敏捷开发 适用项目_项目经理在敏捷开发中的作用敏捷开发 - CSDN
  • 我最近被问到关于什么样...当我们在做一些新的事情,到少是对于开发团队是新的事情,的时候我们会比较愿意使用敏捷方法。如果这是一件团队以前曾经重复做过很多次的事情,他们很可能就不需要用敏捷的方法来做了。对我来

    我最近被问到关于什么样的项目才是最适合于敏捷方法,在此关于这方面进行一个探讨。

    在我看来,最适合敏捷方法的项目是那些有着激进的时间期限限制,那些有着高度的复杂程度,以及那些有着高度新颖性(独特性)的项目。

    当我们在做一些新的事情,到少是对于开发团队是新的事情,的时候我们会比较愿意使用敏捷方法。如果这是一件团队以前曾经重复做过很多次的事情,他们很可能就不需要用敏捷的方法来做了。对我来来说,这种时候就应该考虑引入类比制造的方法了。如果我们每天建造同一种车,我们很快就会了解到造车中的每一个细微差别。我们不需要一个敏捷的方法因为在这种情况下新颖性非常低。


    但是单独的新颖性本身并不一定就意味着必须 使用敏捷流程。我今天去了我最喜欢的一家中国餐厅吃午餐。我点了一道“三倍辣外加墨西哥胡椒”的主菜。这也许是他们第一次这样做这道菜,而且这是一个少见的或者独一无二的点餐。但是厨师做得非常好。而且我确定(因为我能看到厨房里面)他们不需要站会或者测试驱动的方法来做这个午餐(然而,我好像看到他们背后有一个看板, ).所以说除了新颖性,使用敏捷的项目也需要有一定程度的复杂性


    一个我认为在决定一个项目是否适合于使用敏捷方法的最终因素是紧急性。敏捷方法中的时间箱和迭代就是为了保持项目中的紧张度和专注度。如果项目没有紧急性,这些就是不需要的。让我们一起看一下这三个因素-紧急性,复杂性和新颖性-在不同的项目中是如何组合的。当然,从软件项目开始来看。没有比软件项目更适合的了。软件项目是出了名的复杂。每一个新的软件项目中的大部分内容都是新的尝试。而且在当今社会,软件项目总是很急的。


    但是让我们再看看另一个我们大家都听过的适用于Scrum的情形:婚礼筹备。我每年至少有好几次听说人们用Scrum方法来筹备婚礼。人们会准备一份婚礼的backlog–买蛋糕, 找摄影师, 发邀请, 准备服装等等. 那么筹备婚礼与我所说的三个因素什么关系呢?紧急性?看一看。总是有一个限期在那里而且通常是不能改的。 复杂性? 哈,它与软件项目不太一样但是有它自的复杂度,通常由非功能性的需求带来,比如固定的预算,谁应该坐谁的旁边,提供什么类型的食物,是否要让艾拉表妹乐队做迎宾演出等等。新颖性, 是的。大部分人都不会有太多次举办这种大型庆典活动,所以筹备活动对他们都是有很强的新颖性的。


    所以,敏捷特别适合于那些很紧急并且非常复杂及比较新颖的项目,可以是软件项目,也可以是婚礼。当然,夫妇俩是否要在庆典的结尾有第一个吻,这是否应该属于backlog的一部分,还是应该算产品完成标准的一部分,这样的问题是必须要搞清楚的。


    原文地址:http://blog.mountaingoatsoftware.com/deciding-what-kind-of-projects-are-most-suited-for-agile

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  • 因为笔主经历过瀑布开发模式和敏捷开发模式这两种开发模式,所以存在有一些自己的见解跟大家交流。 下面所以我们这边先来简单介绍下这两种模式: 瀑布开发模式: 瀑布开发模式是由W.W.Royce在1970年最初提出的...

    上面一篇文章我们提过为什么分布式需要做前后端分离,今天这篇我们从开发模式来详解为什么互联网项目使用于敏捷开发?

    因为笔主经历过瀑布开发模式和敏捷开发模式这两种开发模式,所以存在有一些自己的见解跟大家交流。

    下面所以我们这边先来简单介绍下这两种模式:

    一、瀑布开发模式:

    瀑布开发模式是由W.W.Royce在1970年最初提出的软件开发模型,瀑布式开发是一种老旧的计算机软件开发方法。
    瀑布模型式是最典型的预见性的方法,严格遵循预先计划的需求分析、设计、编码、集成、测试、维护的步骤顺序进行。
    步骤成果作为衡量进度的方法,例如需求规格,设计文档,测试计划和代码审阅等等。的来说,迭代周期长一些,一次性解决所有的任务,一次上线。

    下面我们说说瀑布开发模式的几个特点:

    1.严格把软件项目的开发分隔成各个开发阶段:需求分析,要件定义,基本设计,详细设计,编码,单体测试,结合测试,系统测试等。使用里程碑的方式,严格定义了各开发阶段的输入和输出。如果达不到要求的输出,下一阶段的工作就不展开。

    2.重视和强调过程文档,在开发的中后期才会看到软件原型,早起只能通过文档来了解系统的模样。在这种情况下,文档的重要性仿佛已经超过了代码的重要性。

    3.瀑布模型每个阶段的人员只关心自己阶段的工作,不需要关注其他阶段的工作。

    优点:

    1、可以让开发人员能够更专注于本职工作,提高阶段效率。

    缺点:

    1、在项目各个阶段之间极少有反馈,风险往往迟至后期才显露,失去及早纠正的机会。

    2、项目早期即作出承诺导致对后期需求的变化难以调整,代价高昂。

    3、测试人员最后才参与到项目中来,后期风险较大。

    4、只有在项目生命周期的后期才能看到结果。

     

    二、敏捷开发模式:

    敏捷开发模式是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法,是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。它们的具体名称、理念、过程、术语都不 尽相同,相对于“非敏捷”,更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通(认为比书面的文档更有效)、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织 型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法,也更注重软件开发中人的作用。

    在敏捷开发中,软件项目在构建初期被切分成多个子项目,各个子项目的成果都经过测试,具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之,就是把一个大项目分为多个相互联系,但也可独立运行的小项目,并分别完成,在此过程中软件一直处于可使用状态。总的来说,拆分成多个小迭代,多次上线。

     

    下面我们说说敏捷开发模式的几个特点:

    1、最核心的功能最先完成,容易出成果。

    2、小步快跑,尽早交付,拆分各个小迭代(spring),一定的迭代周期内需要确保开发的完成,规避了一定的上线风险。

    3、各组人员分迭代来有序工作,比如:设计人员出一个模块RP,开发人员完成这个模块编码,测试人员完成这个模块测试。

    4、敏捷的管理是团队的自我管理和项目经理的服务式管理,项目经理需要根据当前开发资源确保每个迭代的的可完成性,团队成员需有良好的自我管理能力,来确保小迭代内功能的完善;项目经理需要对整体启到把控作用,迭代中可以根据开发进度进行各成员工作的微调,保证迭代进度的完成

    优点:

    1、容易出成果,可以快速提高软件发布周期,敏捷确实是项目进入实质开发迭代阶段,用户很快可以看到一个基线架构版的产品

    2、测试人员能够尽早参与进项目中来,规避了一定的风险。​​​​

    3、每次迭代周期应尽可能短,以便能及时地处理需求变化和用户反馈​​​。

    缺点:

    1、迭代周期端,为了不影响迭代完整,需要项目中存在经验较强的人,要不大项目中容易遇到瓶颈问题,延误迭代进度。

    2、敏捷开发要求各员工自我管理要强,所以对人员素质和稳定性的要求又更高。

     

    三、那为什么互联网项目要用敏捷开发呢?

    1、出成果(版本)快,互联网就是以快吃慢,一般都是迭代发布的,追求创新,说明了需要快速响应用户的变化,时间就是一切,需求不确定性高,这个在软件行业也很常见;关注用户行为,倡导以用户为中心的产品设计。很典型的例子微信,腾讯一个月开发出来的产品,根据用户体验和反馈,通过反复的小迭代来优化。

    2、互联网项目中市场反响和客户体验尤为重要,需要有一个快速迭代来响应客户的需求,确保客户的满意度。如果是瀑布式开发,迭代慢,更改的成本也比较高。

    3、随时应对变化,因为迭代周期的减小,使得项目的弹性更足,可以更好的适应互联网项目上更多的不确定性。

     

    四、那如何从瀑布开发模式往敏捷开发模式切换?

    任何开发模块的切换都是存在风险点的,包括我们前面介绍的前后端分离模式,那我们需要做什么来减少这些风险呢?

    1、优先选择周期比较长的项目,资源较充足、素质较高的团队来试行。

    2、需要制定一套较为完整的敏捷体系,从产品到开发到测试,选型敏捷工具。

    3、刚切换过来的迭代,可以适当减少迭代内容,切换过程需要缓冲时间,避免因为试行阶段出现的问题,从而团队的整个心态。

    4、项目经理需要把控好任务进度,需要在迭代的中间,每天了解迭代运行情况,最好是每天团队可以有晨会。

     

    五、敏捷开发流程:

    下面是敏捷开发的整体流程:

     

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  • 前段时间给大家整理了敏捷开发的流程,最近在整理敏捷开发项目的流程和管理制度,其整理的项目管理规程如下,这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程,主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的,大家在实际...


    前段时间给大家整理了敏捷开发的流程,最近在整理敏捷开发项目的流程和管理制度,其整理的项目管理规程如下,这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程,主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的,大家在实际嵌入到公司的过程中可以参考下,不能照搬。

    1.  目的

    规范互联网软件产品开发项目管理过程,指导开展项目研发、管理等活动。

    2.  适用范围

    本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

    1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导;

    2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导;

    3.  角色及职责定义

    项目经理:

    进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

    挑选项目团队并进行团队建设,激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

    识别项目干系人,定期向干系人汇报,并作为团队和外部的接口,屏蔽外界对团队的干扰。

    确保项目中流程被遵循,组织、监督、培训项目各实践活动。

       

    产品策划

    确定产品的功能,拆分用户故事。

    需求功能确定优先级。

    接受或拒绝开发团队的工作成果。

    参与产品开发过程中的有关会议。

    UI

    根据用户故事,负责产品的功能交互及界面设计

    组织开展人机交互及用户体验,不断跟踪改进,提高产品表现力。

    参与产品开发过程中的有关会议。

    开发

    根据用户故事,负责产品的技术架构设计及功能开发

    评估、设计及维护产品相应模块,确保模块的稳定性、易用性、高效性。

    参加产品开发过程中的有关会议。

    测试

    根据用户故事,设计产品测试标准,确保产品品质满足市场需求。

    合理分配测试资源,组织产品测试并优化测试流程及测试标准,提高测试效率。

    编写产品测试用例,提交测试问题,编写测试总结报告,以测试角度来确定产品版本是否发布。

     

    4. 项目管理过程

    按照互联网软件产品项目开发过程,可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

     

    4.1 立项过程

        互联网软件产品开发项目的立项过程,通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段,在立项过程中,需要完成项目目标,需求范围的初步确认,项目团队成员,其他资源的安排。

         确定项目的初步目标并达成共识

         对于项目目标,需要和干系人在以下几点上达成共识:

         项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

         项目的资源投入预算是多少

         项目的资源投入是多少

         各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

         准备启动会议文档

         文档内容包括:

           用户画像

           产品定位

           市场策略

           业务目标

           技术可行性

           研发成本预算

           路标规划

        召开项目启动会 

         参加人员包括:

           管理层代表

           项目经理及项目团队

           其他干系人代表

         主要议题包括:

           申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

           管理层正式任命PM,设定期望,统一思想

           文档内容的宣讲。  

         与PM小组确定项目管理要求

           项目启动会完成后,需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

     

    4.2  规划阶段

    在规划阶段,团队需要共同完成产品的版本规划,迭代计划

    版本规划

    从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性,在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

    迭代如何划分

    迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表,并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去,形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素:

        有些任务间是有依赖关系,某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提,在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

        在安排每个迭代的任务时,需要对各种因素进行综合考虑,如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

        除了进行初步的迭代任务划分,还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则,如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

    确定人员分工

    项目经理需要根据每个人员的能力和特点,初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素:

        任务难度与人员能力相匹配,对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

        耦合度高的尽量分配给同一个人,避免不必要的沟通消耗。

        鼓励团队内部“任务认领”,提高人员的工作积极性和主动性。

    确定迭代运行模式

            如一周迭代、两周迭代,每个迭代包含的工作内容等。

           具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

    制定其他辅助计划

        制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的,沟通计划主要包含以下几个方面:沟通对象、沟通方式、沟通频率即可,如:


        风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施,如下:


     

    质量计划包括:bug分布满足何种条件可以发布,有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

       搭建基础技术架构

        如果是一个全新的项目,需要重新开发系统框架,则这个工作应该在迭代0完成,否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量,从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

    3.3    项目执行和监控过程

    迭代N的执行

    A、迭代N的需求细化

    考虑每个迭代需要完成的用户故事;

        用户故事需包含几个部分,工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

        用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审,一方面是为了向团队成员解读该需求,另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

    B、测试用例评审

        测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例,并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

    C、开发

        将用户故事的需求开发的过程。

    D、开发自测

        在开发过程中,每完成一个功能点,都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

    E、验收

        开发完成后,产品策划需要对开发完成的成果进行验收,验证其是否符合用户故事的要求,验证通过后方可流到测试环节,否则需与开发详细讨论其不符合性,其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

    F、测试和回归

            提交测试时,必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试,在IT平台中提交测试bug,并根据测试的角度给出产品是否发布的意见,输出《测试报告》

    G、bug修改

        在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

    H、showCase

        阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

    确定showCase时间:某个迭代开发、自测完成,准备提交测试前

    会议前1-2天发出体验版给到参与人员

    会议期间,由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

    项目经理根据问题情况,与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

     I、灰度发布

           迭代一定版本后,由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

     

    监控方式 

    每日站立会

        主持人轮流担任,负责控制节奏,记录问题,以备会后跟踪。

        每人讲自己昨天做了什么,有什么问题,今天的计划是什么;

        其他人了解别人的工作情况,并发现指出可能存在的问题。

        对于发现的问题,鼓励认领,其余由项目经理指定责任人。

        时间通常控制在15分钟内。

        会议期间,更新任务墙,任务墙样式如下:

     

    周报

        反馈项目计划的执行情况,强调本周工作要达成的目标

        暴露出项目的问题,特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

        周报可在IT平台中输出。

    月报

        反馈项目当月的执行情况,包括进度、人力及质量。

        反映项目存在的问题和风险。

    迭代回顾

        每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

        回顾上个迭代不好的地方,看看改进情况。

        让每个人发言。

        每次迭代回顾会议完成后,可更新燃尽图

    3.4    结项阶段

    项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据,同时指导团队成员从自身角色进行总结,包括测试、开发、UI等。

    项目经理与项目团队成员给出项目总结报告,内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》,《项目经验教训总结-项目经理》

    召开结项会议,各成员进行结项汇报。

    PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

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  • 本文转自:Scrum中文网...在我看来,最适合敏捷方法的项目是那些有着激进的时间期限限制,那些有着高度的复杂程度,以及那些有着高度新颖性(独特性)的项目。 当我们在做一些新的事情,到少是对于开发团队是新的事...

     

    本文转自:Scrum中文网

    文章链接:http://www.scrumcn.com/agile/scrum/4936.html

     

    我最近被问到关于什么样的项目才是最适合于敏捷方法,在此关于这方面进行一个探讨。在我看来,最适合敏捷方法的项目是那些有着激进的时间期限限制,那些有着高度的复杂程度,以及那些有着高度新颖性(独特性)的项目。

    当我们在做一些新的事情,到少是对于开发团队是新的事情的时候我们会比较愿意使用敏捷方法。如果这是一件团队以前曾经重复做过很多次的事情,他们很可能就不需要用敏捷的方法来做了。对我来来说,这种时候就应该考虑引入类比制造的方法了。如果我们每天建造同一种车,我们很快就会了解到造车中的每一个细微差别。我们不需要一个敏捷的方法因为在这种情况下新颖性非常低。

    但是单独的新颖性本身并不一定就意味着必须 使用敏捷流程。我今天去了我最喜欢的一家中国餐厅吃午餐。我点了一道“三倍辣外加墨西哥胡椒”的主菜。这也许是他们第一次这样做这道菜,而且这是一个少见的或者独一无二的点餐。但是厨师做得非常好。而且我确定(因为我能看到厨房里面)他们不需要站会或者测试驱动的方法来做这个午餐(然而,我好像看到他们背后有一个看板).所以说除了新颖性,使用敏捷的项目也需要有一定程度的复杂性。

    一个我认为在决定一个项目是否适合于使用敏捷方法的最终因素是紧急性。敏捷方法中的时间箱和迭代就是为了保持项目中的紧张度和专注度。如果项目没有紧急性,这些就是不需要的。

    让我们一起看一下这三个因素-紧急性,复杂性和新颖性-在不同的项目中是如何组合的。当然,从软件项目开始来看。没有比软件项目更适合的了。软件项目是出了名的复杂。每一个新的软件项目中的大部分内容都是新的尝试。而且在当今社会,软件项目总是很急的。

    但是让我们再看看另一个我们大家都听过的适用于Scrum的情形:婚礼筹备。我每年至少有好几次听说人们用Scrum方法来筹备婚礼。人们会准备一份婚礼的backlog–买蛋糕, 找摄影师, 发邀请, 准备服装等等. 那么筹备婚礼与我所说的三个因素什么关系呢?紧急性?看一看。总是有一个限期在那里而且通常是不能改的。 复杂性? 哈,它与软件项目不太一样但是有它自的复杂度,通常由非功能性的需求带来,比如固定的预算,谁应该坐谁的旁边,提供什么类型的食物,是否要让艾拉表妹乐队做迎宾演出等等。新颖性, 是的。大部分人都不会有太多次举办这种大型庆典活动,所以筹备活动对他们都是有很强的新颖性的。

    所以,敏捷特别适合于那些很紧急并且非常复杂及比较新颖的项目,可以是软件项目,也可以是婚礼。当然,夫妇俩是否要在庆典的结尾有第一个吻,这是否应该属于backlog的一部分,还是应该算产品完成标准的一部分,这样的问题是必须要搞清楚的。

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