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  • 软件项目管理复习

    2020-07-15 00:02:16
    前几天软件项目管理课程才刚刚结束,我们的任课老师直接就采用课后习题出题了,但是作为复习了差不多一天的我还是想要把复习的心得写下来。 综述 其实作为一个软件工程专业的学生来说,之前在大二学习《软件工程》的...

    前几天软件项目管理课程才刚刚结束,我们的任课老师直接就采用课后习题出题了,但是作为复习了差不多一天的我还是想要把复习的心得写下来。

    综述

    其实作为一个软件工程专业的学生来说,之前在大二学习《软件工程》的时候就已经把软件的开发测试管理等过程都学过一遍了,大三 通过软件项目管理对于这一模块有了更加详细的了解,也了解了相关的各种干系人和文档。这门课主要就是如何管理一个项目的开发过程,包括初始过程组、计划、执行、控制、收尾过程组。

    学习思维导图:

    图片来源于网络
    ***[图片来源于网络] ***

    考试知识点:

    考试的填空题知识点:

    1. 项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾过程组)5个过程组。

    2. 需求管理包括需求获取、需求分析、需求规格编写、需求验证、需求变更 5个过程。

    3. 任务(活动)之间的排序依据主要有强制性依赖关系、软逻辑关系、外部依赖关系等。

    考试的简答题知识点:

    1. 项目管理知识体系(PMBOK)包括哪10个知识领域?
      答:项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理

    2. 试写出任务分解的方法和步骤。
      答:任务分解的基本步骤:
      确认并分解项目的组成要素。
      确定分解标准,按方法分解,而且分解的标准要统一。
      确认分解是否详细,是否可以作为费用和时间估计的标准,明确责任。
      确定项目交付成果。
      验证分解正确性。
      任务分解方法:模板参照方法,类比方法,自上而下,自下而上。

    3. 检验任务分解结果的标准是什么?
      答:检验任务分解结果的标准有:
      1)最底层的要素是否是实现目标的充要条件
      2)最底层要素是否有重复的
      3)每个要素是否清晰完整定义
      4)最底层要素是否有定义清晰的责任人
      5)是否可以进行成本估算和进度安排

    4.简述质量保证的主要活动,以及质量保证的要点。
    答:质量保证的主要活动是项目执行过程审计和项目产品审计。
    质量保证的要点是:对项目进行评价、推测能否达到质量指标、建立对项目的信心

    5.描述项目执行控制的基本步骤。(见P269)
    答:1)建立计划标准;2)观察项目的性能;3)测量和分析结果;4)采取必要措施;5)做好计划修订工作,控制反馈。

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  • 复习导论 3个半小时复习,一个小时check。 死猪不怕开水烫,越到考试我越浪。 参考资料 咩神的幕布 2018.12.6 13:59 重点记录 项目群,项目群经理 项目的属性(5) 项目干系人 项目管理知识领域(10) ...

    前言

    3个半小时复习,一个小时check。
    参考资料 咩神的幕布
    2018.12.6 13:59

    重点记录

    1. 概述
      项目群,项目群经理
      项目的属性(5)
      项目干系人
      项目管理知识领域(10)
    2. 整体管理(6步)
      NPV POI
    3. 范围管理(6步)
    4. 时间管理

    项目范围管理的定义

    成本估算工具
    成本控制工具-挣值管理

    一.项目管理概述

    概念

    1. 项目:为创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性的努力
    2. 运营:在组织中为了维持业务而进行的工作
    3. 项目管理:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具与技术以满足项目需求
    4. 项目群
      一组相互联系的项目
      应当使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制
      这种收益和控制在单独管理这些项目时不易获得
    5. 项目群经理:对领导项目群内项目的项目经理进行指导并指明方向
    6. 最佳实践:以企业认可的最佳方式完成既定的目标
    7. 关键路径:网络图中最长的路径,决定着一个项目最早完成的日期

    项目

    1. 项目属性(5)
      特定的目的
      临时性
      通过不断完善细节而逐步开展
      需要不同领域的资源
      有一个主要客户或发起人
      不确定性
    2. 成功的关键:项目经理人
    3. 失败的对策:实施有效的项目管理
    4. 项目约束:范围,时间,成本,(质量)

    项目管理

    1. 项目干系人stakehoder:参与项目或受到项目活动影响的人
    2. 知识领域:范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,干系人,综合。(10)
    3. 成功标准:
      达到了范围,时间,成本目标
      使客户、项目发起人感到满意
      结果达到了主要目标
    4. 实践要素
      使用综合“工具箱”
      培养项目领导者
      开发流线型项目交付过程
      对项目健康度进行量化

    项目经理

    1. 职责:计划,组织,指导,控制
    2. 小组成员*:3E(敬业,整体观念,不断成长),3C(精诚协作,信息共享,认真负责)
    3. 项目组合管理
      IT项目组合种类:冒险,成长,核心
      与项目管理区别(战略,战术)

    二.项目整体管理

    基本概念

    1. 是什么:
      项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域的计划
      进行整合、执行、控制所设计的全部工作和活动
    2. 为什么:使项目的各个管理领域密切协调、目标一致

    项目选择(重点):

    SWOT分析(优势,劣势,机会,威胁)
    步骤:IT战略计划,业务领域分析,项目计划,资源分配
    方法:

    1. 聚焦于广泛的组织需求(需求,资金,意愿)
    2. 将IT项目进行分类(问题,机遇,指示)
    3. 评价项目的财务价值(净现值NPV分析,投资收益率ROI分析,投资回收期分析)
      0NPV=Σt=0nCt(1+r)t从0开始 NPV=\Sigma_{t=0}^n\frac {C_t}{(1+r)^t}
      1NPV=Σt=1nCt(1+r)tC0从1开始 NPV=\Sigma_{t=1}^n\frac{C_t}{(1+r)^t}-C_0
      ROI=/ROI=(总折算收益-总折算成本)/折算成本
      >0投资回收期:(累计折算收益-累计折算成本)> 0 所需要的时间
    4. 建立加权平均模型:识别对项目选择过程很重要的标准,对各个标准加权,计算每个项目的加权得分
    5. 实施平衡计分卡

    第一步:制定项目章程

    输入

    项目工作说明书,商业论证,协议,事业环境因素,组织过程资产

    工具与技术

    专家判断,引导技术(头脑风暴,会议)

    输出

    项目章程(项目立项书/项目授权书)
    正式确认项目存在
    作用:指明项目目标和管理方向,授权项目经理利用组织资源完成项目

    第三步:制定项目管理计划

    1. 输入:项目章程,其它过程输出,事业环境因素,组织过程资产
    2. 工具与技术:专家判断,引导技术
    3. 输出:项目管理计划
    4. 鱼骨图
    5. 项目管理计划:用来协调所有项目计划文件,帮助并引导项目的执行与控制的一份纲领性文件
    6. 作用:指导项目执行,帮助项目经理管理控制项目团队,项目业绩评估绩效衡量基准,项目干系人的信息沟通平台。
    7. 严肃性*

    第四步:指导和管理项目实施

    1. 输入:项目管理计划,批准的变更请求,事业环境因素,组织过程资产
    2. 工具与技术:专家判断,项目管理信息系统,会议
    3. 输出:可交付成果,工作绩效数据,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新
    4. 定义:管理和实施项目管理计划中确定的工作
    5. 执行阶段:主要时间和花费

    第五步:监控项目工作

    1. 输入:项目管理计划,进度预测,成本预测,确认变更,工作绩效信息,事业环境因素,组织过程资产
    2. 工具与技术:专家判断,项目管理信息系统,会议,分析技术(备选方案分析,成本效益分析,挣值分析,根本原因分析,趋势分析,偏差分析)
    3. 输出:变更请求,工作绩效报告,项目管理计划更新,项目文件更新

    第六步:整体变更控制

    1. 输入:项目管理计划,工作绩效报告,变更请求,事业环境因素,组织过程资产
    2. 工具与技术:专家判断,会议,变更控制工具
    3. 输出:批准的变更请求,变更日志,项目管理计划更新,项目文件更新
    4. 变更控制系统
    5. 目的
      控制可能造成变更的因素,确保变更是有益的
      确认变更已经发生,与高级管理层和关键项目干系人沟通
      管理发生的变更
    6. 要求
      维持原有绩效度量标准的一致性
      确保项目提交成果的变化与项目任务与计划更新的一致性,即WBS的动态特性
      协调各个方面的变更

    第七步:项目收尾

    输入:项目管理计划,验收的可交付成果,组织过程资产
    工具与技术:专家判断,会议,分析技术(文件分析,回归分析,趋势分析,偏差分析)
    输出:最终产品、服务或成果移交,组织过程资产更新

    项目范围管理

    概念

    **定义:**用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作以顺利完成项目所需要的所有过程

    第一步:制定范围管理计划

    1. 输入:项目管理计划,项目章程,事业环境因素,组织过程资产
    2. 工具技术:专家判断,会议
    3. 输出:范围管理计划,需求管理计划

    第二步:收集需求

    1. 输入:范围管理计划,需求管理计划,干系人管理计划,项目章程,干系人登记册
    2. 工具与技术:访谈,焦点小组,等
    3. 输出:需求文件,需求跟踪矩阵

    第三步:范围定义

    1. 输入:范围管理计划,项目章程,需求文件,组织过程资产
    2. 工具与技术:专家判断,引导式研讨会,产品分析,备选方案生成
    3. 输出:项目范围说明书,项目文件更新

    第四步:创建工作分解结构

    1. 输入:范围管理计划,项目范围说明书,需求文件,事业环境因素,组织过程资产
    2. 工具与技术:专家判断,分解
    3. 输出:范围基准(项目范围说明书,WBS,WBS字典),项目文件更新

    第五步:验证范围

    1. 指项目干系人对项目范围的正式确认
    2. 输入:项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,核实的可交付成果,工作绩效数据
    3. 工具:群体决策技术,检查
    4. 输出:验收的可交付成果,变更请求,工作绩效信息,项目文件更新

    第六步:范围变更控制

    1. 目标:确保变更按照综合变更控制中开发的过程处理,当变更出现时对其进行管理
    2. 输入:项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,工作绩效数据,组织过程资产
    3. 工具:偏差分析,趋势分析
    4. 输出:工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新

    项目时间管理

    第一步:计划进度管理

    1. 输入:项目管理计划,项目章程,事业环境因素,组织过程资产
    2. 工具:专家判断,会议,分析技术
    3. 输出:进度管理计划

    第二步:定义活动

    1. 确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必需完成的所有工作有一个完整的理解
    2. 输入:进度管理计划,范围基准,事业环境因素,组织过程资产
    3. 工具:专家判断,分解,滚动式规划
    4. 输出:活动清单,活动属性,里程碑清单

    第三步:排序活动

    1.输入:进度管理计划,活动清单,活动数学,里程碑清单,项目范围说明书,事业环境因素,组织过程资产
    2. 工具:紧前关系绘图法,确定依赖关系,提前量和滞后量
    3. 输出:项目文件更新,项目进度网络图
    定义:项目所有活动以及它们之间逻辑关系或排序的图形显示
    作用:能表示项目活动及依赖关系,表明项目活动进行顺序,表明项目时间,表明项目工期变化
    形式:前导图PDM,箭线图AOA/ADM
    4. 依赖关系:原因(强制,自由,外部),类型(完成-开始FS,SS,FF,SF)

    第五步:估算活动工期

    1. 目标:尽可能保证较小的估计偏差
    2. 输入:
    3. 工具:
    4. 输出:活动持续时间估算,项目文件更新
    5. 概念:工期:活动上花费的实际时间和占用时间,人工两:完成任务所需的工作天数或小时数。

    第六步:制定进度计划

    1. 输入
    2. 工具:
      甘特图:在进度报告中很有效,没有表示活动间的逻辑关系
      关键路径法:一种用来预测总体项目历时的网络分析技术。关键路径使项目网络图中最长的路径。
      关键链法:不会
      计划评审技术(PERT):PERT加权平均=(乐观时间+4×最可能时间+悲观时间)/6
    3. 输出:进度基准,项目进度计划,进度数据,项目日历,项目管理计划更新,项目文件更新

    第七步:控制进度

    1. 输入
    2. 工具
    3. 输出:工作绩效信息,进度预测,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新

    项目成本管理

    概念原理

    利润=收入-支出
    利润率=利润/收入
    生命周期成本:开发成本,维护成本
    现金流分析
    有形成本/收益:容易用货币来衡量
    无形成本/收益
    直接成本:与项目的产品和服务的生产不直接相关的成本
    间接成本
    沉没成本:已经花掉的钱
    学习曲线理论:当重复生产许多产品时,产品的单位成本随着数量的增多呈现规律性的递减
    储备金:应急储备金/管理储备金

    第一步:计划成本管理

    输出:成本管理计划

    第二步:成本估算

    **工具:**专家判断,群体决策技术,自下而上估算,项目管理软件,类比估算/自上而下估算,参数估算,三点估算,储备分析,质量成本,卖方投标分析
    输出:活动成本估算,估算依据,项目文件更新
    估算类型:

    1. 粗数量级估算:项目完成前3到5年,为项目选择决策提供成本估算,-50%,100%
    2. 预算估算:项目完成前1到2年,将资金投入预算计划,-10%,25%
    3. 确定性估算:不足1年,为采购提供详情,估算实际成本,-5%,10%

    第三步:成本预算

    目标:编制成本基线,衡量项目绩效和资金需求
    输出:成本基准,项目资金需求,项目文件更新

    第四步:成本控制

    工具-挣值管理

    1. 关键中间变量
      计划值PV,计划工作量的预算费用,PV=计划工作量*预算定额
      实际成本AC,已完成工作量的实际费用
      挣值EV,已完成工作量的预算成本:EV=已完成工作量*预算定额
    2. 差异分析变量
      成本偏差CV=EV-AC,为负表示超支
      进度偏差SV=EV-PV,为负表示进度延误
    3. 指数变量
      成本完成指数CPI=EV / AC,越大表示越节省
      进度完成指数SPI=EV/PV,越大表示越超前
    4. 预测变量
      完工估算EAC=总计划成本/CPI
      完工尚需估算ETC=EAC-AC

    工具:50-50法则,20%以上可以使用CPI/SPI来预测
    输出:工作绩效信息,成本预测,变更请求,…

    项目质量管理

    质量*

    项目质量:功能性,系统输出,性能,可靠性,可维护性

    现代质量管理

    戴明,日本质量
    朱兰《质量控制手册》
    克劳斯比《质量免费》
    石川馨 鱼骨图
    费根鲍姆
    马尔科姆·波多里奇国家质量奖
    ISO标准

    第一步:计划质量管理

    **输出:**质量管理计划,质量测量指标
    工具(老):排列图,因果图,调查表,直方图,控制图,散步图,分层法
    工具(新):亲和图,关联图,系统图,矩阵图,箭条图,PDCA法,矩阵数据分析法

    第二步:实施质量保证

    第三步:控制质量

    项目人力资源管理

    理论

    激励理论

    马斯洛需求层次理论
    赫兹伯格的“激励-保健”理论
    激励因素
    使人们产生工作满意感
    保健因素
    不满足会导致不满
    满足了也不能激励员工
    麦克利兰的“获得-需求”理论
    成就需求
    归属需求
    权利需求
    麦克格雷戈
    X理论:行为理论
    Y理论:人际关系理论

    影响力和权利理论

    提升效率理论

    第一步:计划人力资源管理

    工具:

    1. 责任分配矩阵(RAM)
    2. 资源直方图:随时间分配给一个项目的资源数量的条状图

    输出:人力资源管理计划

    第二步:组建项目团队

    资源:资源负荷,过度分配,资源平衡。
    输出:项目人员分派,资源日历,项目管理计划更新

    第三步:建设项目团队

    塔克曼模型(?):
    输出:团队绩效评价,事业环境因素更新

    第四步:管理项目团队

    输出:变更请求等

    项目沟通管理

    计划沟通管理

    输出:沟通管理计划

    管理沟通

    沟通方法:互动,推送,拉式
    报告绩效:状态报告,进度报告

    控制沟通

    变更

    项目风险管理

    1.计划风险管理

    输出:风险管理计划,(应急计划,退路计划,应急储备金)

    2.风险识别

    麦克法兰的风险调查问卷

    3.实施定性风险分析

    4.实施定量风险分析

    决策树
    DSMC技术

    5.计划风险响应

    6.控制风险

    风险概念

    定义

    风险偏好

    风险承受力

    风险效用

    从潜在回报中得到的满意度,类型:风险喜好,风险厌恶,风险中性

    类型

    已知,未知

    项目采购管理

    概念

    合同类型:

    1. 成本加成本百分比合同CPPC
    2. 成本加固定费合同CPFF
    3. 成本加奖励费合同CPIF
    4. 固定总价加激励合同FPIF
    5. 固定价格合同FFP
    6. 单价合同

    谈判目的

    获得公平合理的合同价格
    与承包商建立良好的合作关系

    1.计划采购管理

    2.实施采购

    3.控制采购

    4.采购收尾

    项目干系人管理*

    1.干系人识别

    2.干系人管理计划

    3.参与干系人管理

    4.参与干系人控制

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  • 软件项目管理复习笔记

    千次阅读 2013-05-15 20:30:50
    软件项目管理复习笔记 软件项目管理考试试题总结-中南大学 利用有限资源、在一定的时间内,完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。 (1)项目是一项有待完成的任务,有特定的环境与要求。项目是指一个...

    软件项目管理复习笔记

    软件项目管理考试试题总结-中南大学

    利用有限资源、在一定的时间内,完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。

    (1)项目是一项有待完成的任务,有特定的环境与要求。项目是指一个过程,而不是指过程终结后所形成的结果。

    (2)在一定的组织机构、利用有限的人力、物力、财力在规定的时间内完成任务。

    (3)任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。

     

    项目的属性

    •     项目有一个独特的目的

    •     项目是一次性的工作

    •     项目需要使用资源,而资源是有限的

    •     项目有一个主要发起人

    •     项目具有不确定性

     

    项目三约束

    •    范围(界定):项目的任务是什么?顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务?

    •    进度(时间):完成该项目需要多长时间?项目进度应该怎样安排?

    •    费用(成本):完成该项目需要花费多少?

     

    项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

     

    项目管理框架

    项目阶段

    1、概 念

    需求产生与提出  项目识别与构思 可行性研究  项目建议书编制

    2、开 发

    项目规划 项目计划书制定

    3、实 施

    执行项目计划  监督与控制

    4、扫 尾

    项目试运行  项目评价、总结 项目验收、交接

     

    系统开发生命周期

    计划分析 设计 实施 维护

     

    项目管理过程组

    1.启动过程

    1)启动过程:是识别、评价、确定、开始一个新的项目或者开始一个项目的一个新阶段的过程。

    2)项目开始阶段启动过程的主要成果:是形成一个项目章程(第4章)和选择一位项目经理。

    3)项目一个新阶段启动过程的主要成果:是对阶段进入条件的评估与确认。

    2.计划过程

    1)计划:计划过程包括制定与保持一个可行的计划,以实现项目所要满足的商业需求。

    2)变更:为了应对项目条件的变化和组织环境的变换,项目生命周期中的每个阶段都会对项目计划加以调整。

    3)主要成果:计划过程的主要成果包括完成工作分解结构、项目进度计划以及项目预算(5、6、7章)。    

    3.执行过程

    1)执行过程:主要包括协调资源,以便实施项目计划并产生项目或项目阶段产品。

    2)确保:在执行过程中必须采取有效的措施和有力的行动来确保项目计划的顺利完成。

    3)交叉:在执行过程中将与其他过程组进行交叉,并消耗最多的资源。

    4)成果:执行过程的成果就是按计划完成项目工作。 

    4.控制过程

    1)任务:控制过程的任务就是确保项目目标的实现。

    2)监督和测评:项目经理和项目人员要对照计划对项目进度进行监督和测评,并在必要的时候采取纠正行动。

    3)变更控制:一般的控制过程包括对绩效和状态进行评审。如果有必要进行某些变更,必须有人负责对这些变更进行识别、分析和监控。

    4)成果:是在要求的时间、成本和质量限度内和提交干系人同意的项目范围,成功地完成项目。 

    5.收尾过程

    1)任务:主要包括进行正式的项目或项目阶段验收工作,使项目或项目阶段任务有序、圆满的完成。

    2)管理活动:收尾过程涉及到许多管理活动,比如:项目文件的存档,工作的总结,以及对作为项目或项目阶段所设定任务的正式验收工作等。

    3)主要成果:包括项目工作的正式验收,以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件的编写、提交、审定和归档。  

    一般而言,实施过程组消耗的时间和资源是最多的,其次是计划过程组。启动和收尾过程组相对来说占用的资源和时间都会要少许多,监控过程组是从项目或项目阶段开始直到项目阶段结束,其占用的资源和活动的力度呈抛物线

     

    系统方法:  解决复杂问题的一种整体方法,包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。

    1. 系统观念:一整套系统地思考事物的思维模式。
    2. 系统分析:确定范围、分解要素、识别和评价要素、提出方案与计划、进行检验。
    3. 系统管理:在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。

     

    组织由四个不同的框架组成:

    1. 结构框架:解决组织如何结构化的问题
    2. 人力资源:形成组织与个人之间的平衡与协调
    3. 政治框架:组织团体和个人的政治,表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
    4. 标识框架:符号和含义  

     

    组织结构

    职能型组织结构

    ü   松散的结构、临时的拼凑;

    ü   在项目上的责权利十分有限;

    ü   项目组织不健全;

    ü   项目经理控制力很弱。

    项目型组织结构

    •      组织中同时存在多个项目团队,各自有自己专门的项目任务;

    •      具有灵活的资源获得能力、责权利比较充分;

    •      他们处在上、下级组织一般也是一种团队式的组织环境中,是健全的项目团队;

    •      一种比较紧密的、稳定的项目型组织。

    矩阵型组织结构(弱矩阵型  均衡型  强矩阵型)

    •    一个员工可能同时被分配到多个项目中,项目完毕后,回到自己所属的职能部门;

    •     充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费;

    •     项目团队的责、权、利比较对等; 双重或多重汇报机制;

    •     需要项目经理和职能经理进行经常的协调与沟通;

    •     根据企业或行业的不同,可以采取不同控制等级的弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵形式。

    复合型组织结构

             实际工作中,大多数组织在不同层次上都要用到以上的所有组织结构,这种结构称为复合结构。

    在一个项目型组织结构中,项目经理的权利最大,他在获取资源,控制项目预算等方面起着关键作用。

     

    整体管理的3个主要过程是计划制定、计划执行、计划变更控制

    项目计划的制定

    1.定义:项目计划是一个用来协调所有其他计划,以指导项目执行和控制的可操作的文件。

    2.关系:项目计划与项目执行应该是相互渗透的,谁负责做这件事,就该由谁来做这个计划。

    3.内容:一个项目计划主要包括:整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等。

    项目计划的执行

    1.定义:项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。

    2.管理理解:项目整体管理将项目计划和项目执行视为互相渗透,不可分割的活动。

    3.关系:整体计划与阶段计划的关系:

    1)整体项目计划指导各阶段计划,阶段计划为整体计划的变更提供依据。

    2)阶段计划的制定和执行是落实与完成整体计划的基础和保证。

    4.好计划与控制:没有好的计划就不可能有好的结果。有好的计划,不加强控制和监督也很难得到满意的结果。

    5.操作性:不可操作或者操作很困难的计划不是好计划,甚至不能叫做计划。

    6.规则:用于改进计划制定和实施之间协调的关系,其简单的规则是负责做这件事的人来做这个计划。

    7.基本要求:要求项目人员都必须遵循计划制定的指导方针、规范、模板,是一个组织成熟的表现,是计划编制和控制的基本要求。

    8.表率作用:项目经理制定和执行自己制定的计划的态度和效果直接影响其他成员制定和执行各自计划的质量和成效。

    9.积极的态度:积极的领导始终是项目成功真正的关键要素。

    整体变更控制

    1.重要性:IT项目管理中的重点和难点中排在首位的是整体变更控制。

    2.主要工作: IT项目经理主要工作是对项目的整体变更进行控制,使项目朝着提高工作效率、产生经济效益、和有利于项目顺利进行,不断逼近目标的方向发展。

     

    优秀的项目经理

    1、  良好的道德品质

    2、  健康的身体和心理素质

    3、  强烈的客户意识

    4、  专业的素质和素养

    5、  牢固的大局观

    6、  优秀的项目管理能力

    7、  强大的信心和坚强的意志

    8、  胆大,心细

     

    IT项目需要高级管理层参与支持的原因主要是:

    ①   需要获取足够的资源

    ②   需要获取对项目特殊要求的审批

    ③   需要与其他部门人员进行合作

    ④   需要在得到适当的指导和帮助

     

    项目范围管理

    1.范围:是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。

    2.项目范围管理:是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

    3.其同理解:这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 

    三要素  企业需求  管理理论  竞争压力

    三类人  需求专家  咨询专家  概要设计专家


    项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字,以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。

    范围计划编制和范围说明书

    ①  项目范围计划:是项目决策的基础,它将定义项目和项目阶段成功完成的基本标准。

    ②  范围计划过程:的主要输入包括项目章程,项目产品描述,项目约束,项目条件假设等。而其主要输出是形成书面的范围说明书,它是一份正式文件。

    ③  范围理解:用来对项目范围达成共同的理解,并确认这样的理解。

     

    范围说明书是一份文档,用来对项目范围达成共同的理解,并确认这样的理解。范围说明书主要包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的总述、以及对决定性能成功的因素说明等。

    范围说明书/开发任务书的主要作用是,使干系人对项目范围达成共同的理解,并确认这样的理解。它主要包括项目论证、产品简述、可交付成果、成功因素等。

    工作分解结构(WBS)是范围定义过程的重要输出。

     

    项目时间管理

    活动定义

    ①  活动或任务:是项目进行期间需要完成的工作单元,它们有预期的历时、成本和资源要求。

    ②  活动定义的目标:是确保对项目范围有一个完整的理解。

    ③  活动定义的主要依据:是项目章程、范围说明书、WBS和项目预算信息。

    活动排序

    ①  活动排序涉及详细审查WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件,以决定活动之间的相互关系。它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。

    ②  依赖关系或关系反映了项目活动或任务的顺序。一个没有明确活动之间关系的项目是不可能成功的。

    --强制依赖关系(硬逻辑关系)是项目工作固有的特性。

    --自由依赖关系(软逻辑关系)是由项目团队来定义的。

    --外部依赖关系 涉及项目与非项目活动之间的关系。

    项目网络图  前导图PDM

     

    关键路径法

    ①  关键路径法(CPM):也称为关键路径分析,是预测总体项目历时的网络分析技术,是帮助我们分析与解决进度拖延的一种重要工具。

    ②  关键路径:是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径,并且有最少的浮动时间或时差。

    特点

    ①  关键路径是最长的路径。(见PDM图)

    ②  关键路径反映了项目所花费的最短的时间。

    ③  关键路径上的活动超时,总体进度就要拖延。

    ④  关键路径只与项目的时间有关与关键活动无关。

    ⑤  关键路径它与选择最短的路径无关。    

    ⑥  一个项目可能会有超过一条的关键路径。

    ⑦  一个项目的关键路径可能会发生变化。

     

    项目成本管理

    ①  项目成本管理:主要目标是在批准的预算范围内,保质、保量、按时完成项目任务。

    ②  确定预算:项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。

    ③  责任:努力减少和控制成本,满足项目干系人的期望,这是项目经理的责任。 

    挣值法的三个基本参数:

     1)计划工作量的预算成本(BCWS) ,即(Budgeted Cost for Work Scheduled) 。BCWS是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。 BCWS = 计划工作量 * 预算定额

     2)已完成工作的实际成本(ACWP) ,即(Actual  Cost for Work Performed)。 ACWP是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。

     3)已完成工作量的预算成本(BCWP) ,即( Budgeted Cost for WorkPerformed)。BCWP是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用。  BCWP =实际工作量 *预算定额

    成本估算有量级估算、预算估算和最终估算,每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段,并具有不同的精度。建立成本估算有类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化等技术和方法。成本估算还包括详细依据和成本管理计划。

    成本预算涉及将成本分配给各单个工作项。理解组织如何准备预算并据此进行估算是很重要的。

    项目成本控制包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。挣值分析是用于衡量项目执行绩效的主要方法。

    国际标准化组织 ( ISO) 对质量的定义:

    质量是反映实体(明确的事物对象,不仅可触知,而且有形。)满足明确和隐含需要的能力的特性(性能、寿命、可信性、安全性、适应性、经济性。)总和。

    国际标准化组织 ( ISO) 对质量管理的定义:

    ①  质量管理:在质量方面指挥和控制组织的协调活动。

    ②  软件项目质量管理:是指软件企业为了使其软件产品质量能满足不断更新的市场与用户的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、控制、改进活动的总和。

    软件质量特性

    ①  功能性:适合性、准确性、互操作性、依从性、安全性;

    ②  可靠性:成熟性、容错性、易恢复性;

    ③  易用性:易理解性、易学性、易操作性;

    ④  效  率:时间特性、资源特性;

    ⑤  可维护性:易分析性、易改变性、稳定性、易测试性;

    ⑥  可移植性:适应性、易安装性、遵循性、易替换性.

    质量管理经过一个世纪的发展,经历了四个阶段。

    ①  传统质量管理阶段:以检验为基本内容,方式是严格把关。

    ②  统计质量控制阶段:以数理统计方法与质量管理相结合,通过对过程中影响因素的控制达到控制质量的目的。

    ③  全面质量管理阶段:以“三全为主要特征,即:管理对象是全面的、全过程的、全员的。

    ④  现代质量管理阶段:以顾客满意为中心,重视与企业职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系。重视中长期预测与规划和经营管理层的领导能力。重视人及信息等经营资源,使组织充满自律、学习、速度、柔韧性和创造性。

    现代质量管理追求顾客满意,注重预防而不是检查,并承认管理层对质量的责任

     

    鱼骨图

    原因追溯型: - 用来标识根本原因

    建立对策型: - 用来标识解决方法

    基本的鱼骨图:

    头: 结果

    分支: 原因因素, 通常是 4M和 E

       (人, 机, 法, 料和环境)

     

    质量控制的工具和技术

    •   Pareto 图应用方法

    1.        选择和确定用于分析问题的排列项目

    2.        选择用于分析的度量单位

    3.        选择用于分析的数据的时间周期

    4.        按度量单位的量值,以递减的顺序从左至右在横坐标上列出排列项目

    5.        在横坐标两端画两个纵坐标

    6.        在每个项目上画长方形,表示该项目的量值

    7.        自左向右累加每一项的量值,画累计频数线

    8.        图形分析

    质量控制图    6σ和七点运行法则

    人们在长期的实践中总结出来七点运行法则。如果有连续的七个或七个以上的圆点在中心线的同一侧,或者出现同向变化的趋势,即使它们都处于控制界限内,也就意味着其出现了一定的问题或受到了外界因素的干扰,应将其视为失控状态。一般来说,当一个过程处于受控状态下,这个过程不应该被调整,但可以继续改进。

    •   测试分类

    单元测试 集成测试  系统测试 验收测试

    •   测试方法(1)

    ①  功能测试:验证软件是否满足功能需求和设计需求。

    ②  界面测试:检查软件和用户的交互;导航性,美观性,是否符合行业或公司所定的规范要求。

    ③  性能测试:度量响应时间、事务处理效率及其时间敏感的问题。

    ④  安装测试:确保软件能在所有可能的情况下安装;找出属于缺乏资源或资源竞争的错误。

    ⑤  容量测试:通过大量数据测试软件以确定导致软件失败的限制。

    ⑥  配置测试:在不同软件和硬件配置上验证软件操作。

    ⑦  回归测试:用同一的测试用例检验软件的新版本是否存在问题。

     

    质量成本:用于将产品保持在规定的质量水平所需要的费用

    人力资源管理

    通过不断的获得人力资源,把得到的人力整合到项目中并融为一体,保持和激励他们对项目的忠诚和积极性,控制他们的工作绩效并作出相应的调整,尽量发挥他们的潜能,以支持项目目标的实现,这样的一些活动、职能、责任和过程叫项目人力资源管理。

    影响人们如何工作和如何更好地工作的心理因素包括动机、影响和能力,以及有效性。

    项目沟通管理的目标是:及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。

    沟通渠道数目计算公式:

                   S  = n * ( n – 1 )/2

    S:沟通渠道数目                n:  参加沟通的人员个数

    例:一个有7个人参加的项目组的沟通渠道数目是                                       7*(7-1)/2 = 21(个)

     

    风险管理是一项投资。组织或个人承担风险,以从潜在机会中获利。

     

    项目风险管理

    项目风险管理:就是项目管理班子通过风险识别、估计、评价,并以此为基础合理的使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制,采取主动行动,创造条件,尽量扩大风险事件的有利结果,妥善处理风险事故造成的不利后果,以最少的成本保证安全、可靠的实现项目的总目标。

    风险识别

    ①  风险识别:是理解项目有哪些可能令人不满意结果的过程。包括确定风险的来源、风险产生的条件,描述其风险特征和确定哪些风险事件可能影响本项目。

    ②  长期性:风险识别不是一次就可以完成的事,应当在项目的自始至终定期进行。

    风险量化

    ①  风险量化(风险分析):是一种评价风险的过程,以评估项目可能的结果范围。

    ②  量化过程包括:估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。

    ③  风险排序:通过量化某一风险,项目经理能够按优先顺序排列风险,并建立一个阈值,以决定哪种风险应受到重视。

    ④  量化技术包括:期望货币值分析、风险因子的计算、PERT(计划评审技术)估计、模拟和专家判断。

    应对风险的4项基本措施为:

    ①  风险规避:根除某一具体的威胁或风险。

    ②  风险接受:如果风险发生,接受其带来的后果。

    ③  风险转移:将风险结果用责任转移给第三方。

    ④  风险减轻:通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。 

    风险应对计划制定过程的重要输出包括:

    ①  风险管理计划:概括风险识别和量化过程的结果,描述进行风险管理的一般方法。

    ②  风险应急计划:一项已识别的风险事件发生时,项目团队将采取的预先确定的措施。

    ③  风险应急储备:为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金。

    风险应对控制包括

    ①  执行风险管理过程:确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目成员执行的不间断的活动。

    ②  实施风险管理计划:根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。

     

    软件项目开发与实施的三种基本方式是自行开发、定制开发和定购产品

     

    软件企业采用外购产品和服务的原因与目的:

    ①   降低固定成本和经常性成本。

    ②   把重点放在核心业务上。

    ③   提高工作效率和经济效益。

    ④   得到技能和技术。

    ⑤   提供经营的灵活性。

    ⑥   降低风险、提高责任性。

    ⑦   政策、行规、义务范围的限制。

    编制采购计划过程:

    ①   决定是否要采购;

    ②   如何去采购;

    ③   采购什么;

    ④   采购多少;

    ⑤   何时去采购。

    编制采购计划依据:

    ①  项目范围说明书

    ②  产品说明书

    ③  市场条件

    ④  约束条件和假设

     

    合同类型

    ①   固定价合同或固定总价合同

    ①  定义:固定价合同或固定总价合同涉及详细定义的产品或服务的固定总价格。

    ②  奖罚:固定总价合同可能还包括满足或超过既定项目目标的奖励,以及没达到目标的罚款。

    ③   比较:固定总价合同对于买方来说风险最小,其次是固定总价加激励费合同

     

    ②   成本补偿合同

    1.       成本补偿合同:是指向卖方支付直接和间接实际成本。买方在成本补偿合同中承担了比固定总价合同更大的风险。

    2.       三种类型:按照买方承担风险的大小,从最低到最高依次排列为:

    ①    成本加奖励费

    ②    成本加固定费

    ③    成本加成本百分比

     

    ③   单价合同

    ①  单价合同:是买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同,合同总价就是完成该项工作所需工作量的函数。

    ②  说明:单价合同可能是高风险合同,也可能是低风险合同,这取决于项目的性质和合同的其他条款。当产品数量或工作任务和范围不是非常明确时,单价合同风险很大,反之较小。


    工作说明书

    ①  工作说明书(SOW):是对采购所要求完成的工作的描述。以便让潜在的供应商决定他们能否提供所需的产品和服务,以及确定一个适当的价格。

    ②  要求1:SOW应当清楚、简洁而且尽量完整。它应描述所要求的全部服务,而且包含绩效报告。

    ③  要求2:在SOW中措词是非常重要的,比如使用“必须”还是使用“可以”。

    ④  要求3: SOW还应详细说明项目产品,注意使用行业用语,并参考行业标准。

    询价计划编制:包括准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准。最常见的两种询价文件是RFP和RFQ。

    ①  邀请提交建议书(RFP Request for proposal )是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。

    ②  邀请报价书(RFQ Requestfor Quote)是一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件。 

     

    询价过程包括采购文件的最终形成、广告、以及接收建议书或标书。

    供方选择就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。

    合同管理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行与修改。

    合同收尾包括产品审核、管理收尾,正式验收和收尾。

     

    展开全文
  • 项目管理包括(启动过程组) 、(计划过程组) 、(执行过程组) 、(控制过程组) 、(收尾过程组) 5 个过程组。 瀑布模型 生存期模型中, 要求项目所有的活动都严格按照顺序进行,一个阶段的输入时下一个阶段的...

    例题

    填空

    1. 实现项目目标的制约因素有(项目范围) 、(成本)、(进度计划) 、(客户满意度)等。
    2. 项目管理包括(启动过程组) 、(计划过程组) 、(执行过程组) 、(控制过程组) 、(收尾过程组) 5 个过程组。
    3. 瀑布模型 生存期模型中, 要求项目所有的活动都严格按照顺序进行,一个阶段的输入时下一个阶段的输入。
    4. 敏捷开发通过 迭代 和快速用户反馈应对管理的不确定性和变更。
    5. 每日站立会议是 **Scrum **模型的敏捷开发实践。
    6. 需求管理包括 需求获取 、需求分析 、 需求规格编写 、需求验证 、需求变更 5 个过程。
    7. 原型分析方法 是其中一种需求建模方法。
    8. .任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者 子项目 ,是项目变得更小、更易管理、更易操作。
    9. 一般来说,进行项目分解时,可以采用 清单 或图表 两种形式来表达任务分解的结果。
    10. WBS的全称是 任务分解结构 Work Breakdown Structure
    11. WBS最底层次课交付成果是 工作包 work package
    12. 软件项目成本包括直接成本和间接成本,一般而言,项目人力成本归属于直接成本
    13. 再在项目初期,一般采用的成本估算方法是类比估算法
    14. 功能点方法中 5 类功能组件的计数项是外部输入、外部输出、外部查询、内部逻辑文件、外部接口文件
    15. 软件项目的主要成本是人的劳动的消耗所需要的代价。
    16. 用例点方法通过分析用例角色、场景和技术与环境因子等来进行软件估算。
    17. 关键路径 决定了项目在给定的金钱关系和资源条件下完成项目所需的最短时间。
    18. 时间 是一种特殊的资源,以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。
    19. 在 ADM 网络图中,箭线表示 活动任务) 。
    20. 应急法平行作业法 都是时间压缩法。
    21. 任务(活动) 之间的排序依据主要有 强制性依赖关系软逻辑关系外部依赖关系 等。
    22. 工程评估评审技术采用加权平均的公式是 PERT=(O+P+4M)/6PERT历时=(O+P+4M)/6,其中 O 是乐观值, P是悲观值, M 是最可能值。

    计算题

    成本估算(功能点估算法)

    技术复杂度因子 TCF=0.65+0.01sum(Fi)TCF=0.65+0.01*(sum(F_i))

    功能点计算实例 UFC=sumUFC=sum(需求评估项*权重)

    工时/功能点 FP=TCFUFCFP=TCF*UFC

    工作量(h) Effort=PEFPEffort=PE*FP

    成本估算 (用例点估算法)

    未调整角色权值 UAW=UAW =\sum {角色数 * 权值}

    未调整用例权值 UUCW=UUCW =\sum{用例数*权值}

    未调整用例点 $UUCP =UAW+UUCW $

    技术环境因子 TCF=0.6+(0.01)TCF =0.6 +(0.01*\sum{级别*权值}) (级别 0 3 5)

    环境因子 ECF=1.4+0.03ECF=1.4 +(-0.03* \sum{级别*权值})

    调整的用例点 UCP=UUCPTCFECFUCP=UUCP*TCF*ECF

    工作量 (h) Effort=UCPPFEffort =UCP*PF

    1、成本估算 (Deiphi专家估算法)

    项目经理正在进行一个图书馆信息查询系统的项目估算,他采用 Delphi 的专家估算方法,邀请了 3 位专家进行估算, 第一位专家给出了 2 万元、 7 万元、 12 万元的估算值, 第二位专家给出了 4 万元、 6 万元、 8 万元的估算值,第三位专家给出了 2 万元、 6 万元、 10 万元的估算值,试计算这个项目的成本估算值。

    专家一: Ei=(ai+4mi+bi)/6= (2+4*7+12 )/6=7

    专家二: Ei=(ai+4mi+bi)/6= (4+4*6+8)/6=6

    专家三: Ei=(ai+4mi+bi)/6= (2+4*6+10 )/6=6

    Ei=(7+6+6)/3=6.33 (万元)

    2、项目规模计算(COCOMO)

    如果某软件公司正在进行一个项目,预计有 50KLOC的代码量,项目是中等规模的半嵌入型的项目,采用中等 COCOMO模型,项目属性中只有可靠性为很高级别(即取值为 1.3),其他属性为正常 (书上说, 正常就是 1),计算项目是多少人月的规模, 如果是 2 万元 /人月,则项目的费用是多少?

    答: Effort=aKLOCbFEffort=a*(KLOC)^b*F

    查表 a=3b=1.12F=1a=3,b=1.12,F=1

    Effort=3.0$\times50<sup>1.12</sup>50<sup>1.12</sup>\times1.31.3\times$1=311.82 (人月)

    所以项目的费用为 2* Effort=623.64 万元

    3、工作量计算( Walston -Felix模型(IBM))

    已知某项目使用 C语言完成,该项目共有 85 个功能点,请用 IBM 模型估算源代码行数、工作量、项目持续时间、人员需要量以及文档数量。

    答: C 语言代码行与功能点的关系近似为 150LOC/FP,

    所以, 85 个功能点代码行数为

    L=85$\times$150=12750 行=12.75KLOC

    则:

    工作量估算 E=5.2*L0.91=5.2$\times$12.75 0.91 ≈52.725(人月)

    项目时间 D=4.1*L0.36=4.1$\times$12.75 0.36 ≈10.25(月)

    人员需求量 S=0.54E0.6=0.54×52.7250.65.829S=0.54*E^{0.6}=0.54\times52.725^{0.6} ≈5.829(人)

    文档数量 DOC=49×\timesL1.01=49$\times$12.751.01 ≈640.857(页)

    4、历时估算easy(PERT-加权算法)

    对一个任务进行进度估算时, A 是乐观者,估计用 6 天完成, B 是悲观者,估计用 24天完成, C是有经验者,认为最有可能用 12 天完成,那么这个任务的历时估算介于 10天到 16 天的概率是多少?

    解:

    E=(6+24+4*12)/6=13 , δ**=(24-6)/6=3**

    **E-**δ =10

    E+δ=16

    所以任务历时估算介于

    10—— 16 天的概率为: 68.3%

    P(E±\pmδ)=68.3%

    P(E$\pm$2δ)=95.5%

    P(E$\pm$3δ)=99.7%

    5、历时估算medium(PERT-加权算法)

    根据下面任务流程图和下表给出的项目历时估算值,采用 PERT方法估算,求出项目在14.57 天内完成的概率的近似值。

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-IbAvZmLc-1592040504902)(C:\Users\Mr.wang\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200613113215266.png)]

    解:

    E δ δ2
    1 (2+6+4*3)/6=20/6 4/6 16/36
    2 (4+8+4*6)/6=6 4/6 16/36
    3 (3+6+4*4)/6=25/6 3/6 9/36
    总和 E1+E2+E3=13.5 (4136)\sqrt(\frac{41}{36})=1.07 4136\frac{41}{36}

    **E-**δ =12.43E+δ=14.57

    [12.43,**14.57]**的概率为: 68.3%

    所以**(0,14.57]** =50%+68.3%/2=84.15%

    简答

    1、项目管理知识体系( PMBOK)包括哪 10 个知识领域?

    答:项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人

    力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理

    2、请简述项目管理的 5 个过程组及其关系。

    (1)启动过程组:主要是确定一个项目或一个阶段可以开始了,并要求着手实行;定义

    和授权项目或者项目的某个阶段。

    (2)计划过程组: 为完成项目所要达到的商业要求而进行的实际可行的工作计划的设计、

    维护, 确保实现项目的既定商业目标。 计划基准是后面跟踪和监控的基础。

    (3)执行过程组:根据前面制定的基准计划,协调人力和其他资源,去执行项目管理计划或相关子计划。

    (4)控制过程组: 通过监控和检测过程确保项目达到目标, 必要时采取一些修正措施。 集成变更控制是一个重要的过程。

    (5)收尾过程组: 取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。 向客户提交相关产品, 发布相结束报告, 并且更新组织过程资产并释放资源

    关系:各个过程组通过其结果进行连接,一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。

    其中,计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。

    3、项目的特征是什么。

    目标性、相关性、临时性、独特性、资源约束性、不确定性

    4、在项目招投标阶段,甲乙双方的主要任务分别是什么?

    答:

    甲方在招投标阶段的主要任务是:招标书定义、供方选择、合同签署

    乙方在招投标阶段的主要任务是:进行项目选择。

    5、什么是项目章程?

    答:项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件, 包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。

    6、招标书主要包括那几部分内容?

    答:招标书主要包括三部分内容:

    技术说明、 商务说明和投标说明

    技术说明主要对采购的产品或者委托的项目进行详细的描述。

    商务说明主要包括合同条款。

    投标说明主要是对项目背景、标书的提交格式、内容、提交时间等做出规定。

    7、三种你熟悉的生存期模型,并说明这些模型适用于什么情况下的项目。

    (1)瀑布模型

    适用于软件需求很明确的软件项目, 即一般适用于功能明确、 完成、 无重大变化的软件系统的开发,即:

    1) 在项目开始前,项目的需求已经被很好的理解、也很明确,而且项目经理很熟悉为实现

    这一模型所需要的过程。

    2) 解决方案在项目开始前也很明确。

    3) 短期项目可采用瀑布模型。

    (2)V 模型

    适用于项目需求在项目开始前很明确、解决方案在项目开始前也很明确,项目对系统的

    安全很严格,如航天飞机控制系统、公司的财务系统等。

    (3)快速原型模型

    适用于项目的需求在项目开始前不明确,需要减少项目的不确定性的时候。

    8、敏捷开发的宣言是什么?

    个体和交互胜过过程和工具。

    可以工作的软件胜过面面俱到的文档。

    客户合作胜过合同谈判。

    响应变化胜过遵循计划。

    9、我们常常从哪些方面着手处理需求不明确的问题?

    1)让用户参与开发

    2)开发用户界面原型

    3)需求讨论会议

    4)强化需求分析和评审

    10、试写出任务分解的方法和步骤。

    答:

    任务分解的基本步骤:

    ​ 1) 确认并分解项目的组成要素 (WBS编号 ) 。

    ​ 2) 确定分解标准,按照项目实施管理的方法分解,而且分解的标准要统一。

    ​ 3) 确认分解是否详细,是否可以作为费用和时间估计的标准,明确责任。

    ​ 4) 确定项目交付成果(可以编制 WBS字典)。

    ​ 5) 验证分解正确性。验证分解正确后,建立一套编号系统。

    任务分解方法:

    ​ 1) 模板参照方法

    ​ 2) 类比方法

    ​ 3) 自上而下

    ​ 4) 自下而上

    11、当项目过于复杂是,可以对项目进行任务分解,这样做的好处是什么?

    答:

    将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目, 使项目变得更小、 更易管理、 更易操作。

    这样可以提高估算成本、时间和资源的准确性,使工作变得更易操作,责任分工更加明确。

    12、 检验任务分解结果的标准是什么?

    ​ 1)最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件

    ​ 2)最底层要素是否有重复的

    ​ 3)每个要素是否清晰完整定义

    ​ 4)最底层要素是否有定义清晰的责任人

    ​ 5)是否可以进行成本估算和进度安排

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