质量管理_质量管理计划 - CSDN
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质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动,EMBA、MBA等主流商管教育均对质量管理及其实施方法有所介绍。朱兰对质量管理的基本定义:质量就是适用性的管理,市场化的管理。费根堡姆的定义:质量管理是“为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。”国际标准和国家标准的定义:质量管理是“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。 [1] 展开全文
质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动,EMBA、MBA等主流商管教育均对质量管理及其实施方法有所介绍。朱兰对质量管理的基本定义:质量就是适用性的管理,市场化的管理。费根堡姆的定义:质量管理是“为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。”国际标准和国家标准的定义:质量管理是“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。 [1]
信息
外文名
quality management
包    括
制定质量方针和质量目标等
中文名
质量管理
应用领域
企业管理
质量管理发展过程
质量管理的发展大致经历了3个阶段。质量检验阶段20世纪前,产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证,属于“操作者的质量管理”。20世纪初,以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生,促使产品的质量检验从加工制造中分离出来,质量管理的职能由操作者转移给工长,是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度 的提高,产品有了技术标准(技术条件),公差制度(见公差制)也日趋完善,各种检验工具和检验技术也随之发展,大多数企业开始设置检验部门,有的直属于厂长领导,这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。统计质量控制阶段1924年,美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法,绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时,美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案,成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱,但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量,美国国防部决定把数理统计法用于质量管理,并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划,成立了专门委员会,并于1941~1942年先后公布一批美国战时的质量管理标准。全面质量管理阶段20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异,人们对产品的质量从注重产品的一般性能 发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量以外,还有“保护消费者利益”运动的兴起,企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下,美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出,全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务,并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。中国自1978年开始推行全面质量管理,并取得了一定成效。
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  • 华为的质量管理理念 对于产品的全寿命周期管理、产品的可靠性设计有很好的参考意义
  • 研发质量管理---(1)质量管理总结

    千次阅读 2018-03-21 21:16:14
    目录第一章 质量管理知识•质量管理体系•技能知识•业务知识第二章 质量管理技能•过程改进•质量策划•过程跟踪和控制•度量及数据分析•问题风险识别与管控•成本控制与效率提升第三章 心得体会本人毕业后干了两...


    目录
    第一章 质量管理知识
    •质量管理体系
    •技能知识
    •业务知识
    第二章 质量管理技能
    •过程改进
    •质量策划
    •过程跟踪和控制
    •度量及数据分析
    •问题风险识别与管控
    •成本控制与效率提升
    第三章 心得体会

    本人毕业后干了两年的开发,后来一直从事质量管理、敏捷教练工作,到现在将近十年了。最近心血来潮,对这几年的质量工作做个简单的梳理,主要是QA方面的,这是个不受人待见的岗位,能坚持这么多年自己都觉得不容易。

    主要从三方面思考吧,首先是质量管理知识,然后是质量管理技能,最后是一些心得体会。

    第一章 质量管理知识

    第一节 质量管理体系

    –ISO9001:2015:最常见的质量管理标准,适用各行业。
    –ISO20000:2011:IT服务管理(ITSM)标准,它从ITIL发展而来,含13个管理流程。跟ITIL的区别:ITIL是最佳实践的集合,ISO20000是一种国际标准。
    –TL9000:电信行业质量管理体系的要求和测量标准,含TL9000要求手册5.5、TL9000测量手册5.0。以ISO9001标准TL9000认证为基本要求,增加电信行业的专业要求和电信产品的测量指标。
    –ISO27001:2013:信息安全管理标准,一般政府、银行、证券、网络公司才要求
    –GJB国军标:国家军用标准,军工企业涉及,元器件的标准。
    –可靠性认证:可靠性不算一个质量管理体系,但是跟质量密切相关的概念。目的是发现产品在设计、材料和工艺等方面的各种缺陷,经分析和改进,使产品可靠性逐步得到增长,最终达到预定的可靠性水平。最常见的有3C认证。
    –六西格玛:最早由摩托罗拉提出的基于数据度量分析的管理策略,原理是检测到多少缺陷,就可以找出如何系统地减少缺陷。6 σ标准是出错率不超百万分之3.4,在制造业中较常用。分为绿带、黑带、黑带大师。
    –IPD/HPPD:集成产品开发, IBM最先将IPD付诸实践。核心思想是在开发过程设置检查点,通过阶段性评审,基于市场需求和竞争分析来决定项目继续、暂停、终止还是改变方向。分六个阶段,四个决策,六个TR点。
    –CMMI-dev-V1.3:软件能力成熟度模型集成,1994年由美国国防部与卡内基-梅隆大学共同制定的(当时叫CMM),衡量软件开发过程成熟度的模型,含五个级别,共22个过程域。
    –敏捷:是针对传统的瀑布开发模式的弊端而产生的一种开发模式。2001年敏捷宣言及原则发布、敏捷联盟成立。主流方法Scrum、XP、FDD等
    –PMP:虽然是项目管理的证书,但一般管质量的都要熟悉项目管理。通过考PMP可以将项目管理知识系统的学习一遍,还是有收获的。

    第二节 质量管理工具
    –Minitab:最初作为六西格玛实施的辅助工具,现在各种质量统计分析都会用到,可统计分析各种复杂图表
    –思维导图:Xmind\FreeMind\MindMind
    –TFS:Team Foundation Server,微软的生命周期管理工具,集成源代码管理、数据收集、报告和项目跟踪,较适合敏捷项目管理
    –旧QC七大工具(还有新QA七大工具的说法,但使用较少)
    •因果图\鱼骨图\石川图:找原因
    •层别法:按层分类,分别统计分析
    •检查表:调查记录数据用以分析
    •柏拉图\排列图:找出重要的少数,二八原则
    •直方图:了解数据分布
    •控制图:找异常点
    •散点图:找出两者的关系
    –其他常用图表
    •亲和图\FMEA\PDCA

    第三节 技术知识-研发和运维相关知识

    •掌握完整产品生命周期知识:需求、设计、编码、测试、发布等研发过程涉及的相关技术
    •运维知识,如:部署更新、开局、运维度量指标
    •产品周边相关知识领域,如:电信项目要了解通信协议知识,音视频通讯项目要了解网络基础知识,银行项目要了解金融相关知识
    •熟悉相关岗位及相应工具的使用,如:项目管理、配置管理、测试、EPG
    •含硬件的项目还需熟悉硬件开发相关知识,如:结构、工艺、元器件、物料选型、原理图\PCB、逻辑、微码、可靠性测试、生产、物流等知识

    第四节 业务知识-产品形态、业务模式或运营模式

    •对自己所跟进项目的特点非常熟悉,如:产品形态、业务模式、常用功能、面向用户、产品演进、面临的挑战、关联项目

    •能够和产品经理、项目经理有效沟通和讨论产品形态、业务模式或运营模式
    •能将自己了解的产品知识跟他人讲解清楚
    •还要了解上线后常见的问题,了解这些问题对应的处理责任人
    •QA的瓶颈往往是在业务知识上,因为不同行业的业务知识差别较大,去到一个新的行业就要了解这个行业的知识,挑战还是比较大的。

    第二章 质量管理技能

    第一节过程改进-过程制定、改进及推广

    • 有能力根据经验制定某个过程的流程规范、工作指引、审核检查单,能固化日常工作流程、最佳实践,形成标准流程

    • 对公司现有的流程规范非常熟悉,能对项目成员提供培训,传播公司质量管理文化,能随时回答项目成员对流程的疑问

    • 能够针对不同项目的特点,设计适合本项目的质量管理流程,并不断改进和完善

    • 在项目团队内部建立质量意识,促使团队成员主动改进产品质量,形成质量内建文化

    • 随时记录各种途径收集到的过程改进意见,不断优化流程


    • 第二节质量策划-目标、策略、计划

    • 质量目标

      • 质量目标是项目的交付标准,未达目标一般意味着产品还存在重大缺陷,不允许提交给客户

      • 规划阶段,需与项目经理一起制定项目质量目标,并让项目成员了解项目达到什么标准,才能放行。

    • 质量策略

      • 为达到质量目标,需针对每一项质量目标制定对应的质量策略,否则空有目标也很难达成,或者到了放行阶段又不得不放行

      • 比如质量目标“BUG关闭率>=85%”,相应的策略可以是:1、各项BUG信息需完整正确的录入;2、所有BUG都有明确的责任人;3、当前负责人处理后需及时指派BUG,测试及时完成验证;4QA每周收集BUG关闭数据,出现异常的及时与项目负责人沟通;……

    • 质量保证计划

      • 质量保证计划是QA执行质量保证活动的纲领,内容一般包含:角色职责、过程审核计划、工作产品审核计划、审核频度、审核方法、沟通计划、记录和保存

      • 质量保证计划需与项目开发计划相对应,并跟随项目的开发过程不断更新,项目发生变更,质量保证计划也需相应调整

    • 质量保证计划是逐步细化的过程,项目每进入一个阶段要跟项目团队明确本阶段的质量活动。


    • 第三节过程跟踪和控制-跟踪和控制

    • QA根据质量保证计划,参与各项活动,并对活动过程进行跟踪,控制项目全流程符合公司规范,同时还要将项目的真实情况客观的展示给干系人。

    • 发现问题后,能及时提出改进意见,并与责任人一起制定改进措施,跟踪措施的落地,保证项目健康运行。

      • 发现问题后,如何让责任人接受你的观点,是最考验QA能力的

      • 发现未后还要确保问题得到闭环处理

    • QA执行过程跟踪和控制最重要的产出物:审核报告、质量报告、质量回溯报告。

      • 按照QA审核检查单,对项目全过程、重要交付物、关键活动都可以进行审核,并输出客观的审核报告。审核报告必须能体现做的好的,需要改进的

      • 定期发布质量保证报告,将本周期内项目的质量状况反映出来,重点报告项目的问题和风险,提醒项目注意改进。

      • 重大问题要组织项目进行质量回溯(复盘),输出回溯报告。

    • 常用审核方法

      • 直接参与\访谈\旁观\内审\外审\供应商审核

      • 直接参与是比较好的办法,比如参与需求设计评审、代码会议评审等活动,虽然不一定能提出建设性的问题,但至少你能知道各评委提了哪些问题,确保这些问题是否得到记录、跟踪、解决

    • 当你对某个活动一窍不通的时候,可以要求对方给你讲解,讲的通就行了


    • 第四节度量及数据分析-度量方法及数据分析的意义

    • 度量也是质量保证的一项重要活动,由于软件开发是看不见摸不着的,要想客观反应开发过程的真实情况,必须采集度量数据。

    • 度量必须是一面镜子,真实反映项目客观情况,数据一旦造假就失去意义,所以度量指标尽量不用于考核。

    • 度量一般是简单易行的,要考虑度量成本,如果需要花费太大的工作量,那是得不偿失。

    • 数据获取后,还需进行分析,发现数据异常后,需引导项目深入分析原因,并采取纠正措施。常用的数据分析方法,请阅前面的质量管理工具章节。

    • CMMI四级标准中,要求组织建立完善的度量体系,可以利用度量对软件过程和产品做出推断和控制。


    • 第五节问题风险识别与管控-识别并管控

    • 风险说白了就是影响质量目标达成的因素。QA需把规避项目的风险/问题放在质量管理的重要位置,逐步积累风险管控经验。

    • 包括风险识别、风险分析、风险控制和风险跟踪。

      • 风险识别可以对照风险/问题库(清单),从需求、技术、成本和进度等方面依次判断项目是否可能存在类似的问题。平时需要收集整理常见风险,补充到风险/问题库。

      • 风险分析主要是对风险进行量化,确定风险的影响、优先级、概率,确定一个最终的风险系数。

      • 风险系数超过一定阈值的,就要对风险进行控制,是避免、减弱、转移、还是承担?都要制定相应的控制措施。

      • 最后要定期跟踪这些控制措施是否有效执行

    • 风险/问题管理最终是要项目负责人执行的,要引导项目主动识别问题风险,建立质量内控文化才是根本办法。


    • 第六节成本控制与效率提升-控制成本,提升效率

    • 做了一系列的质量活动,是否都值得?质量投入是否能大于产出?需要引入质量成本的概念。

      • 质量成本指在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求,而发生的所有成本。

    • 质量成本包含一致性成本和非一致性成本。

      • 一致性成本包括预防成本(如同行评审)和评估成本(如测试、QA审核);

      • 非一致性成本又称为失败成本,又分为内部失败成本(项目主动发现问题并弥补发生的成本,如改BUG)和外部失败成本(已给客户造成损失,如返工)。

      • 质量成本=预防成本+评估成本+内部失败成本+外部失败成本

    • 不管是一致性成本还是非一致性成本,都是要降低的。

      • 我们执行质量保证活动的时候要考虑到成本因素。

      • QA不管做什么都是产生质量成本的,要让自己的活动有价值,就要尽量提升效率,减少非一致性成本。

    几点心得体会

    • 质量管理核心思想是预防,预计可能出问题时要主动与团队沟通,不要等问题出现了才介入。当然如果团队不配合,先让其受点教训再介入也是个办法。

    • 提出问题要有理有据,自己要先理解我们的流程为什么要这么要求,要想别人接受我们提出的问题,先要说服我们自己。流程没有规定的不能强制要求执行,当然也不能放之不管,可在遵守质量管理基本原则的基础上提出建议,或者事后再给出答复。

    • 有原则性,当观点与团队不一致时,要在遵守基本原则的基础上争取对方的妥协,不能项目说怎样就跟着怎样。也不能死守成规,可在取得相同效果的情况下,简化流程,这就需要掌握好“度”。

    • 主动了解各方面的知识,要想别人接受我们,先要让自身变的比对方强。不需要精通各项知识,但要有基本的了解,比如不懂编码,但可以了解代码静态检查、代码走查等方面的知识。

    • QAQC的区别:QA是要把控全流程的,通过保证开发过程的规范性来规避质量问题,重在预防;QC是工作产品出来后进行测试,当然现在TDDATDD也强调测试提前,但归根结底还是在末端做控制。

    • QACMMI的产物,现在CMMI越来越不受待见,主流是往敏捷方面转型,所以QA也要适应潮流,尽量掌握敏捷教练的技能。

    • QA是服务型的角色,当你给对方提出问题,要项目怎么怎么做时,谁的心里都会不舒服,自然有排斥心里。且由于QA所提问题基本是流程规范强制要求执行的,所以两者经常产生冲突,这是很正常的,我们受点委屈也是正常的。

    • 敏捷教练虽然也是服务型的,但他提的意见更多属于建议,不会强制要求项目要怎么做,更能被项目所接受,所以QA应多学学教练的技巧,弱化警察、法官的角色


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  • PMP之项目质量管理

    万次阅读 2018-11-13 15:13:13
    项目质量管理三大过程:规划质量管理→管理质量→控制质量 管理质量:质量是规划出来的,质量包括产品质量和过程,人人有责,管理层承担85%责任,满意度最重要,质量靠预防和评估 控制质量:质量是管理出来的。...

    项目质量管理三大过程:规划质量管理→管理质量→控制质量

    管理质量:质量是规划出来的,质量包括产品质量和过程,人人有责,管理层承担85%责任,满意度最重要,质量靠预防和评估

    控制质量:质量是管理出来的。质量是产品质量,质量部门负责,基层人员承担主要责任,质量越高越好,质量靠检查和返工

    现代质量管理理论

    戴明环:1983年,PDCA(P计划,D实施,C检查、确认,A措施)

    朱兰:质量螺旋曲线和适用性原则

    克劳士比:零缺陷

    六西格玛:零缺陷

    石川的鱼骨图

    田口宏一的质量在设计阶段

    菲根堡姆, 1983 年, 全面质量管理

    JIT :零库存,表现为按需即时供应 。

    规划质量管理

    规划质量管理的过程:①挑选标准;②明确质量管理工作;③细化测量工作;④反复规划;⑤编制项目质量管理

    规划质量管理的工具和技术:成本效益分析、标杆法/基准对照、实验设计(面向x设计)、质量成本法、六西格玛(零缺陷)、质量功能展开、软件能力成熟度、头脑风暴、亲和图、力场分析(力场分析是用来展示出帮助你达到期想状态的量和阻碍缩短现状(“实际”)与目标期望态之间差距的力量)、名义小组技术、矩阵图、优先矩阵。

    规划质量管理的工具和技术:成本效益分析、标杆法/基准对照、实验设计(面向x设计)、质量成本法、六西格玛(零缺陷)、质量功能展开、软件能力成熟度、头脑风暴、亲和图、力场分析(力场分析是用来展示出帮助你达到期想状态的量和阻碍缩短现状(“实际”)与目标期望态之间差距的力量)、名义小组技术、矩阵图、优先矩阵。
    输出:质量管理计划、质量测量指标、质量核对单、过程改进计划

    管理质量(质量保证)

    管理质量:是指通过执行规划的系统质量活动, 确保 所有必需的 满足要求过程 在项目中得以应用 。
    管理质量过程:质量审计和过程分析。
    质量审计:指进行系统的独立查 质量审计指进行系统的独立查 质量审计指进行系统的独立查 质量审计指进行系统的独立查 ,确定项目活动是否符合 组织和项目政策 、过程和序 。目标在于质量审计的目标在于识别项目中使用的那些低效率和力的政策 、过程和序 。
    过程分析:指按照改进计划中列明的步骤,从组织和 过程分析系指按照改进计划中列明的步骤,从组织和 技术角度 识别 所需的 所需的 改进 。也包括对遇到的问题、约束条件和无价值活动进行检查。 也包括对遇到的问题、约束条件和无价值活动进行检查。

    惯例质量有助于:

    通过执行有关产品特定方面的设计准则,设计出最优的成熟产品;
    建立信心,相信通过质量保证工具和技术(如质量审计和故障分析)可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望;
    确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标;
    提高过程和活动的效率与效果,以获得更好的成果和绩效并提高相关方的满意程度。

    质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题,针对过程、项目和产品的改善建议,纠正措施建议(包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等),以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

    控制质量

    实施质量控制是监测并记录执行活动的结果 ,从而评估绩效 评估绩效 并建议必要变更的过程。
    控制质量主要过程:检查和识别。

    检查是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。

    绩效审查:绩效审查针对实际结果,测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
    控制质量七图:因果图、流程图、直方图、帕累托图、核查表、散点图、控制图
    趋势图可反映 一个过程在定时间段的趋势 ,一定时间段的偏差情况 以及 过程的改进或恶化 。
    统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查。适当的抽样往可以降低质量控制成本。属性抽样和变量抽样。

    控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果,后者又是确认范围过程的一项输入(见 5.5 节),以便正式验收。

    总结

    “ 预防”(保证过程中不出现错误)与“检查”(保证错误不落到客户手中);
    “ 属性抽样”(结果为合格或不合格)与“变量抽样”(在连续的量表上标明结果所处的位置,表明合格的程度);
    “ 公差”(结果的可接受范围)与“控制界限”(在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界)。

    质量管理 8理念

    1.项目经理应就执行组织的标准、政策和程序推荐改进措施;此举深受管理层欢迎。
    2. 对“制约三要素”的任何变更都考虑质量。
    3. 在活动或工作包完成时应检查质量。
    4. 项目经理应付出时间提升质量。
    5. 项目经理应在开始前确定衡量质的测指标。
    6. 项目经理必须准备好持续改进过程的计划。
    7. 项目经理应确保审定的方式和程序得到遵循。
    8. 某些质量活动可能由保证或控制部门完成。

    1.如何区分质量规划管理,管理质量和控制质量
    规划质量管理:识别项目及其可交付成果的质量要求和标准。并书面形式描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程。他为管理和核实质量提供指南和方向。
    管理质量:把组织质量用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。提高实现质量目标的可能性,以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
    控制质量:为了评估绩效,确保项目输出完整,正确且满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求,可供最终验收。

    规划质量强调的是标准,管理质量强调的是全员参与过程改进和信心保证,控制质量强调的是具体的可交付成果。

    2.质量政策和质量管理计划的区别。
    质量政策:特定的组织标准。
    质量管理计划:是项目管理计划的组成部分,描述如何实施适用的政策,程序和指南以实现项目目标。

    3.如何区别控制上下线和规格上下线?
    控制上下限:由项目经理和相关方设定,反应了必须采取纠正措施的位置。由PM或项目团队决定。防止超出界限,控制界限一般设定在正负3西格玛之间。当一个点越线或者连续7个点落在均值一侧时,过程失控。
    规格上下限:反应了可允许的最大值最小值,由允差合同决定的。

    4.如何判断过程失控和受控?
    控制图用于确认过程是否稳定,或是否有可预测的绩效。常用来跟踪批量生产中的重复性活动,但也可以用来检测成本与进度偏差,产量范围变更频率或其他管理工作成果,以便帮助确定项目是否受控。

    5.质量问题的责任是如何划分的?
    管理质量被认为是所有人的共同职责,包括项目经理,项目团队,项目发起人,执行组织的管理层,甚至是客户。所有人在管理项目中都扮演一定的角色。尽管这些角色的人数和工作量不相同。

    6.审计与检查有什么区别?
    质量审计:结构化且独立的过程,以确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策,过程与程序。质量审计可实现安排,也可随机,可内部也可外部。
    检查:检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据,也可在任何层面上进行。可以检查单个活动的结果,也可以检测项目的最终产品。
    检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等,而在某些应用领域,这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于确认缺陷补救。
    质量审计的目标:
    *识别全部正在实施的良好及最佳实践。
    *识别所有违法做法,差距及不足
    *分享所在组织以及行业中类似项目的良好实践。
    *积极主动的提出协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率。

    *强调每次审计都因对组织经验教训知识库的积累作出贡献。

    7.因果图、流程图、散点图、直方图、控制图的作用是什么?
    为了说明质量,需要数据表现质量。
    因果图:又称鱼骨图,石川图,将问题陈述的原因分解为离散的分支,有助于识别问题的主要原因和根本原因。
    流程图:显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中,所需要的步骤顺序和可能分支。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本。
    散点图:在管理质量中使用。展示两个变量之间关系的图形,它能够展示两个轴的关系,一支轴表示过程,环境或活动的任何要素,另一支轴表示质量缺陷。
    直方图:展示数字数据的条形图。
    控制图:确定一个过程是否稳定,是否有可预测的绩效。常用来跟踪批量生产中的重复性活动,也可用来检测成本与进度偏差,产量,范围变更频率或其他管理工作成果。

    8.控制质量和确认范围的区别是什么?
    控制质量:目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性,合规性和适用性。它需要用可靠的数据来证明项目已经达到发起人或客户的验收标准。
    确认范围:是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。通过确认每个可交付的成果,来提高最终产品服务或成果获得验收的可能性。

    控制质量的输出“核实的可交付成果”用于确认范围的输入。

     

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  • 今天这里谈的QC、QA和QM,不是岗位或职位,而是一种概念或质量管理的不同时期所关注的重点。1、产品 早期的质量管理(工业化雏形期)侧重于对终产品的检测、测试,即QC(品质控制)时代。 这个时期的质量管理是以...

    今天这里谈的QC、QA和QM,不是岗位或职位,而是一种概念或质量管理的不同时期所关注的重点。


    1、产品

     

    早期的质量管理(工业化雏形期)侧重于对终产品的检测、测试,即QC(品质控制)时代。

     

    这个时期的质量管理是以产品为主,在生产人员完成了生产任务后,有专门的人员(简称品控人员或QC人员),对终产品进行检查,以确保产品质量符合要求。

     

    但控制终产品意味着亡羊补牢,更改生产计划和延期交货,这在工业化成熟期尤其明显。


    2、客户

     

    因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准。

     

    对组织的质量管理提出更高的要求,即能否将质量管理提前,从流程设计开始,以预防原则为主,即开始了QA(品质保证)时代。

     

    这个时期的特点是以客户为关注焦点,一切围绕着客户需求进行管理。

     


    3、价值链

     

    随着工业化的到来,产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行(如耐克),很难将不同的组织召集在一起设计流程。

     

    因此系统管理QM(品质管理)成为来将不同的组织衔接在一起纽带。

     

    这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化,价值链的起点是产品,终点是客户(消费者)。

     

    上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。

     


    4、角色定义

     

    那么在一个组织中(或企业中)如何定义QC、QA和QM的角色呢?

     

    品质控制(QC)意味着在生产线会有两类人对产品进行控制,生产人员控制产量、成本;QC人员控制质量,这势必会造成生产与QC之间的矛盾,进而造成彼此的不信任。

     

    我在雀巢工作时(1994年),恰逢雀巢第二版的质量体系发表(Nestle Quality System)。

     

    在这个质量体系中,用一张非常清晰的图,解释了QC、QA和QM的区别。


    当年雀巢将所有QC功能转给了生产部门,解决了生产与QC责任不清的问题,因为生产人员都是QC了。

     

    这时候以往质量部门的QC岗位升级为QA,主要支持生产部门进行在线检验(生产部有在线实验室)

    包括:

     

    设备效验、方法提供、人员培训、试剂购买等。另外,QA部门协助生产完成HACCP计划、QMS(Quality Monitoring Scheme)、净重控制、环境卫生监控、纠正预防措施验证等项工作。

     

    质量部门(QA)的工作还包括;原料、成品检验放行,参与供应商管理(评估、审核)等。

     

    当生产线没有了专职QC人员时,不仅仅提高了产品质量合格率,非生产人员比例大幅度减少。

     

    质量部门除了庞大的实验室人员外,其他人员非常简练。

     


    5、消灭质量部门

     

    让质量部门的人员远离生产一线,实际上是将QA人员角色从保姆变为教练,从关注产品质量到关注流程质量。

     

    当QA人员不再直接参与解决产品质量问题时,生产部门一定会主动承担这样的角色,按照逻辑讲,生产人员应该比质量人员更知道问题所在。

     

    而当生产主管也开始关注优化流程时(QA的角色),质量部门的QA就可升级到QM的角色,即关注质量管理体系的框架设计是否合理,是否需要对各个体系进行整合。

     

    质量人员的使命就是消灭质量部门,这似乎是一个悖论,但实际结果就是这样。

     

    当产品质量控制由生产人员承担,业务流程的优化是由各个职能部门负责,那质量部门就该寿终正寝,这需要质量人清醒认识到这一点。

     

    质量管理的第一次革命是建立专门的QC部门

     

    第二次革命就是建立专门的QA部门

     

    第三次革命是将所有QA工作转交给所有职能部门(生产、采购、物流、营销等)

     

    第四次革命就是消灭专门的质量部门,或者说这就是质量管理的4.0

     


    6、质量人员的未来

     

    随着食品安全越来越受到关注,质量部门的人却越来越困惑,自己的未来在哪里?

     

    如果你将自己钉在QC的位置上,基本上死定了。

     

    如果你将自己盯在QA,那么可以提升自己的系统思维方式,让你对未来(包括生活、工作)有比较清晰的认识。

     

    如果你将自己定在QM 上,你将是老板的投资顾问,他将离不开你,给你最好的待遇。

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  • 质量管理规范

    千次阅读 2018-05-17 11:22:00
    制定项目软件质量规范,规范各岗位职能,规范流程,从流程角度进行质量保证。 ====== 2 环境要求 ====== ===== 2.1SVN结构与环境间关系 ===== {{:pasted:20170525-120543.png}} ====== 3 职责描述 ====== =====...

    1 目的

    制定项目软件质量规范,规范各岗位职能,规范流程,从流程角度进行质量保证。

    2 环境要求

    2.1SVN结构与环境间关系

    这里写图片描述

    3 职责描述

    3.1 职责描述


    1、产品经理:进行产品原型设计,细化功能及逻辑校验,明确提示信息。

    2、开发人员:本地进行代码修改,提交代码到开发分支,在开发联调服务器进行联调自测,自测通过后,将更新文件列表通知给测试人员。

    3、测试人员:将开发告知的文件从开发分支更新到测试分支,打包部署到测试服务器,进行测试;测试完成后,将文件同样流程更新到主干,发布到准生产服务器,进行准生产测试,准生产测试主要验证为主;准生产测试通过后,通知运维人员,进行上线发布,并对代码打tag。


    4、运维人员:从主干打包发布到生产服务器。

    4 相关标准 ======

    4.1产品原型标准 =====

    1、原型中各个元素的需满足如下要求:

    按钮类:①交互、②功能、③校验、④提示

    输入类:①文本输入限制、②下拉项内容范围、③是否必填、④是否有默认值

    4.2 开发标准

    (mock rap系统)

    4.3 测试用例标准

    1、按钮用“【】”括起,补充说明用“()”,提示文字用双引号。

    2、对功能、文本框或页面条件的要求写在“前置条件”中。

    3、模块的基本功能写在“测试目标”中,主要参考产品原型中“功能”项。

    4.4 开发、测试人员进入标准

    1、进入开发标准


    ①产品提供原型设计,主要包含主要功能,不要求完善具体逻辑校验,交由设计组进行UI设计、开发人员进行概要设计,测试人员进行测试计划制定。

    ②产品细化具体逻辑校验,交由开发人员进行开发、测试人员编写用例。

    2、提测标准:

    测试:完成测试用例,并已评审 * 开发:完成测试用例内测试目标字段(冒烟测试用例)的要求,并提交自测报告。 * 运维:hudson完成所有项目搭建,给出包下载地址,填写并发送提测模版

    3、首次提测打回标准

    * 提测模版必填项空缺, * 冒烟测试用例通过率低于80%

    4.5 上线标准

    Bug趋势呈收敛趋势,最后一个发布周期内无新增BUG,且遗留BUG数量保持在以下标准内

    严重程度:致命:0个;严重:0个;较重:0个;一般;5个;建议:10个。

    优先级:紧急:0个;较急:0个;一般:3个;不急:8个。

    5 生命周期

    5.1软件生命周期
    这里写图片描述

    5.2 BUG 生命周期

    附录一 名词定义

    Bug严重程度:

    致命:错误导致了死机、产品失败(“崩溃”)、系统悬挂无法操作;
    严重:功能未实现或导致一个特性不能运行并且不可能有替代方案;
    较重:错误导致了一个特性不能运行但可有一个替代方案;
    一般:错误是表面化或微小的(提示信息不太准确友好、错别字、UI布局或罕见故障等),对功能几乎没有影响,产品及属性仍可使用;
    建议:建设性的意见或建议。

    Bug优先级:
    紧急:阻止相关开发人员的进一步开发活动,立即进行修复工作;阻止与此密切相关功能的进一步测试
    较急:必须修改,发版前必须修正
    一般:必须修改,不一定马上修改,但需确定在某个特定里程碑结束前须修正
    不急:如果时间允许应该修改  

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