能特性建设了;物,系统中用户完成事情中所产出的东西,比如数据实体对象等;产品中也有这些,比如日志;

     

    一般的系统分析是系统目标界定,相当于产品定位了;然后是业务建模,用例分析,系统建模; 前面相当于产品设计中的场景化分析,做功能化构建;而系统建模这个工作是用技术语言来描述系统模型,目前这个工作在产品工作中没有的,因为大多数的产品非技术背景,不考虑这些;但技术人员则应当输出完整的系统建模;但是可能很多团队省却掉这一步了;

     

    2) 用户视角;

    系统分析师和产品经理都要非常强化用户视角;系统分析,特别是面向对象的系统分析都是以人为核心的,首先就是找到系统的使用者,再研究他的需求及想完成的事情;做USE CASE分析,也必然以Actor的参与为核心来进行描述;这一点,和产品经理的场景化分析是一致的;

     

    3)USE Case分析和用户的场景化分析能力相通;

    我们描述用户的需求,不能简单的止步于对目标用户群社会属性的认知(年龄,职业,收入。。。等),一个场景包含了对人,时间,空间等综合考虑,这种场景化的还原对分析用户的需求是有必要的;

     

    4) 二者的职业素质模型类似;

    综合素质要求都比较高,比如沟通能力,领导力,谈判能力。。等;

     

    其次,差异化:

    1) 业务模型的复杂度;

    一般系统分析师面对的商业系统设计的逻辑比较复杂,特别是涉及工作流环节;而互联网的产品相对比较轻量级,完成的功能简单;比如一个WPS的产品,OA系统比一个QZONE产品要简单一些;

    2) 目标用户群及其需求界定方面;

    一般的信息管理系统的用户角色很好阶段,逐个找到并做深度CE,调研,是尅一挖掘出所有需求的;而互联网产品一般面临千万级用户,需求很难明确界定,只有通过敏捷的开发过程,不断试探和反馈;

    3) 业务模型上,互联网产品包含更多的创意文化;

    系统分析师所面对的商业信息系统一般是解决现实工作中的问题,要客观忠实的反映符合传统工作规则;而互联网产品的更多是挖掘用户潜在需求,甚至通过创意来激发新的需求;

     

    再者,系统分析师的额外优势:

    系统化需求分析能力,及业务模型的建设能力;从业务模型推导出产品规划及版本节奏的时候,系统分析师一般有技术背景可以综合技术可行性,技术实施成本等进行综合考虑;

     

     

    第三部分:无线互联网产品经理所面临的特殊挑战:

    1. 产品经理系统分析能力和要求是一致的,业务模型的建设能力也是一致;

    至于其他的领导力,项目能力,商务谈判,沟通技巧。。。等产品模型方面都一致;甚至由于无线产品经理在某些能力上会更出色,比如商务谈判,沟通技巧;

     

    2. 用户交互体验细节方面,由于移动终端的特性,这一块没有行业沉淀,需要自己摸索,

    自我沉淀;

     

    3. 行业理解能力上,无线产品经理面临更大挑战:

    一方面需要了解当前有线互联网行业的业务形态,竞争状况,商务模式等;因为有线互联网向移动侧延伸和渗透,服务融合是趋势;

    另一方面,由于无线互联网还具有自己的行业特点,比如运营主导的长产业链;移动终端,无线网络,运营商政策对上层应用产品的影响都要综合权衡;我划了一个图,简单说明一下无线互联网行业的各种要素;

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