敏捷开发客户参与 - CSDN
  • 敏捷开发与瀑布式开发的区别

    千次阅读 2015-11-29 18:13:18
    瀑布模型的特点 (传统的开发方式) 1、强调文档 ...瀑布模型对反馈没有涉及,所以对变化的客户需求非常不容易适应。瀑布就意味着没有回头路。  3、管理人员喜欢瀑布模型的原因是把文档理解为

    瀑布模型的特点

    (传统的开发方式)

    1、强调文档

    前一个阶段的输出就是下一个阶段的输入,文档是个阶段衔接的唯一信息。所以很多开发人员好象是在开发文档,而不是开发软件,因为要到开发的后期才可以看到软件的“模样”。 

    2、没有迭代与反馈。瀑布模型对反馈没有涉及,所以对变化的客户需求非常不容易适应。瀑布就意味着没有回头路。 

    3、管理人员喜欢瀑布模型的原因是把文档理解为开发的速度,可以方便地界定不同阶段的里程碑。

     

    敏捷开发 

    极限编程的思想体现了适应客户需求的快速变化,激发开发者的热情,也是目前敏捷开发思维的重要支持者。

    敏捷软件开发是一个开发软件的管理新模式,用来替代以文件驱动开发的瀑布开发模式。

     

    敏捷开发集成了新型开发模式的共同特点,它重点强调:

    1.敏捷就是“快”。快才可以适应目前社会的快节奏,要快就要发挥个人的个性思维多一些个性思维的增多。

    2.客户参与。以人为本,客户是软件的使用者,是业务理解的专家,没有客户的参与,开发者很难理解客户的真实需求。 

    3.强调软件开发的产品是软件,而不是文档。文档是为软件开发服务的,而不是开发的主体。 

    4.设计周密是为了最终软件的质量,但不表明设计比实现更重要。

    5.迭代。软件的功能是客户的需求,界面的操作是客户的“感觉”。对迭代的强调是缩短了软件版本的周期。

    6.小版本。快速功能的展现,看似简单,但对于复杂的客户需求合理地分割与总体上的统一,要很好地二者兼顾是不容易的。


    转自:http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a1cdb3f0101jsym.html

         

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  • 敏捷开发流程总结

    万次阅读 多人点赞 2010-07-20 15:36:00
     敏捷开发宣言—— 个体和交互 胜过 过程和工具 可以工作的软件 胜过 面面俱到的文档 客户合作 胜过 合同谈判 响应变化 胜过 遵循计划 虽然右项也有价值,但是我们认为左项...

    Agile——敏捷开发,作为CMM神话崩溃后被引入的一套新的软件开发模式,这几年来被广泛引起关注,并被寄予厚望。敏捷开发在其他业界的应用是否理想不得而知,但以下总结了我所在公司的敏捷开发试验,希望可以达到管中窥豹的目的。
    
    敏捷开发宣言——
    个体和交互 胜过 过程和工具
    可以工作的软件 胜过 面面俱到的文档
    客户合作 胜过 合同谈判
    响应变化 胜过 遵循计划
    虽然右项也有价值,但是我们认为左项具有更大的价值。

    以上的宣言比较抽象,基于该理念,以下是ThoughtsWork咨询公司的推崇的n个敏捷开发实践:
    Iteration
    迭代开发。可以工作的软件胜过面面俱到的文档。因此,敏捷开发提倡将一个完整的软件版本划分为多个迭代,每个迭代实现不同的特性。重大的、优先级高的特性优先实现,风险高的特性优先实现。在项目的早期就将软件的原型开发出来,并基于这个原型在后续的迭代不断晚上。迭代开发的好处是:尽早编码,尽早暴露项目的技术风险。尽早使客户见到可运行的软件,并提出优化意见。可以分阶段提早向不同的客户交付可用的版本。
    IterationPlanningMeeting
    迭代计划会议。每个迭代启动时,召集整个开发团队,召开迭代计划会议,所有的团队成员畅所欲言,明确迭代的开发任务,解答疑惑。
    Story Card/Story Wall/Feature List
    在每个迭代中,架构师负责将所有的特性分解成多个Story Card。每个Story可以视为一个独立的特性。每个Story应该可以在最多1个星期内完成开发,交付提前测试(Pre-Test)。当一个迭代中的所有Story开发完毕以后,测试组再进行完整的测试。在整个测试过程中(pre-test,test),基于Daily build,测试组永远都是每天从配置库上取下最新编译的版本进行测试,开发人员也随时修改测试人员提交的问题单,并合入配置库。
    敏捷开发的一个特点是开放式办公,充分沟通,包括测试人员也和开发人员一起办公。基于Story Card的开发方式,团队会在开放式办公区域放置一块白板,上面粘贴着所有的Story Card,按当前的开发状态贴在4个区域中,分别是:未开发,开发中,预测试中,测试中。Story Card的开发人员和测试人员根据开发进度在Story Wall上移动Story Card,更新Story Card的状态。这种方式可以对项目开发进度有一个非常直观的了解。
    在开发人员开始开发一个Story时,ta需要找来对应的测试人员讲解Story功能,以便测试人员有一致的理解,同时开始自动化系统测试脚本的开发。
    Standup Meeting
    站立会议。每天早上,所有的团队成员围在Story Wall周围,开一个高效率的会议,通常不超过15分钟,汇报开发进展,提出问题,但不浪费所有人的时间立刻解决问题,而是会后个别沟通解决。
    Pair Programming
    结对编程是指两个开发人员结对编码。结对编程的好处是:经过两个人讨论后编写的代码比一个人独立完成会更加的完善,一些大的方向不至于出现偏差,一些细节也可以被充分考虑到。一个有经验的开发人员和一个新手结对编程,可以促进新手的成长,保证软件开发的质量。
    CI/Daily Build
    持续集成和每日构建能力是否足够强大是迭代开发是否成功的一个重要基础。基于每日构建。开发人员每天将编写/修改的代码及时的更新到配置库中,自动化编译程序每天至少一次自动从配置库上取下代码,执行自动化代码静态检查(如PCLint),单元测试,编译版本,安装,系统测试,动态检查(如Purify)。以上这些自动化任务执行完毕后,会输出报告,自动发送邮件给团队成员。如果其中存在着任何的问题,相关责任人应该及时的修改。
    可以看到,整个开发组频繁的更新代码,出现一些问题不可避免。通过测试部又在不停地基于最新的代码进行测试。新增的问题是否能够被及时发现并消灭掉,取决于自动化单元测试和系统测试能力是否足够强大,特别是自动化系统测试能力。如果自动化测试只能验证最简单的操作,则新合入代码的隐患将很难被发现,并遗留到项目后期,形成大的风险。而实际上,提升自动化测试的覆盖率是最困难的。
    Retrospect
    总结和反思。每个迭代结束以后,项目组成员召开总结会议,总结好的实践和教训,并落实到后续的开发中。
    ShowCase
    演示。每个Story开发完成以后,开发人员叫上测试人员,演示软件功能,以便测试人员充分理解软件功能。
    Refactoring
    重构。因为迭代开发模式在项目早期就开发出可运行的软件原型,一开始开发出来的代码和架构不可能是最优的、面面俱到的,因此在后续的Story开发中,需要对代码和架构进行持续的重构。迭代开发对架构师要求很高。因为架构师要将一个完整的版本拆分成多个迭代,每个跌倒由拆分成很多Story,从架构的角度看,这些Story必须在是有很强的继承性,是可以不断叠加的,不至于后续开发的Story完全推翻了早期开发的代码和架构,同时也不可避免的需要对代码进行不断完善,不断重构。
    TDD
    测试驱动开发。正如上面讲的,迭代开发的特点是频繁合入代码,频繁发布版本。测试驱动开发是保证合入代码正常运行且不会在后期被破坏的重要手段。这里的测试主要指单元测试。
    
    敏捷方法反思:
    自己参与的敏捷开发项目总的来说不是很成功,这可能也是业界遇到的通病:
    1、对于全新的软件,在项目早期测试人员就参与并实现自动化测试脚本,但实际上软件的界面等非常不稳定,导致测试人员返工的工作量很大。
    2、对于全新的软件,资料人员过早参与,后期返工工作量大,原因同第一点。
    3、自动化系统测试工作量大,测试人员投入大量的精力在使测试自动化起来,而没有足够的精力放在真正的测试软件的功能是否正常。即便是这样,自动化系统测试脚本也多流于形式,测不出深层次的问题。
    4、代码动态检查工具执行不理想,流于形式。没有人对Purify有深刻的理解和应用经验,报告中查出来很多告警,但不知如何消除。
    5、由于快速搭建原型,没有在架构上进行严谨的设计,导致后期一直堆砌代码。
    6、异地开发模式下无法实现快速构建、快速交付,团队普遍感觉很疲惫。
    7、敏捷开发不提倡加班,但实际上不管是CMM还是Agile哪一种开发模式跟是否加班都没有必然联系。

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  • 敏捷开发与传统开发的区别

    千次阅读 2019-07-01 14:36:44
    首先我们来看看敏捷开发:不管产品针对的群体是普通大众还是企业的人事部,一个铁的事实告诉我们--21世纪的客户对能够立即发布的高质量应用产品总是求“贤”若渴,青睐有加。可遗憾的是老一套传统的开发模式已经不...

     首先我们来看看敏捷开发:不管产品针对的群体是普通大众还是企业的人事部,一个铁的事实告诉我们--21世纪的客户对能够立即发布的高质量应用产品总是求“贤”若渴,青睐有加。可遗憾的是老一套传统的开发模式已经不能够适应这种激烈的竞争环境了。

    在本世纪之初,一批来自各个领域的开发人员走到了一起,开始讨论轻量化和快速地开发方法在当时的状况。在会议上他们注意比较那些成功的软件项目的特点,以及究竟是什么因素使得一些项目成功,而另一些项目却陷入步履艰难的境地。在会议的最后,他们创建了那份著名的《敏捷软件开发宣言》(简称《敏捷宣言》),它成为敏捷运动的基石。《敏捷宣言》并没有提供任何死板僵化的开发方法和复杂的技术结构层次,而更像是一份针对客户和开发个体的箴言警句集。

    我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法,身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观:
    个体和互动 高于 流程和工具
    工作的软件 高于 详细的文档
    客户合作 高于 合同谈判
    响应变化 高于 遵循计划
    也就是说,尽管其右项有其 价值,我们更重视左项的价值

                                                                           《敏捷软件开发宣言》

    对于敏捷开发和传统开发的区别,我们不难知道:敏捷开发是一个要求客户全程参与、以客户为导向的过程,在此过程中随时“拥抱”变化,重点在于客户满意度;而传统软件开发的特点不是忽视就是轻视了客户的重要性。客户是敏捷开发的关键环节,也就是说,如果没有客户的参与,敏捷模式等同失败。如果客户了解到设计人员热忱欢迎他们的参与,那这有利于增加客户对最终产品和开发团队的信心和满意度。如果客户并不打算参与进来,那么选择一些传统的开发流程可能会更好一些。

    出乎意料的是,敏捷开发没有单一、固定的开发方法或过程,很多快速的开发模式都可以看成是敏捷。然而这些模式的确有三个共同点:依赖客户的参与、测试驱动以及紧凑的迭代开发周期。

     这里值得注意的是,有些敏捷方法只不过是对传统软件开发过程的整合和选取。

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  • 敏捷开发 vs 传统模式

    万次阅读 2015-05-28 22:41:00
    说起敏捷开发,并不是因为敏捷而敏捷。这几年的敏捷开发已经被很多敏捷咨询服务商神话了,这个东西并不是神器,实施了就可以解决所有软件公司的问题,而是要结合自己公司的特点和问题摸索出适合自己的一套模式。 ...

    说起敏捷开发,并不是因为敏捷而敏捷。这几年的敏捷开发已经被很多敏捷咨询服务商神话了,这个东西并不是神器,实施了就可以解决所有软件公司的问题,而是要结合自己公司的特点和问题摸索出适合自己的一套模式。

    大家都知道,创业公司刚开始需要研发出一款产品并且能够使公司赚钱的产品,不过大部分创业公司没有那么容易一下就能做出来,很多公司还没有成功的产品资金链就断掉了,公司也死掉了。我们公司是这样一个状况,有一条产品线可以维持公司开支并仅仅刚够盈余,要扩大高速发展还不够,一直维持就没有创业的意义。另一条线是做技术创新为未来能够开发一款人气爆棚的产品摸索着,但是又不能饿着肚子去开发。我们是如何结合自身的特点实施敏捷开发的呢?一个难题,很大的难题!

    我们技术团队人员是这样的配置:1名技术总监、2名资深开发工程师、1名高级开发工程师、2名潜力开发工程师、1名前端开发、1名测试。技术总监需要处理很多团队管理、客户管理的工作,能够参与项目的时间最多每天二分之一。2名资深开发需要负责给其他工程师做导师,参与新项目开发时间大概有80%。高级工程师要预留项目学习时间,参与项目的时间大概有90%。潜力开发工程师需要有一些时间学习技术和项目,但是基本可以做到70%的时间投入项目。前端开发和测试哪里有需要就在哪里革命,属于机动部队。

    现在总共有六个老项目在维护,两个新项目需要开发。六个项目的维护总共需要每周4人天时间(人天指需要花1个人4天的时间完成一个事情)。其中一个新项目“项目1”大概估计120人天的开发时间,需要1个月之内开发完成。“项目2”大概估计要40人天的开发时间,需要2周开发完成。而现在的人力按照能够投入的时间算一下,总共资源为 (1 * 1/2 + 2 * 8/10+1 * 9/10+2 * 7/10) 30天 = 132 人天,6个老项目每周需要4人天,一个月4周,需要 4 * 4 = 16人天。项目能够投入的资源有 132 – 16 = 116人天,而总共需要120 + 40 = 160天,足足少了44人天,这看起来是一个不可完成的任务。

    不过到最后,我们还是使用敏捷开发完成了这两个项目,也没有影响老项目的维护。我们是怎么操作的?最开始我们两个开发,这个时候只要两个人就能够很好的合作把产品开发出来,不需要什么模式。随着人员的扩充,团队间如何协作按时按质按量完成任务就需要好好思考下了。

    尝试一,传统软件开发模式。整个过程为 需求分析、系统设计、任务分解计划安排、开发设计、编码、测试、交付、验收、维护。这个模式也是大家最常使用的模式,不过套用在我们公司时我们是这么操作的。

    传统开发过程
    传统开发过程

    由于公司创业,老板有一个想法,但并不能很好的描述需求,所以需求分析的任务落在技术总监身上。系统设计和任务分解刚开始是技术总监完成,后面资深开发工程师可以承担一部分。开发设计可以让各个开发工程师完成,资深工程师进行把关,再到测试人员测试,最后再交付用户验收、技术维护。看起来很好的模式,开发了几个产品最终有的延时有的产品离用户的期望差距甚远,参与项目团队的人信心受挫。

    为什么会失败呢?后来思考了这些问题:

    1、技术总监不是产品经理,不能够承担产品设计的责任。老板是信任技术总监能做好产品,就交给他做。但这里搞混了一个概念,产品经理和项目经理,技术总监应该起到项目经理和架构师的作用。项目经理管控项目进度和计划、架构师把握整体技术问题。而技术总监接到这个任务又不能不做好,责任所在。说到底,就是机制没有把产品设计和项目经理区分开,不等于技术实现者就是产品设计者。更多的应该让老板或者其他业务人员承担产品设计的工作。

    2、需求不稳定,变化后改动代价大。由于创业,需求为了适应市场会经常调整,但是一但调整,很多开发计划就会受到相应的调整。如果部分功能已经正在开发,调整需求后很多工作要重新开始,严重影响了技术同事积极性。业务不调整需求是不可能的,他们是为了满足用户的要求,用户满意了才能给企业带来价值。不过如果调整,代价太大,很多代码要重写,大家就会责怪技术总监或者项目负责人没有把握好需求。

    3、团队经常加班,但战斗力不强。 核心团队疲于应对需求、技术开发、老系统维护,没时间指导新同事技术学习,而新同事技能暂时还没有发挥出来干活效率低,任务经常延期,没有成就感。核心团队事情很多,没有时间整理项目文档,新员工没有文档上手慢。大家每天很多事情,需要加班才能完成,比较疲惫。每个人除了工作还有很多事情需要做,比如回家看看电视、陪陪家人、看看书学习一下等。如果让一个员工一天二十四小时都是工作,他能同意,他家人也不一定同意。让大家愉悦的开发,比疲惫的上班效率要高很多。

    4、交付软件质量差,离用户期望差距大。创业时大家的想法都是好的,大干一番,做一个所有人都爱使用的产品。现实是残酷的,大家辛辛苦苦做出来的东西,老板不满意、用户不埋单,付出的努力没有人认可。交付的软件没时间自测试,或者自测试不充分,交给测试又是一大堆问题。有些公司还没有测试,直接出去给用户,相当危险。这样交出去的公司不仅仅影响了用户的使用,还影响了整个公司的口碑。

    不是说传统软件开发模式不好,只是不太适合我们这种创业公司。开始尝试其他模式,如果没有一个很好的体制就不能把大家的最大生产力发挥出来。

    尝试二,敏捷开发模式。敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。敏捷方法强调以人为本,专注于交付对客户有价值的软件。在高度协作的开环境中,使用迭代式的方式进行增量开发,经常使用反馈进行思考、反省和总结,不停的进行自我调整和完善。

    敏捷开发的主旨

    一:个体及交互比流程与工具更具价值

    二:可用的软件比冗长的文档更有价值

    三:与客户的协作比合同谈判更有价值

    四:对变化的响应比遵循计划更有价值

    而我们之前的问题,交付软件客户不满意、延期、需求更改代价大貌似都可以解决。这么好的模式赶紧要试试,先看一张敏捷开发的流程图。

    创业公司敏捷开发敏捷流程化
    创业公司敏捷开发敏捷流程化

    敏捷开发简单流程

    1、产品负责人将整个产品设计成产品backlog。产品backlog就是一个个需求列表。(backlog可以理解为需求或者要做的事情)
    2、召开产品backlog计划会议,预估每个backlog的时间,确定哪些backlog是需要在第一个sprint中完成的,即sprint的backlog。(sprint可以理解为一个团队一起开发的一个任务集合)
    3、把sprint的backlog写在纸条上贴在任务墙,让大家认领分配。(任务墙就是把 未完成、正在做、已完成 的工作状态贴到一个墙上,这样大家都可以看得到任务的状态 )
    4、举行每日站立会议,让大家在每日会议上总结昨天做的事情、遇到什么困难,今天开展什么任务。(每日站立会议,是在每天早上定时和大家在任务墙前站立讨论,时间控制在15分钟内)
    5、绘制燃尽图,保证任务的概况能够清晰看到。(燃尽图把当前的任务总数和日期一起绘制,每天记录一下,可以看到每天还剩多少个任务,直到任务数为0 ,这个sprint就完成了)
    6、sprint评审会议是在sprint完成时举行,要向客户演示自己完成的软件产品 。
    7、最后是sprint总结会议,以轮流发言方式进行,每个人都要发言,总结上一次sprint中遇到的问题、改进和大家分享讨论。

    我们怎么结合敏捷开发解决现有项目的问题,要记得任何措施都是为了保证按时按质按量把软件交付给用户,不要为了敏捷而教条实施敏捷,公司不能产生商业价值,任何先进的理念或者技术都是无意义的。我们做了这些措施:

    1、推广敏捷开发理念。不管是大公司还是小公司强制推行一项制度效果一般都不怎么好。要能推行下去的任何东西一定要大家接受的,才能被认可。

    • 首先培养测试小妹学习敏捷开发,后续让她承担部分产品责任人和敏捷指导者的角色,原因有:
      a、测试要验收功能,必须理解业务需求。
      b、测试也是QA质量体系的一块,学习好了对于软件质量有个更深的认识。
      c、团队大部分是男生,女生推广更有亲和力一些。
    • 召集所有技术团队开会准备推广。开始和测试小妹好好讨论下,怎么给大家说更有效,更容易接受。她要讲解一定要自己非常清楚敏捷开发,并且准备充分知识点。开会时先指出我们现在问题,让大家看看有什么想法解决问题吗?现在我们做的产品,客户不认可、老板不满意、自己很累没有成就感,有什么办法解决。在大家讨论后,抛出敏捷开发的优势,一般情况下大家都会认可的。大家可能会问到如何执行、落地,可以尝试找一个项目试点,如果实施成功就可以让大家全面推广,不成功也只影响了部分项目。

    2、搭建敏捷开发环境。大家要实施敏捷开发,需要比较好的基础条件保证敏捷开发顺利进行。主要几个关键的软件:nexus 搭建仓库依赖中心、maven 管理工程的依赖、jenkins 持续集成和自动编译发布、svn 集中代码管理、jira 记录需求和状态。具体参考《敏捷开发环境搭建》

    3、敏捷项目实施。整个公司建立以业务目标为导向的氛围。就以“项目1”来说,目的是完成这个项目,需要进行这几步:

    • 先根据各自的能力和意向聚集一批完成这个目标的勇士,不管技术和非技术。如果聚集的人不够,技术总监可以根据总体项目的投入机动调整资源以支持,不过条件允许的话还是根据大家意愿来聚集。最终“项目1”召集了一个技术总监、一个资深开发、两个潜力开发、一个前端、一个测试,除去大家做其他事情的时间,总共可以算作4个人。
    • 充分调动客户(老板和业务同事)参与进项目,他们的参与直接决定了项目成功与否。结合之前的经验,如果他们参与不够,最终做出来的东西就不是他们要的,或者离他们要的差距很大。他们刚开始加入的时候,很迷茫有时会表现的比较抗拒,这个时候一定要耐心坚持让大家把第一个sprint开发成功,使大家尝到甜头。让他们全程参与项目也是表示了我们拥抱变化,如果有需求变化,就添加任务到任务墙,大家可以对所有任务的时间有个全面了解,如果超过sprint结束时间就需要业务决策哪些功能不在这个sprint周期加入。
    • 技术总监安排和客户沟通,客户这里指老板和业务。测试小妹负责和客户沟通记录,技术总监辅助。多次沟通后,尝试让测试把需求原型用最简单的工具绘制出来,技术总监审核通过后和客户沟通确认,反复迭代,直到整个需求大家没有异议。很多公司这种需求是有一个专门产品负责人来执行,但按照我们目前的人力是没办法做到的。这里没有让技术总监做主要是为了避免之前出现的问题,过度技术设计产品。
    • 产品设计出来后,召集项目成员分解任务,确定每个任务的时间,可以使用敏捷扑克牌来估计。任务分解尽量控制在 1-2天的粒度,这样大家1-2天就可以做出一个能测试的原型,尽早可以集成测试发现问题。一个sprint的任务集合尽量控制在1-2周,不能太长,也不能太短。太长会出现疲劳,太短的sprint会让大家觉得工作太多,做完一个又一个。“项目1”估算结果为120人天,总共投入4个人,需要30天4周时间,我们切成了4个sprint,差不多1个月时间完成,满足业务的时间要求。
    • 分阶段实施sprint,绘制任务墙,划分未开始、已计划、进行中、完成、燃尽图。把要做的sprint任务上墙,贴到未开始的地方。

    创业公司敏捷开发任务墙
    创业公司敏捷开发任务墙

    • 每日站立会议大家认领任务。包括业务任务、开发设计、开发编码、前端设计开发、测试等都是一个个任务,统一管理起来。强调的是一个团体,如果有同事请假,其他同事可以顶上完成任务。站立会议总结昨天的任务是否有问题,对于当前的任务有什么建议,尽量控制在15分钟内,有效会议。这里不会像以前业务或者项目经理追着大家屁股要结果,而是团队驱动,每天大家做的事情都反映在墙上,谁出现了什么状况,大家都会帮他想办法,保证整个项目能够成功。每一个任务完成,由项目执行者把任务从进行中贴到完成区域。再从未分配区域认领新任务贴到进行中的区域。
    • 软件开发过程。认领任务后,怎么保证大家开发有质量的代码?团队有资深点的工程师,不需要太多指导,直接可以参与项目的开发。而学习型工程师,需要指导帮助才能一步步做用例、系统分析。技术总监不建议认领太多开发任务,他负责开发团队的概要设计审核,没有审核通过的设计不能开发,并指导大家分析和设计系统。大家都知道,系统思路有了,剩下就是技术实现的过程,只要技能掌握熟练实现基本难度不大。大家可能会问,敏捷开发不是强调软件开发的产品是软件,而不是文档吗?我们这里也不是像传统开发软件一样为了文档而文档,只是让大家把自己的设计思路写下来,只有经过自己仔细设计后才能把思路清晰的写下来。大家写的时候也不需要长篇大论,这样的文档是不欢迎的,受欢迎的文档只需写出用例分析,表设计,复杂的逻辑需要画出流程序列图。
    • 结对编程。之前这个编程模式被无数人调侃过,其实也不可能让每一个项目全程都是两个人结对编程。这个不现实也浪费资源。我们的结对是在大家开发一个难点模块时,会给结对的人增加一项任务去配合其他开发一起完成这个任务。其实我们在开发时,很多时候都会结对,比如指导新同事、讨论设计模块,而之前这些都没有算在我们的开发工作量里。

    创业公司敏捷开发结对编程
    创业公司敏捷开发结对编程

    • 项目演示和总结会议。在项目结束后,让所有参与项目的成员都参加,一起演示给客户展示,并解答客户的问题,充分让大家感受到收获的果实。总结会议主要对于这个sprint中大家遇到的问题和经验分享,并为下一个sprint做准备。

    经过敏捷实施后,我们的生产力提高了很多,员工的积极性提高了,业务的参与使整体需求把控也很好,大家沟通多了,30天的任务提前了5天完成。我们多出来的时间,让大家每周有一天或者半天研究自己感兴趣的领域,但是这些研究最终必须体现出成果。比如后台开发想研究一个新技术,最后做完需要写个ppt 给大家分享下。既能让大家做自己想做的事情,也给大家创造了一个互相学习的氛围。

    ps:所有的模式都不应该是教条的模式,先进的模式并不是好的模式,适合自己的才是最好的。套用一句俗话:不管黑猫白猫抓得住耗子的才是好猫。

    另曝光一下项目1参与成员:

    项目1敏捷团队 
    项目1敏捷团队
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  • 敏捷开发优点和缺点

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  • 这是敏捷开发一千零一问系列的第四篇。(在这里提问,之一,之二,之三,问题总目录) 有一次课程上居然来了一个非开发人员,他是个网站的业务人员,提出了这个问题,并被评为课堂最佳问题之一。 问题 一线业务...
  • 联系信箱:feixiaoxing @163.com】 软件开发有很多的模式,一般认为有三种模式,分别是瀑布、迭代开发、敏捷开发。瀑布模型是最基本的开发方式,它有严格的处理流程,分别是需求、设计、开发、测试、交付。瀑布...
  •  敏捷开发模式的三个特点:依赖客户参与、测试驱动以及紧凑的迭代开发周期。  2. 敏捷测试是协同测试的一种形式,它要求每一个人都参与到测试计划的设计、实现和执行中去。客户通过定义用例以及程序属性参与到...
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