项目经理_项目经理职责 - CSDN
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项目经理( Project Manager ) ,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”(Executive Producer)。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者,项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。 [1] 展开全文
项目经理( Project Manager ) ,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”(Executive Producer)。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者,项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。 [1]
信息
外文名
The project manager
简    称
PM
职    责
项目策划、负责执行
词    性
名词
中文名
项目经理
项目经理能力要求
也就是调动项目组成员以及客户、供应商、职能经理、公职人员等等的工作积极性的能力。人是社会上的人,每个人都有自己的个性,而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的,因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的,有的人是为了钱,有的人是为了学点技术和技能,而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同,为了钱的人如果没有得到他期望的工资,他就会有厌倦情绪;为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪;为了混日子的人,则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此,项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。主要是对项目组成员产生影响的能力。项目经理除了要拥有的、其他员工视为重要的特殊知识,正确的、合法的发布命令之外,还需要适当引导项目组成员的个人后期工作任务,授权他人自由使用资金,提高员工的职位,增加员工的工资的报酬,对成员施加或导致其受到惩罚。并利用员工对某项具体工作的热爱产生相应的激励措施。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力,也就是和其他人之间的友好的人际关系。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引起职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。应变能力是指自然人或法人在外界事物发生改变时,所做出的反应,可能是本能的,也可能是经过大量思考过程后,所做出的决策。
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  • 项目经理成长之路的三个层次

    万次阅读 多人点赞 2019-07-04 18:12:44
    互联网行业中的产品经理和项目经理 在传统行业里面,产品经理和项目经理这两个角色大多是身兼一职的,可是在互联网行业里却很少能够看到,这是为什么?我们说,互联网产品探索的过程,就像在一片汪洋大海上去寻找...

    互联网行业中的产品经理和项目经理

    在传统行业里面,产品经理和项目经理这两个角色大多是身兼一职的,可是在互联网行业里却很少能够看到,这是为什么?我们说,互联网产品探索的过程,就像在一片汪洋大海上去寻找未知的宝藏,会面临非常多的复杂性和不确定性。在互联网行业中,这两者要想做好,必然会发展出截然相反的一些思维方式。

    曾经在得到上看过一个段子,说的就是,越是自我的人,越适合做产品经理。因为互联网的产品经理,需要在一片混沌当中去找到一个方向感。需要注意的是,这个找方向的过程也不是一次性的,它是一个很长时间的感知过程。在这个过程中,他需要让自己充分浸泡在用户的场景中,保持高度的敏锐和专注,同时对自己说不清楚的一些直觉性的东西,要有异于常人的坚持。这种特质,表现在外界看来,就会显得非常的自我。我身边一些优秀的产品经理,就会有这样的特点,他们更多是从自我意识出发,随之而来的,他可能对别人的感受就会没有那么在意,有时甚至显得情绪化。

    而与此同时,互联网的项目经理要想做好,则必须具备完全相反的一些思维特点。因为要想让团队在这个充满变化的探索之旅上时常形成合力,需要更加的自律,而不是自我。项目经理拥有很强的集体意识,要清楚每个人在这个过程中,处在什么样的位置和心态下,我们之间通过什么样的方式能够更好地协作,我们整个这艘船是不是走在一个正确的路上,怎么样才是做事的正确途径。

    产品经理负责做正确的事,项目经理负责正确地做事。产品经理最大的考验,是在混沌中保持方向感,而项目经理最核心的能力,则是在复杂环境中的整合力。

    互联网行业中的产品经理和项目经理是一个非常紧密的合作搭档。这两个角色分属不同的部门,一个在业务部门,一个在横向部门,比如说在网易是项目管理部。他们之间其实是并行的关系,并不存在职位上的从属关系,所以更容易让两个人能够互相平衡产生合力。在彼此碰撞的过程中,他们也会相互渗透,换不同的视角去看问题。一个人经过锻炼,的确可以在这两种不同的思维方式中切换,然而在复杂环境中身兼两职,难度非常高,整合不好这两种力量,就会非常割裂。

    总的来说,产品经理负责做正确的事,项目经理负责正确的做事。产品经理最大的考验,是在混沌中保持方向感,而项目经理最核心的能力,则是在复杂环境中的整合力,整合团队中的各种力量共同前进。

    项目经理成长之路的三大层次

    互联网项目经理这个岗位,你只要真正深入去做,实际上非常锻炼人。我们曾经看到过,同等条件进来的两个人,一个去做了项目经理岗位,一个去做了研发职能岗位,两年下来他们的综合素质差异非常之大。因为在项目经理的位置上,你所能够获得的全局的视野、跨边界的非职权领导力的成长,是远远超于其他职能岗位所能给到的。

    结合网易的实践,我们来看一个项目经理的成长,总结了以下这三个层次。

    第一层:

    1. 角色定位

    当项目经理进入一个新团队的时候,你可以清晰的看到团队中无处不在的边界。这些边界主要出现在职能和职能的交界。虽然各个角色和职能是完整的,但是连在一起,从系统链条上来看,断裂非常明显,很难顺利开展工作。这些接缝的地方往往容易出现问题,形成了一个个大家都避而远之的坑洞。这个时候项目经理的角色定位就像是“女娲补天”,你需要用自己的肉身,去把这些洞补上,成为那个跨越边界的连接力量。

    成为背锅侠是每一个互联网项目经理的起始点,无论你是新手还是资深,都需要从这里开始做起,因为这些边界的断裂导致团队无法连成整体,整体目标自然也没办法落地。作为项目经理你想要去推进整个项目,就必须把这些锅背下来,这是第一年最重要的任务。这个任务做起来并不容易,需要扎实的锻炼,当我从职能岗转过去的第一年,基本处于焦虑状态,因为我眼看着那么多边界那么多分裂,却无力将其整合,所以第一年是非常辛苦的。

    之前在网上看到一个段子,说如果一个任务让你特别焦虑,压得你喘不过气,那最好的排解方法就是直接去做,什么都不管不顾的只一个劲的去做,去推进,这样的话进度每发展一点,你的焦虑就减少一分,同时你焦虑越少,推进的速度也越快,只要咬紧牙关不停地推进,就总会有解脱的一天。

    在我们项目经理群里面分享这个段子的时候,大家都深有感触,因为太多这样的事情,没有人愿意去跟进,但其实做这些事情,真的会让我们得到非常大的锻炼和成长。最后,与其在无尽中焦虑和煎熬,不如大吼一声去他XX,然后两眼血丝去努力推进,在推进的过程中你就会发现新的突破。

    这段话,真的就是处于第一阶段的项目经理的真实写照,心态上是个考验。这一阶段的项目经理,要做到上接天下接地,对上PM有总负责人的授权,相对好一些,对下则需要长时间的积累,在琐碎的工作中,和一线打成一片,一点一滴赢得团队的信任。

    2. 专业技能

    这个阶段在专业技能层面,扎实的基本功非常重要。

    3. 成长空间

    大概有50%的项目经理在第一阶段没有打好基础就急于往上走,我们建议第一阶段最好可以踏踏实实的走上一年,至少一年后你才会真正体会到什么是苦尽甘来。而在这一阶段也会有一些误区,那大多数的人容易陷入的误区是什么?

    首先是作为救火队员到处救火,在这个过程中你会发现自己的自身价值提升并不明显,可能很多人就会迷茫和慌张,但其实这是一个很好的信号,用来提示你应该思考自己是不是已经到了一个成长的点了;第二个误区,就是你一直用肉身去补洞,结果洞越来越大,你不得不一直呆在这里,继续承担相应的责任,长期下去不利于团队发展。误区之三,我们说项目经理要上接天,下接地,但如果上下关系处理不好,很容易受很夹板气,吃力不讨好。

    当然,这些成长空间也给我们带来了机会,真正经历过这段考验的项目经理,他一定会迎来一个更高成就感的时期,跨入第二层。

    第二层:

    1. 角色定位

    在第二层,项目经理炼成了四通八达的立交桥,终于体会到了什么叫核心枢纽,上下打通了,项目中的办事效率显著提高,大家对你的依赖性也会逐渐增强,很多事情必须由你才能推进,别人都做不了。这真的是一个苦尽甘来的时期,你会成为一个神一般的存在,对上有话语权,对下有群众基础,上上下下都离不开你,你会收获很大的成就感和优越感。

    2. 专业技能

    在这个层次上,需要的套路的东西在变少。面对越来越复杂的环境,混沌不清的局面,我们的方向和目标不再是单一的,而是多重的动态的,固定的套路打法越来越不能满足需要,我们需要学会灵活,灵活地去看待目标的变化,自适应调整团队的步调,对待机制不能因循守旧,而是在当下环境去做最好的适配。

    3. 成长空间

    其实很多项目经理终其职业生涯都停留在这个阶段,因为相对来说这一阶段是一个舒适期,如果不是真正走项目管理这条专业线的人,很可能到这里他就会止步,或者往其他角色的路线上去发展。

    在这个阶段容易陷入的问题是什么?第一就是为了要让自己感觉被需要,做了很多职责之外的事,结果导致自己不堪负重;第二,你会很容易成为团队的瓶颈和风险,因为团队离了你不行,立交桥如果断了,整个团队就陷入瘫痪,无形中使得系统的脆弱性增加。长期下去,团队能力就会越来越退化。如果你已经感觉到了自己所受的局限,那么你就需要继续再往前走。

    第三层:

    1. 角色定位

    再往前面一层是什么?根据实践摸索,我们发现再往前一层,项目经理在自身定位上会发生一些变化,跨出原有的边界,开始关注到整个系统,拥有全局观的意识。这个阶段的角色就像是园丁或者教练,项目经理认识到,要想整个系统运转良好,最好的方式,是去提升团队的自我管理能力。

    2. 专业技能

    如何培养团队的自我管理能力?我们在实战过程中也总结了很多经验,以下是我们在给一个产品部门做敏捷转型的案例,区别于自己直接进去做项目管理,我们会有计划有步骤地,把团队中一些有项目管理潜质的同学培养成scrum master。从一天启动,到一周观察,从第一个月示范,我做你看,到第二个月护航,你做我看,再到三个月看护,最后转做顾问长期支持和陪伴。

     

    整个过程中,我们会把Scrum Master聚集起来,不定期的做一些公开课交流分享,每隔两周一次非正式地分享,交流在整个环境当中各自遇到的困难和系统问题。

    在远转机制已经成熟的团队中去做自管理,所带来的生产力的解放是非常高的,通过自我管理,大家的自主性得到了很大的改善,热情空前高涨。

    3. 成长空间

    在第三层中你把团队看成一个系统或整体,会去考虑这个团队如何才能有更好的发展。这时你需要去衡量你的自我成长和团队成长速度的关系。如果团队的成长速度已经快于你的成长速度,那你就会成为瓶颈,因为团队已经可以自我管理和成长了,你需要放手让团队去自己成长。你要相信即使放手,在这个模式下你也可以找到自己不可替代的价值。

    这个阶段容易陷入的问题是什么?让别人站上舞台,就意味着自身的存在感的下降,星星不再围着你转,你需要学会自我调适,不要让“空虚寂寞冷”成为你进步的障碍。要想获得进一步精进,你得学会放手,并且自己努力去寻找下一个更高的山峰,继续提纯自己的核心竞争力,在更广阔的层面去发挥更多的自我价值。

    PM的核心竞争力到底是什么?

    最后,让我们回到PM的核心竞争力。面向未来去看的话,PM的能力会去向到两个方向:一个方向是它会被一些标准化、工具化的东西所替代,这是大势所趋,通过标准化把原来的一些流程工具化;另一个方向是跨界整合和连接的能力,包括个人、团队、组织的层面去跨界连接和资源整合,团结不同利益相关方,去共同去实现动态目标,跨越更大的边界去完成整合,这部分能力在未来将会非常稀缺。

    三层之上的一个设想

    如果你保持积极进取,其实在每一个层次上,我们都会获得一些转化,打开更大的门,看到更加广阔的风景。如果在专业道路上继续精进,在三层之上又会是什么呢?我想这个问题,可能并不会有标准答案。在三层之上,你会拥有更加广阔的视野,你可以从单个项目的项目管理,去到项目集管理,你可以从多个项目,再去到项目与项目之间那个“空”的部分,思考如何从组织层面去构建机制和培育土壤,让其中的各个项目有良性的发展环境。

    在我们项目管理部,也有不少项目经理在一两年的积累和锻炼后,找到了其他更适合的方向和机会,例如转型产品、运营或者业务其他岗位,他在项目管理岗位上得到一个全方位的锻炼,这段经历让他拥有了一个全局的思维,使得他更加清楚自己擅长什么。

    每一层都是风景,不一定最高的层次就是最适合你的;而在项目经理的成长道路上,只要你明确和掌握各个阶段的角色定位和专业技能,你都可以在每一个阶段看到不一样的风景,收获不同的硕果,完美实现升职加薪和自我突破。

    角色定位和专业技能,你都可以在每一个阶段看到不一样的风景,收获不同的硕果,完美实现升职加薪和自我突破。

     


    作者:NeteasePMO
    链接:https://juejin.im/post/5aa8e305f265da239530afb6
    来源:掘金
    著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。

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  • 二、如何成为神一样的项目经理。 成为神一样的项目经理两个基本的核心要素是:视角的转换和思维的转变。 当你站在中高层领导的角度看问题时,用领导的思维、企业的思维去评判你做的一切,那些你承受的所谓不合理的...

    二、如何成为神一样的项目经理。

            成为神一样的项目经理两个基本的核心要素是:视角的转换和思维的转变。

            当你站在中高层领导的角度看问题时,用领导的思维、企业的思维去评判你做的一切,那些你承受的所谓不合理的委屈和痛苦,有其背后原因的,而这些背后的原因也都是合理性的。

            要学会去观察和思考。观察领导遇到一件事情是怎么处理的,思考领导为什么这么处理。不要站在一个员工的视角评判企业,而是站在一个企业的视角去评判员工。当你换个角度看问题的时候,你就会觉得你所经历的痛苦,你受的委屈,有责无权的状态,绝大多数都是必然的、正常的。经历发生的各种事情其背后的原因有一定的合理性的,这可能是当时企业所处的环境、企业所处的发展阶段的必然结果。
            所以,不要抱怨不公,佛法云:功不唐捐,玉汝于成。

    两种截然不同的声音

            当咨询访谈项目经理时,大多遇到如下的反馈:
            项目经理都是“受害者”,每天做的太多繁琐之事儿还得不到大家的理解,得不到领导的支持,有时还总被领导训斥。薪水不高,还看不到前(钱)途。抱怨之后,活儿还得接着干。
            当访谈企业领导时,得到的反馈确是这样的:
            企业的中高层领导表示很烦恼,找不到合适的人做项目经理。启用了某个项目经理后,他就很可能会捅娄子。指定的项目经理无法把他们的想法落地。很多项目经理把该干的活儿没干,把具体执行的活儿干了很多,甚至把那些可能出的风险也视而不见。
            企业的项目管理机制不健全,导致一些管理手段也没法使用。
            对项目经理不敢轻易的授权。
            企业当前的状况 。

            基于这种情况,企业只能依靠经验丰富的项目经理的个人能力素质,帮助企业解决企业机制的问题。但是问题又来了,企业的中高层并不清楚优秀的项目经理长啥样,什么样的人适合本企业的项目经理的岗位?这就导致企业对项目经理的任命过程非常随意。企业遴选项目经理困难主要表现在项目经理的能力和岗位需求的匹配不一致,而相关负责的高层领导对PM的认识和理解也不一样。就导致了各种能力模型的人都有可能出任项目经理。就形成了一种局面:出任项目经理的有资历深的、资历浅的,有技术出身的、非技术出身的,有学过项目管理的 、没学过项目管理的,有内向的、外向的。由此说明,原来从事各种的岗位、来自不同的部门的人都有可能从事项目经理,从而形成了庞大的从事项目管理职业的集合。再反过头来分析,项目管理这个工作并不是一件容易的活,它其实是一件比较难的事儿。

            项目管理的困难根源和挑战

            第一、项目的复杂性,项目在形成过程中承载着的各个利益相关方的矛盾和冲突、承载着企业长期遗留下来的问题。

            项目是具有独创性的,做的是一件之前从来没有做过得事儿,一个创新的事儿。项目是一个载体,承载着企业区转型的期望、目标和努力奋斗的过程。项目是企业创新和转型变革的载体。为什么这么说呢?因为企业的创新和转型都是很不容易的,要跨界,打破原来高耸的部门墙,打破企业原有的机制、原有的责权组织结构、原有的工作,而这件事让所有的企业相关方还得不容易达成共识。基于此就形成了项目这样的组织形式,使得原来困难重重、矛盾冲突重重的一件事,通过项目这个组织、专业的管理,使得原本持有不用利益的各个相关方达成共识。这就是平衡的能力。所以,通俗的讲,就进行组织协调的项目经理来说,项目管理就是一个“调情”的事,让本来一群有矛盾冲突、有不同想法的一群人按照公司的诉求统一思想,统一目标,达成共识,为公司的统一目标找到一个最佳实践。项目管理过程中各种的人员、资源、工作的不协调,各利益相关方的矛盾,其实并不是源于项目本身,而是源于企业多年的积累和沉淀造成的,所以项目中的问题其实根源是企业的问题。而企业的问题就不是一朝一夕形成的,是经过多年形成的。为什么会形成这种问题呢?是因为企业在发展过程中, 之前的做法已经不再适应企业发展的需要,不再使用企业的环境了,不能跟上时代的脚步。在这种环境下企业尝试着去转变,而这种转变又不能大规模的展开,只能小范围的去尝试。所以项目就在这种企业转型变革的过程中形成了,项目管理的困难也就是企业转型时的最大的困难。企业遇到的问题有可能是产品的问题、企业运转机制的问题、市场突破的问题,但无疑这都是企业内形成的。

            第二、项目经理在开展项目管理的过程中希望借力,但是没有依据,项目管理的保障机制不健全。

            在我国做项目管理比在国外做项目管理难很多,在民企比在外企做项目管理难很多,因为国内相对国外、民企相对国企的项目管理的机制不健全。项目管理机制不是天生就有的。而我国的企业发展的过去20年里,都是野蛮生长期,大多靠职能管理发展的,发展过程中没有建立系统化的项目管理机制,之所以没有的原因也有其必然性,因为建立的也没有用,用不上。一般的讲,矩阵型组织的项目管理机制是在企业转型时建立的。而现在之所以很多企业重视项目管理机制的建立,是因为当前企业生长发展的大环境发生了改变,如经济环境、市场环境、政策环境灯。这就意味着企业不能像野蛮生长时期那么容易获得利润了。企业组织一帮人干一个活儿,立马就能挣钱的时代已经过去了。现在这个时代思考的就是创新和转型变革。企业要把之前野蛮生长的路子转变成规范化的管理模式。而在这个从“山大王”转变成“正规军”过程就是把过去的盲目激情转变成现在理性思考的过程。企业生存的环境的转变就意味着市场对企业的要求发生的转变。这也就意味的要有一拨人站出来把原来企业的机制打破而去建立新的机制以适应企业发展的需要。这个过程就会带来大量的项目管理的工作出现。倘若想把这个项目管理的工作做好,就要在企业中建立项目管理的保证机制。项目管理的保证机制是啥呢?它就是企业级的项目管理制度、流程、要求,当这个机制建立起来的时候,就意味着项目经理在企业中组织大家做项目,在一起工作,发号施令的时候,能够找到项目管理的依据。

            现在的困难就是这个依据压根就没有,或是有制度但是大家不认同,把制度架空,或把它边缘化了,不能落地。这就是在中国做项目管理的第二个挑战,没有项目管理的保障机制。

            企业的环境是规范的,大家的行为是一致的,但是在项目过程中,大家都没有依据,没有规范的制度流程做一个约束,而让大家想当然的按照自己的理解做事情,这个团队管理起来就有困难。

    第三、项目经理不知道项目管理这件事怎么做才是对的

            因为绝大多数大家所学的知识都是来源于书本,如果通过学习理论就能解决问题的话,哲学大家王阳明也不会提出“知行合一”这种重要的修炼方式了。项目管理是一个实践的过程,项目经理面临的挑战就是怎么能够理论联系实际,所学知识落地,知行合一的困难。

    第四、很多当项目经理人并不适合当项目经理,这个是遴选项目经理是的困难造成的必然结果。让不合适的人出任的项目经理。

    第五、很多企业的领导(项目经理的领导)也不懂项目管理, 就导致他不知道怎么做事对的或是错的,他就无法支持的你做的事儿,有心无力。

            综合以上,就导致项目经理从事的项目管理这件事是一件挺难的事情。因此就可以项目经理这个岗位就可以说是一个“神”一样的岗位。作为项目经理的你,要是想把项目管理这件事做好的是很不容易的,在有责无权的情况下;在领导不知道如何支持你的情况下;在你找不到任何的规章制度和任何流程做依据的情况下;再有当自己也清楚自己适合不适合做这件事的情况下;当自己也不知道怎么做是对的情况下;而我们承接恰是企业多年来不能解决的问题。面对如此多的困难和挑战,如果把项目经理这件事干成了,那他一定是神一样的项目经理。当然项目做失败了也是有必然的原因了。

            但是换个角度看问题,吃的苦中苦才成人上人,正是这些困难和挑战的存在,这才是你成长的机会。越是安逸越容易堕落,越是困难越容易成长。而站在企业的角度也非常迫切的需要“神”一样的项目经理,当然真的达到了这个层面时,找工作这件事也就变成了一件非常EASY的事情了。现实中很多项目经理发愁找工作的原因就是还没有达到神一样的水平和能力。而破解这些挑战、困难正是项目经理修炼的方向。


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  • 一个合格的项目经理都需要做哪些事情?

    万次阅读 多人点赞 2018-08-16 18:38:41
    之前在公司一直主要负责app研发这块工作,后来公司实行项目责任...这个和之前只负责APP研发管理还是有很大区别的,首先原来只需要拿到需求做好APP人员的任务分配及进度就可以了,但是作为一个项目经理要操心的事情一...

    之前在公司一直主要负责app研发这块工作,后来公司实行项目责任制,正好谈下来一个比较大的项目(北京新机场新机场安全管控平台),这个平台简单来讲就是集团承包安全部用的一个安全管控平台,因为总包下面有100多家分包公司,整体工程的安全管理是一块很大的工作。

    这个和之前只负责APP研发管理还是有很大区别的,首先原来只需要拿到需求做好APP人员的任务分配及进度就可以了,但是作为一个项目经理要操心的事情一下子就多了。重点体现在以下几方面

    目录

    1.项目需求整体了解

    2.项目人员整体分配

    3.项目开发进度把控

    4.如何应付客户的需求变动及临时人员及业务调整

    5.项目相关文件的编写等

    6.项目培训及验收

    7.项目后期奖金分配


     

    1.项目需求整体了解

    这个从项目最开始的谈判基本项目经理就开始参与了,因为作为整个项目的项目经理,要把控项目的整体进度,所以对需求及细节一定要了解的非常透彻仔细。

    这个最开始我们就去机场安保部和他们做第一次需求对接,了解他们的业务流程 以及他们想要实现的功能,想通过整个大平台解决现在目前面临的哪些问题?拿到第一手需求资料后,因为基本上第一次对接只是大概的框架及业务,我们回来后对这个业务及需求进行分析,和产品经理一起讨论制定需求文档,原型。当然这中间会进行很多次的讨论,这里直接略过了。

    后面通过文档原型 和他们进行二次 ,三次的沟通细化,形成最初版本的设计原型,详细的项目需求文档。

    2.项目人员整体分配

    项目经理需要组织协调的人就多了,因为整个项目包含 APP开发  (android,ios),后台接口开发人员,前端开发人员,web平台开发人员,产品经理,设计UI,测试人员,技术服务部人员,销售,还有老板。

    加上老板,是因为老板其实也是整个项目中一直都会参与的人员,老板会需要过问开发计划进度,沟通上的一些事情。销售负责项目的一些商务谈判等。

    首先大概流程是 原型确定好初版后,开立项需求讨论会,和所有相关人员进行需求交底。然后分配对应工作,设计出图,后台设计数据库,平台前端提前写前端页面(和设计效果图其实同步进行),APP人员搭建项目框架(没有接口写一些前端的逻辑及页面),分配人员制定接口文档,给测试也要提前交底方便后期他们测试工作展开。

    根据讨论情况,制定开发计划进度表,明确责任人及具体负责内容,项目整体工作要快速同步展开。

    3.项目开发进度把控

    因为整个项目包括 android APP + ios APP +Web平台 ,所以对于整体的开发进度要在项目开始时候有个大概的规划,估算整体开发工作量,配备相应人员,制定详细的开发计划进度表,制定里程碑

    按照总工期,制定阶段性计划,里程碑。每个阶段要完成的工作 都详细规划好,这样便于对整体的进度进行管理,保证项目顺利进行。在开发具体过程中 还是对于业务的一些细节要求很清楚详细的讨论,这时一定要思考清楚,不然变来变去时间就不能保证了,很可能要延期。这时安排专人 一般都是产品专门负责和客户对接,有对具体业务不确定的 要及时与客户沟通。

    4.如何应付客户的需求变动及临时人员及业务调整

    在开发过程中不可避免的会有客户改需求的情况,所以在制定好需求功能明细表后一定要客户确认签字,这个流程还是很重要的,但是即使客户确认签字了也可能会变需求,因为公司可能会考虑尽量和重要客户维持一个不错的关系,所以一般都会答应客户的要求,所以这个压力肯定会转嫁到项目经理身上,时间计划各方面的调整,所以给大家提醒几点 

    1.项目立项编制计划给自己多预留一些时间  目的用来应对需求变动 (因为小的需求是没法和老板谈加开发时间的) 和应对项目开发人员请假等情况

    2.一些需求上不是很合理的变动尽量让产品经理引导他往正确的方向发展。这个需要产品有这个能力才可以,不然容易把事情搞砸...

    5.项目相关文件的编写等

    一个项目从立项到验收,需要的文件非常非常多。这些文件有很多都是需要项目经理参与编写的。我大概罗列一下,

    项目需求文档、项目原型说明书、项目开发计划文档、项目报价单(一般还需要围标的报价)、项目合同及合同中技术附件、项目平台操作手册、项目实施方案、项目验收文档及相关文件。

    一般这些文件很多都需要一些关联文档 ,比如 一些附件说明文档等等。这些东西其实很多时候都是非常耗费时间的,我印象中做一个项目详细的开发报价单都不知道改了多少版才定稿。

    6.项目培训及验收

    项目开发完成后,一般都会有一段试运行时间 比如 一周或者两周,这个时候需要给客户做一些简单的培训(当然非外包项目不用考虑这些),这个时候要提前准备制定好流程,准备好相关的材料 如使用帮助文档等。

    验收也是项目中很重要的一个环节,这个代表整个项目结束的一个标志,这个过程要提前准备好一些资料(需求分析说明书,程序源文件,用户使用手册,原型文件等),还要根据合同中约定后期维护二期开发等事宜,然后甲方签字验收。

    7.项目后期奖金分配

    截止到我发稿时,奖金还没批下来,所以还没想好具体的分配方案,但是原则基本就是多劳多得,少劳少得。但是衡量多和少的标准需要仔细考虑一下...

    其实我写这篇文章也不是以一个优秀的项目经理的身份在这侃侃而谈,而是为了记录一下从一个APP负责人转为项目经理后,亲自接手一个项目后所碰到的很多问题做个简单的记录,希望可以从中总结出一些经验教训。肯定有很多问题或者不足之处,希望各位前辈多多指教,也希望后来的小伙伴能从中得到一些启发帮助。

    时间关系,先写到这里,希望此篇文章对大家有些帮助。大家感兴趣的话,也可以加入我的qq群讨论交流,那里已经有很多小伙伴在等着你了

    开发一群:454430053 开发二群:537532956


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  • 从程序员到项目经理(一):为什么要当项目经理

    千次阅读 多人点赞 2018-06-13 18:24:15
    “从程序员到项目经理”,这个标题让我想起了很久以前一本书的名字《从JavaScript到Java》。然而,从Javascript到Java充其量只是工具的更新,而从程序员到项目经理,却是一个脱胎换骨的过程。从Javascript到Java,是...

        “从程序员到项目经理”,这个标题让我想起了很久以前一本书的名字《从JavaScriptJava》。然而,从Javascript到Java充其量只是工具的更新,而从程序员到项目经理,却是一个脱胎换骨的过程。从Javascript到Java,是一个取巧的方法;而从程序员到项目经理,却并无捷径可走,必须从内而外的改变和提升。

    一.为什么要当项目经理

    1. 问题本质

          如果我对一个老程序员说:“有必要转项目经理啦”,很多人第一反应是“为什么一定要当项目经理?!”,反问很给力,基至会让人哑口无言。但反问成功的结果可能只是使自己麻醉,暂时忘却现实中面临的烦恼和压力,这无异于把头埋进沙子中的鸵鸟。只有理智的分析,才能作为自己行动的指南。

           首先申明,不是每个程序员都需要当项目经理,也不是每个程序员都想当项目经理,更不是每个程序员都能当项目经理。因此,当不当项目经理,可以说是一个“需不需要、想不想、能不能”的问题。

            想不想,是一个意愿的问题。这是前提,毕竟强扭的瓜不甜嘛。显然,富二代一般是不想当项目经理的,因为他们想直接当总裁。还有些人,只想钻研技术,不想钻研人,他们也是不会想当项目经理的。如果你没有意愿当项目经理,也就没有讨论的必要了。什么,你不知道想不想?呃,那就继续往下读吧,也许读着读着,你就想当了。

           能不能,是能力的问题。这是不关键,因为只要有意愿,能力是可以培养的。程序员连复杂得让人琢磨不透的软件都能搞定,还有什么搞不定的?

          因此最后落实在需不需要这个问题上。这个问题很棘手,需要从程序员自身以及外部环境等方面进行分析。要讨论这个问题,就要弄清楚它和想不想的关系。想和需要是紧密相关的,但并不是一回事。想不想,主是感情的因素,而需不需要则要进行理智的分析的了。理智与感情,并不总是一致的。有些东西,是你需要的,但你未必想要。比如,被困沙漠的时候,有时被逼喝自己的尿液,这是理智战胜了感情。电影《色戒》中的汤唯,则是感情战胜了理智,爱上了敌人,最后造成了悲剧的结局。因此,我们还是少说气话了,不要冲动,冷静的分析自己的处境吧。

    2. 鸭梨山大

           当我从网上看到码农这个词时,觉得网民很有自嘲精神,后来我看到了码畜和码奴这个两个词,不禁从心底涌起了深深的悲哀,为这个行业,也为这个社会。

    看看智慧的网民对IT人士级别的划分:

    IT领袖:年入过亿(例如任正非、马化腾、李彦宏、丁磊、马云等,包括期权股票以及投资理财等收入。)

    IT大哥:年入千万(级别次于以上几位大佬的公司老板,不缺钱,普遍对上一条里的人物羡慕嫉妒恨。)

    IT精英:年入百万(各IT公司副总裁级别人物,包括COO、CTO等,大多为职业经理人,赚够钱就跑。)

    IT人才:年入50万(各IT公司总监级别人物,有房有车,生活压力相对较小)

    IT工程师:年入20万(高级经理级别,有房贷,生活压力大)

    IT民工:年入10万(经理级别,基本无房,学会装波一,生活压力大)

    码农:年入6万到10万(工作三四年,租房,继续混日子)

    码奴:年入3万到6万(工作一两年,租房,混日子)

    码畜:年入低于3万(刚毕业的,租房,傻乐)

           我知道你想问什么问题了。不要问哥赚多少,哥只是一个普通的IT人士而已。前面三级都是牛人,是成功人士,他们的作用不是让去成为他们,而是激励我们自己。你现在读到的也不是一篇成功学的文章,而是和你一起分析程序员的处境、以及怎样缓解压力的文章罢了。

            言归正传。看到这个表,是不是有鸭梨山大的感觉。找到了自己的位置吗?什么,不好意思?没关系啦,园子里面不是很多人称自己为程序猿或者猴子吗?那大概也就是相当于码畜吧。我想能读到这篇文章的,大概都是“IT工程师(高级经理)”以下,他们的主要特征是“生活压力大”和“混日子”。如是你是前面四级,建议你果断退出本文。

             我在上一篇博文中提到30岁现象,有些人认为车到山前必有路,这是杞人忧天。不错,程序员确实可以干到30多岁,甚至四五十岁,但他们面临的压力却可能是“不足与外人道也”。

            我经常与30岁以上的程序员交流,他们流露出来的对现状的不满、无奈、无力、对安全感的缺乏,让我感同身受。

            虽然谈压力并不是一件愉快的事情,但我仍然必须要说出来,因为我宁可清醒的痛着,也不要在麻醉中睡去。那就让我们拿着手术刀,对自己进行痛苦的解剖吧。

            下面是一个简单的“危机评估表”,总共有30项。在“是否认同”后面打出分数,每一项如果认同为1分,不认同为0分。

    类别评估项是否认同
    身体悄然发现已经没有以前经折腾了。
    没有定期的体育运动。
    中餐午餐都是在外面吃快餐。
    确信自己是亚健康。
    家庭每月开支不算不知道,一算吓一跳。
    有房贷或房租。
    有孩子了,上幼儿园是一笔大开支。或者超过30岁了还没结婚。
    买不起车,或有车子,开不起。
    家里时有摩擦,经常有不开心的事。
    每个月存不了多少钱。
    时间要花很多时间陪家庭成员。
    加班时间越来越少。
    社交时间较少。
    激情只想休息,不想工作。
    对新技术、新工具不甚了解,有心无力。
    没有制度明确的短期、中期和长期目标。
    理想已经模糊了。
    社会只有交税,没有回报。
    担心老了病无所依,老无所养。
    担心国家经济衰退,陷入失业。
    收入增长跟不上通货膨胀的速度。
    行业新人比我更具有性价比。
    行业竞争激烈,低价抢标现象严重。
    行业被某些公司垄断。
    行业正在慢慢衰落。
    公司公司发展前景不是很明朗。
    公司薪资福利一般。
    公司没有企业文化。
    公司员工关系比较紧张,有内斗现象。
    公司缺乏活力。
    总分

    (说明:此表并不精确,仅供参考)

    如果总分小于10分,那要恭喜你,说明你生活稳定幸福,让人羡慕。我觉得这篇文章你也不用往下看了。

    如果你的总分大于20分,说明你承受的压力过大,可能面临职业方面的危机,应当寻求改变了。

    如果总分在10-20分,说明你生活比较稳定,收入方面可能是中上等水平,但职业发展方面仍有风险。

    3. 另一片天地

           所谓“穷则变、变则通”,如果你还是普通的老程序员,并且还在为自己的职业彷徨和苦闷,那就应该寻求变化之道了。

           如果你愿意,转向项目管理乃是上上之策。

           当然转项目管理只是程序员很多选择中的一个。显然不是每个程序员都需要当项目经理。一般每个公司都最少提供了技术和管理两条职业发展通道,如果你技术超牛,你完全可以从程序员做到系统分析师,一直做到技术总监。如果技术方面你信心不足,转项目管理就是一件自然而然的事情了。

            技术和管理,这是两条绝然不同的路,虽然“条条大路通罗马”,但沿途的风景却是完全不一样。一旦你从事了项目管理,你将看到不同的另一片天地。

          (1)在管理的天地里,你将不再有职业瓶颈。

           程序员虽然也可以干一辈子,但工资水平是有天花板的,不要问我为什么,行业就是这样。项目经理则有无限上升的空间,不但工资更高,职位上也可以升至部门经理、副总经理甚至总经理职位。

          (2)促进项目经理内在成长,心智更加成熟。

           美国项目管理协会PMI认为,项目经理75%-90%的时间应该用在沟通上。沟通的对象显然是人,因此,项目管理主是要一项与人打交道的工作。如果说解决技术问题人主要是靠一个人的智商,那么与人打交道,则是要靠一个人的情商。

           虽然不当项目经理也可以发展情商,但在项目中锻炼是自我成长、自我完善的捷径。

         (3)项目管理知识可以用在生活中的各个方面。

          生活中的许多事情,我们并没有称之为一个项目,但可以用项目管理的方法来对待。例如一次婚礼的组织,或一次自助旅游。你在项目管理中培养起来的情商,更是让你面对生活中的各种问题游刃有余,你的家庭也会更家和谐,就像范范的一首歌里唱的:“好像什么困境都知道该怎么办”。当到达这种境界时,你会有一种海阔天高,一览众山小的感觉。

           因此,即使你不想从事项目管理,也建议你学习一下项目管理知识。有一本书叫《不懂项目管理,还敢拼职场》,虽然觉得内容一般,但对标题深以为然。

    二.项目管理倒底难不难

           程序员问:“我现在想当项目经理,但心里没底,不知道项目管理到底难不难?”这个问题确实不好回答。俗话说,“会者不难、难者不会”,很多事情都是如此。

           有些人觉得不难,他们好像天生就具有管理的才能,他们举止得体、八面玲珑,具有很强的个人魅力,可以把大事化成小事,把坏事变成好事。这样的人,想不成功都难。

            大部分人还是会觉得难。在PMI的知识体系里,项目管理有九大领域,五大过程组,44个过程,有数不清的工具和方法。项目执行中方方面面出了问题,都是项目经理的责任,项目经理又不是超人,怎么应付得过来。项目管理确实有点难。

            你若问我,我会说项目管理既难,又不难。对于愿意改变自己的人而言,它不难;对于性格偏执的人而言,项目管理确实太难了。

            很多人无法意识到自己的偏执。上级只要提出一点批评,他们就要拼命的辩解和反驳。他们的保护壳太厚了。

            项目经理最重要的素质,就是心智的成熟,一个心智成熟的人,不会是一个偏执的人。

            毕竟,人无完人,项目经理必须从善如流,才能完成自己角色的转变。对于从程序员转过来的项目经理,做事的方法与以前应是翻天覆地的不同,必须迅速审时夺势,改变自己。否则,那你不还只是个有项目经理职位的程序员么?

           因此可以说,项目管理难就难在项目经理要改变自己。这个改变,不只是知识体系的扩充,更可能是性格的改变,而一个人要改变性格是极其困难的。

           程序员习惯于与机器打交道,通过严密的代码和逻辑来控制机器;而项目经理是跟人打交道,人是有感情的,绝对不是你给他输入1+1,他就给你输出2。项目经理必须时时用心去思考、体会,然后改进。几番回合下来,项目经理会惊喜的发现自己变了,有种脱胎换骨的感觉—-那是当然的,因为变得更成熟了。

          只要你愿意改变自己,假以时日,你一定会成为一个优秀的项目经理。

    三.程序员应克服的障碍

          程序员与项目经理之间,往往有一条鸿沟。对技术钻研越深的程序员,这条鸿沟可能越大。这是由程序员的性格特征决定的。

           程序员普遍有非常多的优点:例如聪明、逻辑思维强、学习能力强、创新能力强、直率等。但优点往往也是弱点之所在,例如:

         (1)太讲逻辑:与人相处时容易忽视人际关系、感情等方面的因素。

         (2)过于直率:说话直来直去,容易伤害他人感情。

         (3)自傲:总觉得自己技术不错、比周围的人要强一点。好比一只鸡看到同类觉得自己最大,看到鹅觉得跟自己差不多,看到火鸡才觉得比自己大一点。

        (4)固执:在自己的逻辑中不能自拔,无法听取别人的意见。

        (5)沟通能力较弱:大部分程序员在口头表达、写作、汇报、交流等方面存在不足。

          而这些缺点,也是心智不够成熟有表现,这是项目经理的大忌,往往会成为程序员晋升项目经理的障碍。因此,必须要克服这些障碍,给自己制定符合项目经理要求的行为准则,时时提醒自己,每日进行反省,坚持下去,必然会成功。




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