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  • 研发管理心得整理

    千次阅读 2019-02-20 12:34:36
    研发管理心得整理 在现在的公司工作了快5年了。陪伴着公司从创业初期一直走到现在, 公司业务也从0发展到注册用户5000W+、月流水4000万,年流水5个亿。 研发团队从我一个人的单打独斗扩张到现在几个团队。一路走来...

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    2019-02-16 11:37:55

    研发管理心得整理

    在现在的公司工作了快5年了。陪伴着公司从创业初期一直走到现在, 公司业务也从0发展到注册用户5000W+、月流水4000万,年流水5个亿。 研发团队从我一个人的单打独斗扩张到现在几个团队。一路走来,从高级研发到架构师,从架构师到项目总监的转型,临时接手大数据组种种的经历。接下来以个人的经验来总结下技术研发团队的管理心得。

    研发管理心得整理

     

    经历几个阶段:

    第一阶段: 对于我们这样一个创业公司来说,刚开始人不多,而且要求产品赶快上线进行第一轮验证,因此以产品灵活、响应快、研发与产品配合度高的情况就体现出来了。但这种模式是以产品快速响应用户需求为导向,对研发质量的不重视也为后来埋下了巨大的隐患。无论是代码规范性、性能的要求都缺乏足够的重视,导致后来很多代码无人能接手,很多技术瓶颈完全无法解决,最终没办法只能重构。

    第二阶段: 是纯粹的直线职能制的流程化开发模式,按产品出需求、研发实现、测试验收的流程化进行的。这种模式的好处是各司其职,每个部门把自己的事做好就行,而且各部门在质量上都有提高,无论是产品的需求完整度,研发的代码和架构质量以及测试对细节的把控都有很大的提高。但也不是没有问题。这种模式对市场和用户的响应程度上就明显慢很多,而且没有人对整体项目的结果负责,产品也缺乏真正的核心功能和亮点。还有一方面是在团队协作上效率极低,相互推诿,相互攻击,不利于团结的情况时有发生,对公司整体团队氛围也影响很大。

    第三阶段: 项目制度的模式,由产品发起需求,进行需求评审确定功能有价值进行研发,评估研发成本后,从各个部门调配研发、设计和测试人员资源。整个项目成员属于一个团队,每个人对自己负责的工作负责。产品做为对整体项目的结果负责,会把好最后的验收关。团队协作上的效率得到提升,大家目标一致,为了最终的项目交付积极努力工作。

    做为研发管理者的总结了如下几点:

    • 技术架构(技术视野)。技术能力仍然是基础,但是要格局更宽阔、视角更全面,既要能关注到未来的技术发展方向和趋势,也对公司的技术储备和路线心中有数,能够进行技术的落地和创新。公司什么阶段该用什么样的技术,哪些新的技术需要引进来,在不同的阶段,引入什么样的技术力量,这些都是技术管理者的职责。
    • 建立公司主营业务中技术框架和实施模式
    • 建立技术体系标准
    • 流程制度(管理能力)。在技术岗上,你的成功就只是决定于你做得有多好;在管理岗上,你的成功决定于别人做得有多好。成为管理者,一定要有这个思维方式的转变,重点是让团队做好,而不是自己亲自动手。而想让团队具备高战斗力是需要很多「道」与「术」的,比如打造团队文化、团队激励是「道」,沟通技巧、考核方式是「术」,而这些如果不想在实践中通过各种挫折来走弯路,那就一定要多学习和了解一些行业大拿的成功经验。
    • 建立高效率的技术团队
    • 建立健全的项目管理体系
    • 建立员工能力发展体系
    • 知识体系
    • 知识库管理体系,技术培训和分享体系
    • 视野&执行(商业嗅觉)。其实这考验的是对于业务和公司战略的理解程度,作为技术管理者一定要明白,技术最终还是要通过业务来产出价值,想要制定技术战略,首先要了解企业战略,了解行业趋势,了解公司在行业中的位置和地位,然后再去考虑技术团队如何支持和配合公司的战略,在这个过程中,优秀的技术管理者要学会跨界,跳出技术人的思维,从产品、市场甚至CEO的视角去思考问题,从而培养自己的战略思考能力。
    • 具备技术前瞻性、战略落地能力

    题外话:

    当我还是个单纯直男癌程序员的时候,觉得做技术应该是最复杂的,时不时想要搞个客户端技术,网络、SQL、架构设计、Java,操作系统, 什么都要懂;Python,Js, shell要学的东西很多;还不断的有新的东西出来,今天 React Native,kotlin ,明天又大数据,后天人工智能,区块链等等。。学无止境呐。

    在看看那些高管和老板们,不参与具体的版本开发,不需要找bug,天天就是开开会,发发邮件,今天跟测试撕逼,明天和产品讨论版本计划,后天和项目经理讨论人力安排,半年来个总结汇报,多轻松啊。

    只有当我做了leader后,有些事我才真正开始明白

    1. 决策者永远比执行者累,要负的责任和要做的事的大小的影响都是完全不同的概念。
    2. 想要招聘个心仪的下属,不知道要花掉多大的力气还有运气才行。
    3. 管理方法是可以学的,但是责任,担当,格局这些内在是需要修炼的!
    4. 下属能力不够,有leader来带;自己能力不够,自己想办法去弥补。
    5. 公司失败了,永远是老板的责任,老板不会说公司失败了是因为招了一堆垃圾员工,因为招什么人的责任也是老板自己来背。这个原则向下同样适用于任何管理职位。
    6. 从来不会因为某个技术问题发愁,让人累的都是人的问题
    7. 很多时候明明已经对全部人交代了,但很多人还是要单独确认,同样的话总是要翻来覆去的说。推出一个新的流程,自己要先试试,然后写清操作规程,接着是普及和推广。然后运行的时候各种低级错误依旧层出不穷。
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  • 研发管理流程(一)

    千次阅读 2019-08-19 15:30:55
    目前的研发管理流程,分为4部分: step1:是否跟进项目 step2:是否参加项目招投标 step3:是否签订合同 step4:确定项目验收及回款 Step1 描述:是否跟进项目,组建项目团队,一般是销售+方案+项目经理。 ...

    公司的一切流程都是为了提升交付质量,提高市场竞争力,形成核心竞争力。

    目前的研发管理流程,分为4部分:

    • step1:是否跟进项目
    • step2:是否参加项目招投标
    • step3:是否签订合同
    • step4:确定项目验收及回款

    Step1

    描述:是否跟进项目,组建项目团队,一般是销售+方案+项目经理。

    思路:判断客户想做这个事情的确定性,评估赢下项目的可能性和所需的预先投入,从而决定是否继续跟进;

    内容:

    1)商机预览

    2)我们为什么要参加?从商务层面和战略层面

    3)我们能否胜任?从解决方案分析、交付能力分析、竞争力分析、风险评估分析、下一步计划安排分析。

    参与决策人员:销售经理、项目部经理等

    对应项目管理知识点:

    • 销售或者需求分析工程师 需要出具商业价值分析PBA、干系人登记册、需求跟踪矩阵
    • 技术负责人需要编写初步的建设方案
    • PM要编写初步的项目预算

    Step2

    描述:是否参加项目招投标.

    思路:判断客户想做这个事情的确定性,评估赢下项目的可能性和所需的预先投入,从而决定是否继续跟进;

    内容:

    1)商机概览;

    2)我们为什么参与:战略层面分析、商务层面分析;

    3)我们能否胜任:从解决方案分析、交付能力分析、竞争力分析、风险评估分析、下一步计划安排分析。

    参与决策人员:销售经理、项目部经理、总经理、产品经理等

    对应项目管理知识点:

    • 需要通过步骤2,参与招投标,需要编写投标方案
    • 更清晰的客户需求列表
    • 更清晰的建设方案

     

     

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  • 项目管理,项目经理必修课,IT行业管理方法
  • 20年研发管理经验谈(六)

    千次阅读 2019-06-10 15:12:53
    本文继20年研发管理经验谈(五) 如何进行产品研发业务外包?  进行产品研发业务外包的方式没有绝对的标准。行业分析师指出,理解其中的差异通常与一家公司管理层的成熟度有关,而不是与公司本身规模或者存在的历史...

    本文继 20年研发管理经验谈(五)

    如何进行产品研发业务外包?

      进行产品研发业务外包的方式没有绝对的标准。行业分析师指出,理解其中的差异通常与一家公司管理层的成熟度有关,而不是与公司本身规模或者存在的历史有关。最佳的方式是把产品线和研发分成两类:一类是构成该公司未来竞争力的核心要素,另一类是非核心要素,把非核心的部分外包。

      许多情况下,OEM公司倾向于将自己无力承担的工作外包出去,即使是系统中的关键部分。“许多厂商将软件开发外包给印度和其它地方的软件设计商,这并不是因为它们不是核心业务,而是因为这些厂商不具备这样的开发能力和团队。”市场咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)欧洲创新业务主管David Percival表示,“没有足够的人手导致了许多公司将软件开发这种核心的研发业务外包。”

      比较适宜的做法应是充分利用自己的内部资源来定义和制订产品规格,监督第三方合作伙伴开发,然后在内部进行测试和验证。Percival认为,这可能要求OEM厂商的开发队伍重新进行技能训练。

      另一个厂商经常犯的错误是将一些比较先进的开发工作外包。因为他们老产品的技术档案太糟糕和复杂,只有他们自己内部开发人员才能维护这些文档。“结果导致公司宝贵的研发资源和团队被禁锢起来,公司依赖外部伙伴来开发新的和令人激动的产品,而这些产品正是其竞争力的来源。”Percival说。

      比较适宜的做法是多花点时间进行正确地设计、调试和对当前设计建立文档,然后再外包,将内部资源集中用于新产品的研发上。Percival强调说:“在你将产品中独特元素外包的同时,你将利润也外包出去了,最后剩下的只有一个空壳。”

     

    产品开发流程的七要素

      引言:PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战,而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。

      产品开发流程可以分为七个相关要素,每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段,以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍,对一些常见的不足之处进行了总结,并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。  

      在以后的章节里,将进一步详述PACE的每一个要素。

    决策

      所有的公司都有一个新产品决策流程,尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司,因优柔寡断造成的延误很普遍。例如,如果某个实际流程是顺序性的,要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣,那么,起动就会延误。我们看到,许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。

      我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程,可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里,项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多,提出的问题也很多,但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策,合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审,并且没有其他机制来推动适时决策。

      然而,并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕,要么实施不当。在这些情况下,一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间,却收效甚微,这样的决策流程早已不能推进产品开发。

      在产品开发评审中,我们发现因决策流程不当会引发下列问题:

    ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策,或者需要什么样的一致意见,所以他无意识的延迟决策或修订决策。
    ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
    ·没有及时解答疑问。
    ·未定义决策控制点,以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
    ·需要投入的资源过多,以至无法按期完成任何事情。
    ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
    ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。
    ·没有用周期指导来证实项目进度。
    ·高层领导没有作出战略决策,却由开发人员在无奈中作出这种决策。

      在PACE流程中,新产品决策是通过阶段评审流程进行的,这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标,才能获准进入下一阶段。

      产品审批委员会(Product Approval Committee, PAC)是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略,因此,他们具有资源分配权,以推进新产品的开发。

      PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程,高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而,只有一个评审流程(或类似的一个流程,如把关流程或阶段开发流程)是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调,都可能使评审流程效率低下。

      阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它,PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议,提交产品开发计划,并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议,它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。

    项目小组构成

      在评审中我们发现,尽管大多数公司有正规的项目小组,但多数并不成功。总的来说,由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义,结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。

      有这么一家很典型的公司,不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候,他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差,所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理www.hi-blue.com部门,负责监督进度和任务的提交,以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来,每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想,只是增加了毫无价值的劳动,而这种劳动已经太多了。

      许多公司建立了项目小组的组织形式,但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例,我们发现以下典型原因:

    ·如果项目小组和职能部门的责权不明确,将造成困惑。
    ·项目小组没有得到明确授权去实现目标,因而效率低下;在某些情况下,他们只被赋予了责任,却没有相应的权力和资源。
    ·缺乏并行工程,一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。
    ·项目领导工作效率低,这源于几个因素:项目领导人没有经验;对项目领导人角色不明确;培训不足;项目领导人更换频繁;或者项目小组的组织有缺陷。
    ·项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能,因而无法实现目标;各种资源在项目小组间调来调去,缺乏明确的决定。
    ·由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法,两者之间便有冲突和困扰。
    ·小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下:比如说,小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者,而非真正地帮助进行实时决策。

      项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期,我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下,而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面,又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式(Core Team Approach)。

      核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5—8名成员,有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上,每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向,与职能部门打交道,并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。

    开发活动的结构

      开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中,结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中,我们发现,开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷:(1)没有任何明确的产品开发结构的公司;(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司;(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。

      对第一种情况来说,公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”,即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程,结果,每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时,开发流程也迥然不同。这种模式延长了开发周期,且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。

      对第二种情况来说,流程被文档化了,但是并没有得到执行。典型的情况是,某个职员在程序手册里定义开发流程,然后把手册散发出去,天真地期待每个人都会遵守它,结果当然是他们并不遵守。多数情况下,他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。

      对第三种情况来说,开发流程已得到明确和遵守,可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是,许多公司在规范流程时,只是简单地将他们现有的做法写成文件,哪怕这个流程效率低下,其结果自然是把问题制度化了。

      在评审开发流程时,我们发现普遍存在下列缺陷:

    ·无章可循的开发活动导致产品不断更新。
    ·由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解,因而造成项目计划不周及准备不足。
    ·缺乏通用术语以及由此引起的理解问题,导致开发工作不理想。
    ·产品开发定义过于详细,尤其是缺乏结构化的定义,使得开发效率不高。
    ·每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。
    ·缺乏并行工程,因为它没有被设计到结构化开发流程里。
    ·缺乏开发活动的周期时间指导,导致项目进度不准确。
    ·由于没有将责任落实下来,导致未能不断地改进产品开发流程。

      在PACE方法中,核心小组用结构化开发流程开发产品,这将确保一致性,并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程,就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。

      按照PACE的方法,一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中,一般有15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程;每一步又分成10—30项任务,规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间,因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。

      每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质,每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说,各步骤与任务永远适用于各种项目,而开发活动则因项目不同而不同。

     

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    非常的简洁,轻量,上手也很快!




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    下图为产品Backlog管理示例图:


    Sprint Backlog示例图:


    Bug管理示例图:



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    三、缺陷管理

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    大致就这四点,它完全可以满足我们的需求 ,希望对更多新加入的开发者有所帮助!


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