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CMMI的全称为Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI(CMMI-SE/SW/IPPD),SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展,演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。 [1] 展开全文
CMMI的全称为Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI(CMMI-SE/SW/IPPD),SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展,演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。 [1]
信息
外文名
Capability Maturity Model Integration
简    称
CMMI
开发机构
卡耐基梅隆大学软件工程研究所
中文名
能力成熟度模型集成
学    科
软件工程
级    别
五级分级
CMMI发展
CMMI(Capability Maturity Model Integration For Software,软件能力成熟度模型集成)是在CMM(Capability Maturity Model For Software,软件能力成熟度模型)的基础上发展而来的。CMMI是由美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所(Software Engineering Institute,SEI)组织全世界的软件过程改进和软件开发管理方面的专家历时四年而开发出来的,并在全世界推广实施的一种软件能力成熟度评估标准,主要用于指导软件开发过程的改进和进行软件开发能力的评估。CMM模型自20世纪80年代末推出,并于20世纪90年代广泛应用于软件过程的改进以来,极大地促进了软件生产率的提高和软件质量的提高,为软件产业的发展和壮大做出了巨大的贡献。然而,CMM模型主要用于软件过程的改进,促进软件企业软件能力成熟度的提高,但它对于系统工程、集成化产品和过程开发、供应商管理等领域的过程改进都存在缺陷,因而人们不得不分别开发软件以外其他学科的类似模型。自从引入基于模型的过程改进之后,工程界至少在三个重要领域已经有了变化。首先,执行工程的环境已经变得更加复杂。工程量更大、需要更多的人员、需要跨越公司界限、发布范围更宽更广,而且必须继续加快实现的进度,以满足客户的需要。这样导致各种协调工作的大量增加。其次,执行工程任务的方式已经有了进化。交叉学科群组、并行工程、高度自动化的过程以及多国标准等都影响到工程实践。这样一来,一个工程项目可能要涉及到几个国际标准。第三,软件工程研究所的软件能力成熟度模型(CMM)的成功,导致了各种模型的衍生,而每一种模型都探讨了某一特定领域中的过程改进问题。各机构也已采用多种改善模型分别处理各自的关键过程问题。在工程组织中模型的繁衍导致了过程改进目标和技术的冲突,也导致了实践人员在应用各种不同的模型来实现特定的需求时容易产生混淆,这就要求培训工作也随之增长。所有这些变化都表明,有必要将各种过程改进工作集成起来。包含在当代工程中各种各样的学科和过程是密切交叉在一起的。在应用不同模型时,效率低下且容易混淆,常常要付出极其昂贵的代价。因而需要有一种单一的过程改进框架而又能跨越多种学科的工具。软件能力成熟度模型集成(CMMI)就是用来解决这三类问题的。 [2] 
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  • CMMI(软件能力成熟度集成模型)

    万次阅读 2017-02-12 21:07:29
    前言:CMMI全称是Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成(也有称为:软件能力成熟度集成模型),本质是软件管理工程的一个部分。CMMI认证的目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进...

    前言:CMMI全称是Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成(也有称为:软件能力成熟度集成模型),本质是软件管理工程的一个部分。CMMI认证的目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。

    ------------------------------------------

    等级划分:

    CMMI认证分为5个等级:

    1. 初始级

    软件过程是无序的,有时甚至是混乱的,对过程几乎没有定义,成功取决于个人努力。管理是反应式的。

    2.可管理级

    建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律,能重复早先类似应用项目取得的成功经验。

    3. 已定义级

    已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化,并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件,软件产品的生产在整个软件过程是可见的。

    4. 量化管理级

    分析对软件过程和产品质量的详细度量数据,对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据,管理能够在定量的范围内预测性能。

    5. 优化管理级

    过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。


    每个等级都被分解为过程域,特殊目标和特殊实践,通用目标、通用实践和共同特性:

    每个等级都有几个过程区域组成,这几个过程域共同形成一种软件过程能力。每个过程域,都有一些特殊目标和通用目标,通过相应的特殊实践和通用实践来实现这些目标。当一个过程域的所有特殊实践和通用实践都按要求得到实施,就能实现该过程域的目标。

    能力度等级:属于连续式表述,共有六个能力度等级(0~5),每个能力度等级对应到一个一般目标,以及一组一般执行方法和特定方法。

    0 不完整级;1 已执行级;2 已管理级;3 已定义级;4 量化管理级;5 最优化级

    ------------------------------------------

    名词解释

    Process Area:过程域。简单的说就是做好一个事情的某一个方面,对应软件开发来说,就是做好软件开发的某一个方面。

    Life Cycle:(Software Life Cycle Model)项目管理的生命周期。关注的是项目的过程管理。
    MA:(Measurement & Analysis)。开发并持续发展度量能力以满足项目管理的信息需求。
    Milestone Review:(Milestone Review)阶段评审。在阶段结束时评审项目的状态并确定项目是否应该进入下一阶段。
    Process Tailoring:(Process Tailoring)过程裁剪。为了使组织定义的标准过程能够适合于组织项目管理,不论该项目是提供产品还是服务。
    Review:(Review)评审。可以有效提高系统,软件及产品的质量。
    Testing:软件测试。

    ------------------------------------------

    CMMI2级和3级描述

    2、3级共有18个过程域(PA),主要内容如下,分四大类

    过程管理

    1. OPD:(Organizational Process Definition)组织级过程定义。建立和维护有用的组织过程资产。
    2. OPF:(Organizational Process Focus)组织级过程焦点。在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。3. OT:(Organizational Training)组织培训管理。增加组织各级人员的技能和知识,使他们能有效地执行他们的任务。
    项目管理
    4. PP:(Project Plan项目计划。保证在正确的时间有正确的资源可用。为每个人员分配任务、协调人员。根据实际情况,调整项目。
    5. PMC:(Project Monitoring and Control)项目监督与控制。通过项目的跟踪与监控活动,及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况,通过对跟踪结果的分析,依据跟踪与监控策略采取有效的行动,使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。
    6.SAM:(Supplier Agreement Management)供应商协议管理。旨在对以正式协定的形式从项目之外的供方采办的产品和服务实施管理。
    7.IPM:(Integrated Project Management)集成项目管理。根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。
    8. RSKM:(Risk Management)风险管理。识别潜在的问题,以便策划应对风险的活动和必要时在整个项目生存周期中实施这些活动,缓解不利的影响,实现目标。
    工程管理
    9.RD:(Requirement Development)需求开发。需求开发的目的在于定义系统的边界和功能、非功能需求,以便涉众(客户、最终用户)和项目组对所开发的内容达成一致。
    10.REQM(Requirement Management)需求管理。需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和 维护一致的约定。
    11.TS:(Technical Solution)技术解决方案。在开发、设计和实现满足需求的解决方案。解决方案的设计和实现等都围绕产品、产品组件和与过程有关的产品。
    12.PI:(Product Integration)产品集成。从产品部件组装产品,确保集成产品功能正确并交付产品。
    13.VAL:(Validation)确认。确认证明产品或产品部件在实际应用下满足应用要求。
    14.VER:(Verification)验证。验证确保选定的工作产品满足需求规格。
    支持管理
    15. CM:(Configuration Management)配置管理。建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性 。
    16.PPQA:(Process and Product Quality Assurance)过程和产品质量保证。为项目组和管理层提供项目过程和相关工作产品的客观信息。
    17.MA:(Measurement and Analysis)测量与分析。开发和维持度量的能力,以便支持对管理信息的需要。作为改进、了解、控制决策。
    18. DAR:(Decision Analysis and Resolution)决策分析与解决。应用正式的评估过程依据指标评估候选方案,在此基础上进行决策。
    ------------------------------------------

    CMMI4级描述

    第4级除第2、3级所涵盖的18个流程领域外,增加
    19. OPP :(Organizational Process Performance)组织过程性能。建立与维护组织过程性能的量化标准,以便使用量化方式的管理项目。
    20. QPM(Quantitative Project Management) 量化的项目管理,量化管理项目已定义的项目过程,以达成项目既定的质量和过程性能目标。
    ------------------------------------------

    CMMI5级描述

    第5级包含第2级到第4级的20个流程领域外
    21. OID:(Organizational Innovation and Deployment)组织的创新与推展,选择并推展渐进创新的组织过程和技术改善,改善应是可度量的,所选择及推展的改善需支持基于组织业务目的的质量及过程执行目标。
    22. CAR:(Causal Analysis and Resolution)因果分析与解决。识别缺失的原因并进行矫正,进一步的防止未来再次发生。
    ------------------------------------------

    CMMI的价值

    CMMI为企业带来价值主要体现在以下几个方面:
    第一、能保证软件开发的质量与进度,能对“杂乱无章、无序管理”的项目开发过程进行规范。
    第二、有利于成本控制。因为质量有所保证,浪费在修改、解决客户的抱怨方面的成本会降低很多。绝大多数情况是缺少规范制度,只是求快。项目完成后,要花很多时间修修补补,费用很容易失控。
    第三、有助于提高软件开发者的职业素养。每一个具体参与其中的员工,无论是项目经理,还是工程师,甚至一些高层管理人的做事方法逐渐变得标准化、规范化。
    第四、能够解决人员流动所带来的问题。公司通过过程改进,建立了财富库以共享经验, 而不是单纯依靠某些人员。
    第五、有利于提升公司和员工绩效管理水平,以持续改进效益。通过度量和分析开发过程和产品,建立公司的效率指标。
    ------------------------------------------

    CMMI2级和3级的区别

    CMMI2级对软件工程活动的指导很弱,如:需求开发、设计、编码、测试等。
    在CMMI3级,你会发现:
    1)有指导需求开发的需求开发(Requirements Development)这个PA;
    2)有指导设计、编码工作的技术解决方案(Technical Solution)这个PA;
    3)有指导如何保证工作产品满足要求的验证(Verification);
    4)有指导如何保证软件产品满足真实使用环境要求的(Validation);
    5)还有指导如何把软件产品各组件集成在一起并保证能在相应的硬件载体运行正常的产品集成(Product Integration);
    CMMI2级的PP与PMC是直接与项目管理有关的两个PA,在CMMI3级,对项目管理的要求进一步提高:
    6)集成项目管理(Integrated Project Management):3级的项目管理,要求利用组织级的财富库进行项目估算,并且利用财富库裁剪出项目自己的过程,并用这个过程来管理项目。
    7)风险管理(Risk Management):2级只有PP的SP2.2中提到要识别风险,而在3级专门有一个PA对风险管理提出更高的要求。
    大家不知道有没有发现,2级的PA都是直接针对项目提出要求的。3级的IPM和RSKM,除了对项目级提出要求,另外也对组织级提出了要求,IPM要求有组织级的资产库,RSKM要求要有组织级的风险管理策略等。另外,3级有几个“O”开头的PA,这几个PA都是直接对组织级的提出要求。
    8)组织过程焦点(Organizational Process Focus):这个PA要求组织成立SEPG来推动过程改进的工作,要求识别、计划、实施改进过程,保证组织过程能持续改进。
    9)组织过程定义(Organizational Process Definition):这个PA要求组织级建立财富库,财富库内容要包括标准的过程、裁剪库、度量库、生命周期模型等。
    10)组织培训(Organizational Training):要求组织根据商业目标要求准备并提供培训。
    3级还有一个很特别的PA:
    11)决策分析及解决方案(Decision Analysis and Resolution):这个PA提供了一个如何做出最佳决策的方法指导。软件行业很多重要的决策,如设计方案、采购方案等,都可以应用这个PA提供的办法,另外也可以在组织过程改进中应用决策分析的办法。
    ------------------------------------------

    CMMI3级的特点

    1)明确规定了需求开发、设计、编码、测试、集成等软件开发各过程的要求。
    2)对项目管理提出了更高的要求,要利用组织级的数据来管理项目。
    3)出现了专门针对组织级的PA,要求有专门的组织来负责过程改进的工作。
    4)提供了一个做出最佳决策的指导,而这个方法可以用于软件工程,也可以用于组织级过程改进。
    由这些特点大家可以看到,3级已经对软件开发的各个方面有了详细的要求,2级很多不明细的地方全部已经明确。一个达到3级的企业,肯定会定义了很多软件开发各个方面的过程,并且会有组织级的财富库。所以3级叫“已定义”级。
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    CMMI的过程结构和文档输出




    参考资料:
    http://baike.baidu.com/item/CMMI3
    http://baike.baidu.com/item/CMMI
    http://blog.csdn.net/ybygjy/article/details/8782232

    展开全文
  • CMMI质量管理体系

    热门讨论 2020-07-23 23:33:59
    CMMI质量管理体系CMMI 3级软件过程改进方法与规范——资料包(86个DOC )\CMMI 3级软件过程改进方法与规范——资料包(86个DOC )\CMMI 3级软件过程改进方法与规范\第2章 CMMI 3级精简并行过程综述
  • CMMI 知识扫盲篇

    万次阅读 多人点赞 2018-04-18 00:12:14
    大部分软件公司都会去申请获得 CMMI 的认证,也会以通过认证为荣,那么 CMMI 认证的意义和目的是什么?怎样可以拿到 CMMI 认证呢?这篇文章为不懂 CMMI 的同学做个常识的介绍,并且将书本和网络上的文本介绍,转化成...

    大部分软件公司都会去申请获得 CMMI 的认证,也会以通过认证为荣,那么 CMMI 认证的意义和目的是什么?怎样可以拿到 CMMI 认证呢?这篇文章为不懂 CMMI 的同学做个常识的介绍,并且将书本和网络上的文本介绍,转化成了图示和表格等更容易理解和更直观的形式。

    CMMI 的定义

    CMMI全称是Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成。

    CMMI是世界公认的软件产品进入国际市场的通行证,不仅是对产品质量的认证,更是一种软件过程改善的途径。如果一家公司最终通过CMMI的评估认证,标志着该公司在质量管理的能力已经上升到一个新的高度。

    而认证的等级越高,意味着公司质量管理能力成熟度越高,做的越好。

    CMMI 的来源

    1994年由美国国防部(United States Department of Defense)与卡内基-梅隆大学(Carnegie-Mellon University)下的软件工程研究中心(Software Engineering Institute,SEISM)以及美国国防工业协会(National Defense Industrial Association)共同开发和研制的

    CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。

    这些都可以不用关注。只要知道它是一项国际认可的认证标准即可。 

    CMMI的价值

    CMMI为企业带来价值主要体现在以下几个方面:

    1) 流程准化和范化,证项度和量。

    2) 有利于成本控制,不必要的项目开支

    3) 建立完的知识库不畏惧人才流失。

    4) 改善流程,提高量和效率。

    5) 在一些标项中,更具有优势。——这也是一般外包公司特别重视这个证的原因。

    6) 来自美国制定的国际标准,更能得到国外的认可。——所以一般软件公司要准备融资上市前都力争拿到此证的原因。

     

    传闻有这么一个故事,在一个项目投标过程中,一家公司说,我们 CMMI 认证是5级,另外几家都是3级,所以直接中标了。

    软件外包公司之所以特别重视 CMMI 的认证,也是这个原因。

    软件公司也会将拿到CMMI 认证视为争取国际融资的一个重要过程。

    CMMI 的结构

    连续式表述(Continuous

    连续式表述可以提供最大的弹性,一个组织可以选择改善单一流程相关的问题点的绩效,或是可以使用多个领域以密切配合组织的经营目标。连续式表述允许对不同的流程执行不同等级的改善。但组织在选择上仍有一些限制,因为有一些流程领域是彼此相依赖的。

    阶段式表达(Staged

    阶段式表达提供系统化结构化的方式,一次一个阶段达到以模型为基础的流程改善。达到每一个阶段可确保有足够的流程基础建设,可作为下一个阶段流程改善的基础。

     

    连续式表达和阶段式表达图示如下:

     


    常见的 CMMI 等级为阶段式表达。

    CMMI 的等级

    CMMI 等级共五级, Maturity Levers,通常简写为 ML。

    ML1初始

    软件过程是无序的,有时甚至是混乱的,对过程几乎没有定义,成功取决于个人努力。管理是反应式的。

    ML2管理级

    建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律,能重复早先类似应用项目取得的成功经验。

    ML3已定义级

    已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化,并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件,软件产品的生产在整个软件过程是可见的。

    ML4量化管理级

    分析对软件过程和产品质量的详细度量数据,对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据,管理能够在定量的范围内预测性能。

    ML5优化级

    过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。

     

    默认情况下,任何一家软件公司都可以认为是1

    2级比较容易做到,3级的要求要多很多,一般来说建议2、3级一起来做。3级到4级间跨度和难度较大。但如果4级做得比较好,要做到5级难度不算很大。

    参考示意图如下:

     

    评估的时候,如果2级的标准达到,但3级的要求达不到,就算4级的要求达到了,也只能算2级。

     

    CMMI的各级标准

    理解过程域的概念。过程域(Process Area),简 PA,简单的说就是软件开发过程中的某一个方面。

    每个ML等级都被分解为若干个过程域。

    如上,PA 共22个,2有7个PA,3有11个PA,4有2个PA,5有2个PA。各个对应的名称及释义如下:

    CMMI等级

    缩写

    过程域英文名称

    过程域中文名称

    过程域的释义

    类别

     ML1

     

     

     

     

    ML2

    CM

    Configuration Management

    配置管理

    建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性

    支持管理

    MA

    Measurement and Analysis

    测量与分析

    开发和维持度量的能力,以便支持对管理信息的需要,作为改进、了解、控制决策

    支持管理

    PPQA

    Process and Product Quality Assurance

    过程和产品质量保证

    为项目组和管理层提供项目过程和相关工作产品的客观信息

    支持管理

    PMC

    Project Monitoring and Control

    项目监督与控制

    通过项目的跟踪与监控活动,及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况,通过对跟踪结果的分析,依据跟踪与监控策略采取有效的行动,使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目

    项目管理

    PP

    Project Planning

    项目计划

    保证在正确的时间有正确的资源可用,为每个人员分配任务、协调人员,根据实际情况,调整项目

    项目管理

    REQM

    Requirements Management

    需求管理

    需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和维护一致的约定

    项目管理

    SAM

    Supplier Agreement Management

    供应商协议管理

    旨在对以正式协定的形式从项目之外的供方采办的产品和服务实施管理

    项目管理

    ML3

    DAR

    Decision Analysis and Resolution

    决策分析与解决方案

    应用正式的评估过程依据指标评估候选方案,在此基础上进行决策

    支持管理

    IPM

    Integrated Project Management

    集成项目管理

    根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理

    项目管理

    OPD

    Organizational Process Definition

    组织级过程定义

    建立和维护有用的组织过程资产

    过程管理

    OPF

    Organizational Process Focus

    组织级过程焦点

    在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善

    过程管理

    OT

    Organizational Training

    组织培训管理

    增加组织各级人员的技能和知识,使他们能有效地执行他们的任务

    过程管理

    PI

    Product Integration

    产品集成

    从产品部件组装产品,确保集成产品功能正确并交付产品

    工程管理

    RD

    Requirements Development

    需求开发

    需求开发的目的在于定义系统的边界和功能、非功能需求,以便涉众(客户、最终用户)和项目组对所开发的内容达成一致

    工程管理

    RSKM

    Risk Management

    风险管理

    识别潜在的问题,以便策划应对风险的活动和必要时在整个项目生存周期中实施这些活动,缓解不利的影响,实现目标

    项目管理

    TS

    Technical Solution

    技术解决方案

    在开发、设计和实现满足需求的解决方案,解决方案的设计和实现等都围绕产品、产品组件和与过程有关的产品

    工程管理

    VAL

    Validation

    确认

    确认证明产品或产品部件在实际应用下满足应用要求

    工程管理

    VER

    Verification

    验证

    验证确保选定的工作产品满足需求规格

    工程管理

    ML4

    OPP

    Organizational Process Performance

    组织过程绩效

    建立与维护组织过程性能的量化标准,以便使用量化方式的管理项目

    过程管理

    QPM

    Quantitative Project Management

    量化的项目管理

    量化管理项目已定义的项目过程,以达成项目既定的质量和过程性能目标

    项目管理

    ML5

    CAR

    Causal Analysis and Resolution

    因果分析与解决方案

    识别缺失的原因并进行矫正,进一步的防止未来再次发生

    支持管理

    OPM

    organizational performance management

    组织绩效管理

    选择并推展渐进创新的组织过程和技术改善,改善应是可度量的,所选择及推展的改善需支持基于组织业务目的的质量及过程执行目标

    过程管理

     

    每个过程有明确的目标(Goal)和实践(Practice),必须要达到该等级所有过程的目标,可达到该等级。而达成目标的方式,即要完成这个目标对应的所有实践。

    目标和实践又包含:

    GG(Generic Goals),中文名为通用目标,对应GP(Generic Practices),中文名为通用实践,应用于能力维度,所以适用于所有关键过程域。

    SG(Specific Goals),中文名为特定目标对应SP(Specific Practices),中文名为特定实践,应用于过程维度,只能适用某一特定关键过程域

     

    CMMI 的等级、过程域、目标和实践的关系如下:

     

    中文图示为:


    CMMI级别、PA、Goal与Practice的详细如下:

    通用目标中文

    通用实践中文

    交付物

    GG1 完成特定目标

    GP 1.1 执行特定实践

     

    GG2 制度化已管理的过程

    GP 2.1 建立组织政策

     

    GP 2.2 过程计划

     

    GP 2.3 提供资源

     

    GP 2.4 分配职责

     

    GP 2.5 人员培训

     

    GP 2.6 管理配置项

     

    GP 2.7 识别并引入相关的利益相关者

     

    GP 2.8 监督和控制过程

     

    GP 2.9 坚持客观的评价

     

    GP 2.10 更高层领导审核状态

     

    GG3 制度化已定义的过程

    GP 3.1 建立一个已定义的过程

     

    GP 3.2 收集(经验)改进信息

     

     

    CMMI等级

    缩写

    过程域中文名称

    特定目标中文

    特定实践中文

    交付物

     ML1

     

     

     

     

     

    ML2

    CM

    配置管理

    SG1 建立基线

    SP 1.1  识别配置项

    配置计划

    SP 1.2  建立配置管理系统

    配置计划

    SP 1.3  创建或发布基线

    配置计划

    SG2 跟踪并控制变更

    SP 2.1 跟踪变更请求

    变更控制、变更申请、分析变更记录

    SP 2.2 控制变更

    变更控制、变更申请、分析变更记录

    SG3 建立完整性

    SP 3.1 建立配置管理记录

    功能审计、物理审计

    SP 3.2 执行配置审计

    功能审计、物理审计

    MA

    测量与分析

    SG1 协调度量和分析活动

    SP 1.1 确定度量目标

    度量计划

    SP 1.2 细化度量

    度量计划

    SP 1.3 确定数据收集和存储规程

    度量计划、度量数据表

    SP 1.4 确定分析规程

    度量计划、度量数据表

    SG2 提供度量结果

    SP 2.1 收集度量数据

    度量计划

    SP 2.2 分析度量数据

     

    SP 2.3 存储数据和度量结果

     

    SP 2.4 通报度量结果

    里程碑报告

    PPQA

    过程和产品质量保证

    SG1 客观评价过程与工作产品

    SP1.1客观评价过程

     

    SP1.2客观评价工作产品

    过程检查表、不符合项报告、工作记录

    SG2 提供客观洞察

    SP2.1沟通并解决不符合问题

    产品检查表、工作记录

    SP2.2建立记录

     

    PMC

    项目监督与控制

    SG1 对照计划监督项目

    SP1.1监督项目计划参数

    MPP、周报、项目进展报告

    SP1.2监督承诺

    项目进展报告

    SP1.3监督项目风险

    风险识别表

    SP1.4监督数据管理

    SVN/配置管理

    SP1.5监督干系人的参与

    MPP、项目计划

    SP1.6进行进展评审

    里程碑报告、周报、会议纪要

    SP1.7进行里程碑评审

    会议纪要

    SG2 管理纠正措施直至关闭

    SP2.1分析问题

    项目进展报告、项目偏差报告

    SP2.2采取纠正措施

    项目进展报告

    SP2.3管理纠正措施

    项目进展报告

    PP

    项目计划

    SG1 建立估算

    SP 1.1 估算项目的范围

    项目计划(WBS分解结构)

    SP 1.2 估算项目属性

    项目计划(WBS分解结构)

    SP 1.3 定义项目生存周期阶段

    项目计划(WBS分解结构)

    SP 1.4 估算工作量和成本

    项目计划(WBS分解结构)

    SG2 制定项目计划

    SP2.1建立预算与进度

    项目计划(WBS分解结构)

    SP2.2识别项目风险

    风险识别表

    SP2.3计划数据管理

    配置管理、项目计划

    SP2.4计划项目资源

    项目计划(WBS分解结构-带资源要求)

    SP 2.5 知识和技能的计划

    培训计划(项目计划一部分)

    SP2.6计划干系人的参与

    项目计划(WBS分解结构)

    SP 2.7 制定项目计划

    项目计划(WBS分解结构)

    SG3 获得对计划的承诺

    SP 3.1 审查从属计划

    项目计划、项目子计划评审报告

    SP 3.2 协调工作与资源配置

    调整后的计划

    SP 3.3 获得计划承诺

    计划评审(计划及会议纪要)

    REQM

    需求管理

    SG1 管理需求

    SP1.1理解需求

    用户需求书(客户签字)

    SP1.2获得对需求的承诺

    用户需求书评审报告

    SP1.3管理需求变更

    需求变更申请

    SP1.4维护需求的双向可追溯性

    需求追踪矩阵

    SP1.5确保项目工作与需求间的协调一致

    不一致检查表

    SAM

    供应商协议管理

    SG1 建立供应商协议

    SP 1.1 确定采购方式

     

    SP 1.2 选择供应商

     

    SP 1.3 签定供应商协议

     

    SG2 履行供应商协议

    SP 2.1 执行供应商协议

     

    SP 2.2 监督选定的供应过程

     

    SP 2.3 评价供应商产品

     

    SP 2.4 验收采购的产品

     

    SP 2.5 移交产品

     

    ML3

    DAR

    决策分析与解决方案

    SG1 运用建立的准测评价候选方案,作为决策的基础

    SP 1.1 建立决策分析指导原则

    决策分析报告

    SP 1.2 建立评价准则

    决策分析报告

    SP 1.3 确定候选解决方案

    决策分析报告

    SP 1.4 选择评价方法

    决策分析报告

    SP 1.5 评价候选方案

    决策分析报告

    SP 1.6 选择解决方案

    决策分析报告

    IPM

    集成项目管理

    SG1 应用项目定义过程

    SP 1.1 建立项目定义过程

    项目过程定义书

    SP 1.2 利用组织过程财富规划项目活动

    项目过程定义书

    SP 1.3 建立项目工作环境

    项目过程定义书,项目计划

    SP 1.4 集成计划

    项目计划、附属子计划

    SP 1.5 利用集成计划管理项目

    周报及进展报告

    SP 1.6 充实组织过程财富

    过程改进建议

    SG2 与相关干系人协调和合作

    SP 2.1 管理干系人的介入

    项目计划

    SP 2.2 管理依存关系

    项目计划

    SP 2.3 解决协调问题

    项目计划

    OPD

    组织级过程定义

    SG1 建立并维护一套组织过程资产

    SP 1.1 建立标准过程

    组织过程定义过程文件

    SP 1.2 建立生存周期模型描述

    生命周期指南、生命周期模型、组织过程定义文件

    SP 1.3 建立裁剪准则和指南

    裁剪指南

    SP 1.4 建立组织度量库

    组织级度量库

    SP 1.5 建立组织过程财富库

    组织级财富库

    SP 1.6 建立工作环境标准

    组织过程标准

    OPF

    组织级过程焦点

    SG1 确定过程改进机会

    SP 1.1 建立组织过程的需要

    组织过程焦点的规章制度

    SP 1.2 评估组织过程

    预评估报表幻灯片

    SP 1.3 识别组织的过程改进机会

    过程改进计划(评审后)

    SG2 规划和实施过程改进

    SP 2.1 制定过程行动计划

    过程改进建议

    SP 2.2 实施过程行动计划

    MSG会议记录

    SG3 部署组织过程财富

    SP 3.1 部署组织过程财富

    试点项目导入计划

    SP 3.2 部署标准过程

    试点项目导入计划

    SP 3.3 监督实施

    配置管理过程文件、基线发布通知

    SP3.4 过程相关的经验纳入组织过程财富

    组织过程资产库、项目总结报告、项目评审报告

    OT

    组织培训管理

    SG1 建立组织级培训能力

    SP 1.1 确定战略培训需求

    培训计划

    SP 1.2 确定由组织负责的培训需求

    年度培训计划

    SP 1.3 建立组织培训计划

    年度培训计划

    SP 1.4 建立培训能力

     

    SG2 提供必要的培训

    SP 2.1 交付培训

    培训计划、月报

    SP 2.2 建立培训记录

    学员反馈表、签到表

    SP 2.3 评价培训效果

    部门培训反馈表、培训师评估表

    PI

    产品集成

    SG1 准备产品集成

    SP 1.1 确定集成次序

    产品集成方案

    SP 1.2 建立产品集成环境

    产品集成方案

    SP 1.3 建立产品集成规程和准则

    产品集成方案、测试用例

    SG2 确保接口兼容性

    SP2.1评审接口描述的完整性

    产品集成方案

    SP2.2管理接口

    产品集成方案

    SG3 装配产品组件并交付产品

    SP3.1确定需集成的产品组件准备就绪

    单元测试BUG管理表、代码走查表

    SP 3.2 组装产品构件

    产品集成方案

    SP 3.3 核查组装的产品构件

    集成测试总结报告、BUG管理表

    SP3.4打包并交付产品或产品组件

    产品交付确认单

    RD

    需求开发

    SG1 开发客户需求

    SP 1.1 获取客户的需要

    用户需求调查表、DemoBS、DemoCS

    SP 1.2 生成客户需求

    用户需求说明书、需求功能列表

    SG2 开发产品需求

    SP 2.1 建立产品需求和构件需求

    需求规格说明书

    SP 2.2 分配产品构件需求

    需求规格说明书

    SP 2.3 确定接口需求

    需求规格说明书

    SG3 分析并确认需求

    SP 3.1 建立操作概念和场景

    需求规格说明书(用例图)

    SP 3.2 定义功能需求

    需求规格说明书

    SP 3.3 分析需求

    需求规格说明书

    SP 3.4 平衡需求

    需求规格说明书

    SP 3.5 确认需求

    需求规格说明书评审会议纪要

    RSKM

    风险管理

    SG1 准备风险管理

    SP 1.1 确定风险来源和类别

    风险库

    SP 1.2 定义风险参数

    风险库

    SP 1.3 建立风险管理策略

    风险库

    SG2 识别并分析风险

    SP 2.1 识别风险

    风险识别跟踪表

    SP 2.2 风险评估、分类和确定优先级

    风险识别跟踪表

    SG3 缓解风险

    SP 3.1 制定风险缓解计划

    风险识别跟踪表

    SP 3.2 实施风险缓解计划

    风险识别跟踪表

    TS

    技术解决方案

    SG1 选择产品构件方案

    SP 1.1 开发候选方案和选择准则

    候选技术解决方案、决策分析报告

    SP 1.2 选择产品构件方案

    产品解决方案、决策分析报告

    SG2 开发设计

    SP 2.1 设计产品或构件

    概要、详细、数据库设计

    SP 2.2 建立技术数据包

    概要、详细、数据库设计

    SP 2.3 设计接口

    概要、详细、数据库设计

    SP 2.4  分析制作、购买或重用

    项目计划

    SG3 实现产品设计

    SP 3.1 实现构件的设计

    代码说明书、代码确认单

    SP 3.2 编写产品支持文档

    操作手册、培训文档、安装维护手册

    VAL

    确认

    SG1 准备确认

    SP1.1选择需要确认的产品

    测试计划

    SP1.2建立确认环境

    测试计划

    SP1.3建立确认规程与准则

    测试计划

    SG2 确认产品或产品组件

    SP2.1执行确认

    测试脚本、BUG管理表

    SP2.2分析确认结果

    产品交付确认单

    VER

    验证

    SG1 准备验证

    SP1.1选择待验证的工作产品

    项目计划、测试计划

    SP1.2建立验证环境

    项目计划、测试计划

    SP1.3建立验证规程与准则

    项目计划、测试计划

    SG2 执行同行评审

    SP 2.1 准备同行评审

    测试报告评审报告

    SP 2.2 执行同行评审

    测试报告评审报告

    SP 2.3 分析同行评审数据

    测试报告评审报告

    SG3 验证选定的工作产品

    SP3.1执行验证

    测试总结报告、BUG管理表

    SP3.2分析验证结果

    测试总结报告、BUG管理表

    ML4

    OPP

    组织过程绩效

    SG1 建立基线和模型

    SP 1.1 选择过程

     

    SP 1.2 建立过程性能度量

     

    SP 1.3 建立质量和过程性能目标

     

    SP 1.4 建立过程性能基线

     

    SP 1.5 建立过程性能模型

     

    QPM

    量化的项目管理

    SG1 定量项目管理

    SP 1.1 建立项目目标

     

    SP 1.2 组成项目定义过程

     

    SP 1.3 选择用于定量管理的子过程

     

    SP 1.4 管理项目性能

     

    SG2 统计管理子过程性能

    SP 2.1 选择度量和分析技术

     

    SP 2.2 运用统计方法理解过程变动

     

    SP 2.3 监督选定的子过程性能

     

    SP 2.4 记录统计管理数据

     

    ML5

    CAR

    因果分析与解决方案

    SG1 确定缺陷原因

    SP 1.1 选择待分析的缺陷数据

     

    SP 1.2 分析原因

     

    SG2 解决产生缺陷的根源

    SP 2.1 实施行动建议

     

    SP 2.2 评价变更的效果

     

    SP 2.3 记录数据

     

    OPM

    组织绩效管理

    SG 1 选择改进

    SP 1.1 收集和分析改进建议

     

    SP 1.2 识别革新

     

    SP 1.3 试点改进

     

    SP 1.4 选择用于部署的改进

     

    SG 2 部署改进

    SP 2.1 计划部署

     

    SP 2.2 管理部署

     

    SP 2.3 度量改进效果

     

     

    (Goal)一共有 x 个,践(Practice)一共400+。

     

    CMMI的评估办法

    SCAMPI(Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement),CMMI的评估方法。这种评估方法又划分成了3种严格程度,分别为 Class A,Class B,Class C。

     

    三种方法的大概区别见下表,很多细的区别需要去看评估方法的定义文件。

    需求

    Class A

    Class B

    Class C

    采集证据方法的类型

    均采用文档审查与访谈的方法

    是否需要进行评分

    针对目标打分,评估是否满足模型要求

    不要求进行评分

    组织单元的覆盖率

    输出评估报告,给出成熟度级别

    不需给出成熟度级别

     SEI 注册

    主任评估师向SEI注册评估结果

    不需向 SEI 注册

    组织单元的覆盖率

    覆盖被评估的所有的部门

    不要求覆盖所有的部门

    评估团队的最少人数

    组建正式评估小组

    不需组建正式评估小组

    评估团队的最少人数

    需满足ARC要求

    满足部分ARC要求

    更少ARC要求

    评估团队的最少人数

    4

    2

    1

    对评估组长的要求

    SEI授权的主任评估师领导评估组进行评估

    可以是主任评估师,也可是已参加培训有经验的

    对评估组的要求

    25年以上工程经验,平均工程经验超过6年

     

    对评估组管理经验的要求

    10年以上管理经验,至少有1人超过6年

     

    对评估组成员的要求

    至少有2人是过程改进的参与者

     

    对评估组成员的要求

    不能是被访谈人员的上级管理者

    对评估组成员的要求

    均接受过introduction to CMMI 及SCAMPI评估方法的培训

     

    , Class A类评估是正式的程,也是最为严格的,目的是估等程需行所有的估步。按照SEI SCAMPI评估方法1.2版本的要求,CMMI评估的结论是3年有效期,即3年后需要重新评估。

     


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  • CMMI基础知识扫盲

    万次阅读 2016-06-16 11:42:32
    CMMI全称是Capability Maturity Model Integration,CMMI是个好东西来的,但行内人士对她的认识并不全面,甚至有种种的误解。尽管网上有很多CMMI相关介绍,但一般都是比较苦涩难懂的。本文将用生动通俗的语句,让...

    摘要

    CMMI全称是Capability Maturity Model Integration,CMMI是个好东西来的,但行内人士对她的认识并不全面,甚至有种种的误解。尽管网上有很多CMMI相关介绍,但一般都是比较苦涩难懂的。本文将用生动通俗的语句,让大家初步看清楚CMMI的真面面孔。

    CMMI是什么东西?

    CMMI英文全称是Capability Maturity Model Integration,直接翻译就是能力成熟度模型,直接看这几个中文字,你还是没有办法搞清楚CMMI是什么东西的。

    大家可能在网上见过很多《成功人士的七个习惯》(可能还有很多类似的名字)的文章吧?有人总结了成功人士的成功的原因,总结出他们的习惯,如果我们也能具备这些习惯,那么我们也很可能成为成功人士。类似的,CMMI可以看作是成功企业如何做好软件的一些习惯、做法、准则等的集合,是如何做好软件的最佳实践的集合。如果企业也能按照CMMI的要求做好,那么企业就很可能成为成功的企业。

    CMMI里面所有的要求,都是来自于成功企业的最佳实践的,她的先进性我们不必怀疑,如果我们没有做好,那不是CMMI本身的问题,而是我们自己没有理解好或者是没有执行好的原因。

    说到CMMI,就不可避免会提到另外3个字母SEI,SEI全称是Software Engineering Institute的全称,直译就是软件工程学院,是美国的一所大学,CMMI标准就是他们搞出来的。

    CMMI目前最新版本是V1.2,如果你是现在才开始了解CMMI的,那么你完全没有必要去搞清楚V1.1与V1.2的差别,更加没有必要去比较CMM与CMMI的差别,直接了解CMMI V1.2就可以了,你只需要知道CMM是CMMI的前身,而CMMI V1.1虽然比CMM要新很多,但现在已经不用了。现在在互联网上还有很多比较CMM与CMMI的文章的,除非你很想了解或者你有很多时间,建议不必去看这些内容。

    连续式 vs 阶段式

    CMMI有两种表述方式:连续式与阶段式,两种方式只是从不同的角度来阐述CMMI,其实质上表达的内容是一致的。就好像我们做数据库设计的时候,可能会设计不同的视图来查看相同数据表的数据,只是角度不一样。

    大家可能会问,好好的CMMI,为什么要搞两种表达方式呢?不怕把大家搞糊涂吗?

    确实这两种方式把不少人给搞糊涂了,这是SEI的一个败笔。以前的CMM是只有阶段式的表达方式的,连续式是后来提出来的,SEI内部分成两派,一派支持连续式,一派支持阶段式,互不相让,最后达不成一致,就出来了现在这个样子,连续式与阶段式两者共存。

    连续式其实更加能反应过程改进的本质,并且能更好地引导企业把过程改进做到实处,但连续式比较难以理解。阶段式是直接继承CMM的,大家都比较容易理解,而且阶段式有一个级别,在商业上更好宣传,但很容易导致企业为了过级而过级。

    连续式和阶段式同时也是评估的两个不同角度,用连续式评估,企业会得到很多个PA的Level,用阶段式评估,企业会得到一个整体的Level。

    对CMMI还不是很熟的人士,先了解这么多就可以了,以后再慢慢了解。

    CMMI 1至5级简述

    这里我们用比较容易理解的阶段式的角度,来描述一下CMMI的级别。

    在模型中,所有软件组织的软件能力成熟度划分为5个等级——第1到第5级。数字越大,成熟度越高,高成熟度等级代表比较强的综合软件能力。

    5个成熟度等级分别是:

    第1级:初始级

    第2级:受管理级

    第3级:已定义级

    第4级:定量管理级

    第5级:持续优化级

    第1级是不需要评估的,哪怕你们是手工作坊开发的软件公司,也可以说是CMMI1级。从2级开始到5级,SEI在每个级别都有详细的标准。

    那怎样才算达到某个级别呢?

    要通过高级别的评估,要满足这个级别以下所有级别的标准。

    例如:

    一个进行4级评估的企业,评估的时候首先是看是否达到2级要求,然后是3级要求,然后才是4级要求。

    评估的时候,如果2级的标准达到,但3级的要求达不到,就算4级的要求达到了,也只能算2级。

    每个级别又代表怎样的意思呢?下表简要地说明了1到5级的差异:



     


    2级比较容易做到,要做到3级要做的事情多很多,一般来说建议2、3级一起来做。3级到4级跨度很大,要做到4级非常不容易。如果4级做得比较好,要做到5级难度不算很大。以下是各级难度的示意图:

     

     

    过程域(PA)、目标(Goal)与实践(Practice)

    CMMI2级到5级,每个级别都包含几个到十几个PA(Process Area),直接翻译就叫做:过程域。

    PA简单地说就是要做好软件开发的某一个方面,如果要达到某个级别的要求,就要达到该级别所有PA的要求。一个PA包含几个Goal(目标),如果要达到某个PA的要求,就意味着要达到该PA每个Goal的要求。

    每个Goal怎样才算达到要求呢?每个Goal又包含几个到十几个Practice(实践),如果这些Practice都做到了,就认为该Goal达到要求了。

    级别、PA、Goal与Practice的关系示意图如下:


    2级有7个PA,3级有11个PA,4级有2个PA,5级有2个PA,一共22个PA,Practice的总数量超过400个。如果要达到5级的要求,意味着必须满足这400多个Practice的要求。

    评估办法

    评估一个企业达到多少级别的要求,其实就是看相应的Practice是否达到要求。评估办法根据严谨的程度,分为以下办法:

    SCAMPI C

    SCAMPI B

    SCAMPI A

    SCAMPI A是最严谨的,进行正式评估的时候,必须采用该办法。下面我们简单体会一下SCAMPI A评估方法。

    举一个日常的例子,比方说你今天中午吃了饭,但别人不知道,别人要判断你是不是吃了饭,用SCAMPI A的办法来判断的话,需要提供以下证据:

    1)书面直接证据,能证明你吃了饭的书面的直接的证据。如果你去餐厅吃饭的,你的帐单就可以用来做直接证据,如果你在家做饭,那就麻烦,可能没有能留下直接书面证据了。

    2)书面间接证据:比方说你在家做饭,之前去买菜了,你买菜的账单就可以作为间接书面证据。

    3)访谈证据:如果别人问你,今天中午有没有吃饭,你能准确说出来,并且没有疑点,那就认为证据有效了,或者是如果你和别人吃饭,别人能说出跟你吃了饭,也认为证据有效了。

    以上3方面的证据,第一个证据书面直接证据,是必须要有的,同时第2和第3类证据,至少要有一个。以上证据都具备,才能认为你吃了饭。

    我想大家可能要“吐血”了,为了要证明吃了饭,居然要这样麻烦!当然吃饭只是一个例子,我们进行CMMI评估的时候,每一个Practice都需要提供这样的证据。

    准备评估没有什么捷径,就是老老实实按照CMMI的要求去做,认真做好过程改进的工作,认真准备书面证据,访谈的时候就按照实际的做法老老实实的回答。

     

    企业商业目标与CMMI

    有一种业内普遍的误解,好像CMMI级别越高,项目的成本就越高。那么我们要问,为什么我们还要去追求高级别呢?企业到底为什么要去评估CMMI?

    业内也有另外一种误解,CMMI是用来提高软件质量的。那么CMMI不用来加快软件开发进度,节省成本吗?软件开发从来就是质量、进度、成本的平衡,CMMI只关注一个方面吗?

    公司的商业目标,简单地说两个字可以概括——“赚钱”!为了赚钱,我们有很多办法:

    提高质量,我们的质量不需要很高,比竞争对手高就可以了。

    加快进度,我们的进度也不需要很快,但至少要比竞争对手快。

    减少成本,成本也不必减少很多,关键是能支持公司运作,能带来利润就可以了。


    CMMI是为企业的商业目标服务的!既不是纯粹提高质量,也不是光增加公司的成本而不提高效益。CMMI是为了提高企业的生产力!

    如果贵公司实施了CMMI,而没有提高生产力的话,改进是失败的,违背CMMI的初衷的。CMMI是个好东西,我们没有做好,并不是CMMI的错,是我们没有理解好或者是执行好。

    要让CMMI切实为企业带来价值,难度很高,如何才能做到?这些内容可以写一本书。本文希望能澄清大家的一些思想误区,扫扫CMMI的文盲,为切实发挥CMMI的作用做好准备


     

    作者:道可名-名可名

    http://blog.csdn.net/sjsm2007/article/details/19477815

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  • CMMI最全资料

    2020-07-30 23:31:53
    CMMI 最全资料
  • cmmi简介以及5个级别

    千次阅读 2013-09-15 10:11:43
      一、简介:    CMMI 的全称为:Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMICMMI-SE/SW/IPPD)1.02版本是应用于软件业项目的管理方法,SEI在部分国家

        更详细的资料参考:http://blog.vsharing.com/xuzhm/A814969.html

           一、简介:

          CMMI 的全称为:Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI(CMMI-SE/SW/IPPD)1.02版本是应用于软件业项目的管理方法,SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展,演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。

          自从1994 年SEI 正式发布软件CMM 以来,相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。虽然这些模型在许多组织都得到了良好的应用,但对于一些大型软件企业来说,可能会出现需要同时采用多种模型来改进自己多方面过程能力的情况。这时他们就会发现存在一些问题,其中主要问题体现在:

          n 不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩;
          n 要进行一些重复的培训、评估和改进活动,因而增加了许多成本;
          n 遇到不同模型中有一些对相同事物说法不一致,或活动不协调,甚至相抵触。

          于是,希望整合不同CMM 模型的需求产生了。1997 年,美国联邦航空管理局(FAA)开发了FAA-iCMMSM(联邦航空管理局的集成CMM),该模型集成了适用于系统工程的SE-CMM、软件获取的SA-CMM 和软件的SW-CMM 三个模型中的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模型。


         CMMI 与CMM 最大的不同点在于: CMMISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1 版本有四个集成成分,即:系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目,对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容,如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(Supplier Sourcing)部分。

          CMMI 有两种表示方法,一种是大家很熟悉的,和软件CMM 一样的阶段式表现方法,另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是:阶段式表现方法仍然把CMMI 中的若干个过程区域分成了5 个成熟度级别,帮助实施CMMI 的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将CMMI 中过程区域分为四大类:过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域,又进一步分为基本的和高级的。这样,在按照连续式表示方法实施CMMI的时候,一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好,而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。

          CMMI各个进程的关键元素

      CMMI自出道以来,它所达到的目标就没有变过,第一个是质量,第二个是时间表,第三就是要用最低的成本。不过特别强调的是,CMMI不是传统的、仅局限于软件开发的生命周期,它应该被运用于更广泛的一个范畴——工程设计的生命周期。TSP的建立,也是为了支持CMMI的这样一个系统。  那么CMMI究竟是什么呢?它并不是一个过程,也不是告诉你怎么去做一件事情。如果用一句话来概括什么是CMMI,它就是各个进程的一个关键的元素,在很多领域里面一个集成的点。它是这样的一个基本架构,能够用来度量你的有效性和实用性;能够找出这样的一些机会,继续改进的机会,包括在商业目标、策略还有降低项目的风险等方面。

          二、实施CMMI的意义

          很多人认为,实施CMMI的意义在于项目工程走向世界,可以在西方国家接到订单。实际上,这只是我国企业实施CMMI的意义的很小一部分。更为重要的意义则是,CMMI的实施能够提高我国企业的管理水平。降低企业的工程成本。事实表明,企业实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计,用于软件项目上的CMMI的投资,其回报率在5:1到8:1之间。由此可见,为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。

          近年来,很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式,这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识,以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢?实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说,掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力,从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说,掌握CMMI技术能够提高自己的管理能力,从而能够使项目高质量,低成本,按期限地完成。对于企业老总来说,CMMI还能够引入科学的管理理念,提升企业的整体管理水平。

         在美国,很多企业通过CMMI评估,一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求,另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目,绝大多数都要求承包商有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。因此,如果没有CMMI的等级评估,企业就会失去很多商机。

           三、CMMI的两种实施方法

          CMMI有两种不同的实施方法,不同的实施方法,其级别表示不同的内容。CMMI的一实施方法为连续式,主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目,其评估通过的可能性就较大一点。但是,它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种实施方法为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度,亦即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时,一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目,甚至于任何项目的任何部分。一般地讲,一个企业要想在阶段性评估中得到三级,其企业内部的大部分项目要达到三级,小部分项目可以在二级,但绝不能够有一级。阶段性实施方法的难度要大一些。

          虽然,CMMI的表述方式不同,但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表述方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此,不管企业需要做什么样的评估,企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估,还是做阶段性评估则要看企业对等级评估证书的具体要求。

          四、CMMI可以帮助我们做什么

      近年来,很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式,不少企业如:东软,托普,华为等企业通过了三级或四级评估。 这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识,以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢?实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说,掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力,从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说,掌握CMMI技术能够提高自己的项目管理能力, 从而能够使项目高质量,低成本,按期限地完成。 对于企业老总来说,CMMI技术不仅能够提升企业的管理水平,还能够引入科学的管理理念,提升企业的整体管理水平。

         在美国,很多企业通过CMMI评估一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求, 另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目,绝大多数都要求承包商具有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。 因此,如果没有CMMI的等级评估,企业就会失去很多商机。另一方面,企业通过CMMI评估也是为了提升企业内部的管理水平,降低企业的工程成本。企业在实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计,用于软件项目上的CMMI的投资,其回报率在5:1到8:1之间。由此可见,为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。

          五、CMMI的基本表述

      如果一家企业对外宣称自己通过了CMMI三级评估,外行的人会觉得还不错,因为三级比二级要高。 内行的人则要问通过了三级什么? 因为,CMMI有两种不同的表述方式,不同的表述方式,其级别表示不同的内容。CMMI的一种表述方式为连续表述,主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目,其评估通过的可能性就较大一点。但是,它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种表述方式为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度,也即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时,一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目,甚至于任何项目的任何部分。一般地讲,一个企业要想在阶段性评估中得到三级,其企业内部的大部分项目要达到三级,小部分项目可以在二级,但绝不能够有一级。阶段性表述的难度要大一些。
      虽然,CMMI的表述方式不同,但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表达方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此,不能企业需要做什么样的评估,企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估,还是做阶段性评估则是看企业对等级评估证书的具体要求。

         六、CMMI的五个台阶

          台阶一:CMMI一级,完成级。在完成级水平上,企业对项目的目标与要做的努力很清晰,项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性,企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。

           台阶二:CMMI二级,管理级。在管理级水平上,企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程,有资源准备,权责到人,对相关的项目实施人员有相应的培训,对整个流程有监测与控制,并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性,保证了企业的所有项目实施都会得到成功。

          台阶三:CMMI三级,定义级。在定义级水平上,企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施,并保障项目的完成;而且,企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程,将这套管理体系与流程予以制度化这样,企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施,在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化,企业的组织财富。

          台阶四:CMMI四级,量化管理级。在量化管理级水平上,企业的项目管理不仅形成了一种制度,而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性,实现管理的精度,降低项目实施在质量上的波动。

           台阶五:CMMI五级,优化级。在优化级水平上,企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理,而且能够充分利用信息资料,对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程,运用新技术,实现流程的优化。

          由上述的五个台阶我们可以看出,每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候,路要一步一步地走。一般地讲,应该先从二级入手。在管理上下功夫。争取最终实现CMMI的第五级。

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