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《项目管理》是2011年1月1日上海交通大学出版社出版的图书,作者是英特尔软件学院教材。 [1] 展开全文
《项目管理》是2011年1月1日上海交通大学出版社出版的图书,作者是英特尔软件学院教材。 [1]
信息
ISBN
9787313068675 [1]
作    者
英特尔软件学院教材 [1]
书    名
项目管理 [1]
出版时间
2011-01-01
出版社
上海交通大学出版社
项目管理内容简介
《项目管理》分9章,分别从项目管理绪论、项目管理过程、项目范围定义与计划、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目团队管理、项目信息管理、项目风险管理几个方面,结合Intel的实际,对项目管理进行了阐述和讲解。全书深入浅出、通俗易懂。 [1-2] 
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  • 项目管理可参考华为这10张表格

    千次阅读 2019-06-25 15:38:51
    一个完整的项目管理包含项目成员、任务、进度等的计划与控制。华为这10张表格帮你轻松搞定项目管理过程中的问题。 ” 1、项目组织成员表 2、项目策划书 3、WBS表 4、进度计划表 5、风险管理表 6、...

    一个完整的项目管理包含项目成员、任务、进度等的计划与控制。华为这10张表格帮你轻松搞定项目管理过程中的问题。

    1、项目组织成员表

    2、项目策划书

    3、WBS表

    4、进度计划表

    5、风险管理表

    6、沟通计划表

    7、会议纪要表

    8、项目状态报告表

    9、变更管理表

    10、项目总结表

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  • 如何做好项目管理

    千次阅读 2018-10-13 22:22:14
    现在很多小公司的项目经理都是由程序员 提拔上去的,没有项目管理经验 经常项目做的超出工期,主要原因有几点: 1、因为客户需求反复修改导致; 2、遇到核心技术没有人能够解决,学习和研究技术解决方案的时间比较...

    背景

    现在很多小公司的项目经理都是由程序员 提拔上去的,没有项目管理经验
    经常项目做的超出工期,主要原因有几点:
    1、因为客户需求反复修改导致;
    2、遇到核心技术没有人能够解决,学习和研究技术解决方案的时间比较久;
    3、内部管理不到位,关键人员离职,导致项目中途换人,接手时间长;
    4、不同项目前期准备工作,盲目拷贝模仿其他项目,最后导致项目失控;

    解决方案如下

    • 1、绝对不能盲目的拷贝其他项目;
    • 2、项目开发初期,必须进行科学的项目设计;
    • 3、科学组织开发团队;
    • 4、科学管理项目;

    围绕解决方案的5个必要的图

    1、需求图

    先罗列客户需求,最终再分类,分角色清晰描绘客户需求,主要分4个方面

    1. 核心规则: 模拟客户各种工作场景,设计出相符的程序流程, 再多次与对方确认,简化流程形成核心规则.
    1. 对象主体: 通过分析对方团队的组织结构和外部客户,理解每个系统角色的权限范围
    1. 相关事件: 通过观察和沟通,分析客户各工作环节的状况, 修补细节设计缺陷
    1. 相关报表 : 可以列出客户需要报表字段, 通过报表还原客户需求,深度理解客户的数据需求

    2、流程图

    针对客户需求中的核心规则和相关事件,详细描绘事件的流程图和行为边界

    流程分为业务流程和逻辑流程两种
    业务流程:与程序无关,描述了业务操作的流程,要求不会编程的客户都能看懂
    逻辑流程:是对业务流程每个环节的程序逻辑流程,给程序员看的
    业务流程的每个环节 就是一个出独立的逻辑流程。

    无需所有流程都绘制流程图,只要对主要流程进行绘制即可
    业务流程画在顶部 ,逻辑流程画在业务流程每个环节的下方
    逻辑流程的每个节点尽可能说明需要用到的类,文件,方法,属性

    3、Demo

    绘制demo的目的

    是确保客户需求没有偏差.并在操作界面和操作流程上得到进一步优化

    根据上述的需求和流程,
    用word、excel,ppt、或rp软件画出软件界面,与客户讨论,一定要积极确认。
    很多项目经理就是技术员出生非常宅,不善于沟通,所以往往没有做好这点。
    这非常致命。!!!!

    4、ER图

    ER图就是表结构图,反应了项目的数据表结构之间的关系,
    必须由核心成员绘制ER图,这点非常重要!!
    新人是无法做好表设计的,不要把这个工作交给新人做。

    数据结构的设计尽量与各种报表紧密结合,
    可以提前设计报表防止数据字段设计缺失,避免了返工

    5、功能结构图

    用思维图绘制 软件目录和文件结构、功能结构、角色构成、组织结构、系统模块结构 、网络结构等,

    各种结构基本定下了代码框架,程序运行环境参数等 为后续开发做准备

    上面的图 除了ER图必须有核心技术人员做,其他的图都可以让所有人参与进来。
    积极互动,有利于大家对需求细节的共同理解。

    管理项目

    项目开发不能超期,一定要时间可控,不可控就不要接单了。

    如何做到可控

    1. 需求调研前期做好提前评估
      • 研发难度大小
      • 重点问题 能否按时攻破
      • 成本是否溢出
      • 时间是否充裕
      • 资源是否准备
      • 技术是否可行
      • 人才是否储备
    2. 依托5个图,要做好需求调研前期的文案, 图更容易理解
    3. 工作要分解到人,约定好开发结束时间 (可以用“禅道”这样的软件,3-5人小公司可以不用)

    结束语

    因为我一个学生问我如何管好软件,做好一个项目经理,所以我写了这篇文章。

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  • 项目管理12个微案例

    2020-03-10 11:10:20
    本课程将从项目管理的硬技能(工具模板)、项目管理的软技能(团队领导力)、企业级项目管理三个层面,重点选取12个典型案例,配套核心工具模板。通过对案例的问题描述,对失败原因的分析,提出合理的解决办法。
  • 项目管理5阶段

    千次阅读 2018-07-06 16:55:21
    项目管理5阶段项目管理是一门实践的学问,也是一门向上和向下管理的艺术,只有通过不断地实践再实践,才能真正掌握项目管理的精髓,不再纸上谈兵。网上有段子说:“如果你喜欢一个人,就让他去当项目经理,因为项目...

    项目管理5阶段

    项目管理是一门实践的学问,也是一门向上和向下管理的艺术,只有通过不断地实践再实践,才能真正掌握项目管理的精髓,不再纸上谈兵。

    网上有段子说:“如果你喜欢一个人,就让他去当项目经理,因为项目可能会使他有业绩;如果你恨一个人,也让他去当项目经理,因为十有八九他会被失败的项目毁了。”

    虽然有点夸张,但项目管理之路确实有许多坎坷:老板拍脑袋卡工期,随意调整项目计划,作为项目经理的你,除了接受,还能咋样;你使出洪荒之力,加班累到傻,项目管理的路上仍然坎坎坷坷;项目终于按时上线了,却得罪了一帮子干系人……

    遇坑无数的路上,你并不孤单,鹅厂互娱高级项目经理徐州也是这样一路摸爬滚打过来的,他将自己的升级打怪经历浓缩为项目管理5阶段,并总结了许多实用的方法。

    一起来看看他的分享吧~

    一. 洪荒项目管理阶段

    “洪荒”,指混沌蒙昧的状态,刚刚开始项目管理的阶段,确实是懵懵懂懂,手忙脚乱,不知所措。以为不就是管理一个项目吗,定个项目计划,按计划执行,so easy。

    时间紧、预算少、范围随意变?腾讯高级项目经理给你支招

    但现实是残酷的。我们先看一段对话,摘自《做项目,就得这么干》(郭致星著,人民邮电出版社):

    领导:小马,你看这项目需要多长时间才能完成?

    我:80天左右吧,赵总。

    领导:别跟我说“左右”!准确一点,究竟多少天?

    我:那就80天吧

    领导: 80天太长了,给你50天吧。

    我: 50天实在太短了,赵总。

    领导:那就60天吧,别再讨价还价了,我这不是菜市场,就这么定了。

    我:好吧。

    看完这段对话,最直观的感受就是“拍脑袋”。这种带有“先天缺陷”的项目计划,在执行过程中,能否有效地把控进度,恐怕连自己都不知道。我第一个负责的PH项目,在半年的时间,项目计划进行了4次大调整。而每次调整,都是基于……“那就这么多天吧”。

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    现在想想,当时的这种冲劲,这种混沌蒙昧的状态,即便使用了洪荒之力,项目仍然一路坎坷。原来自己完全不懂什么是项目管理。

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    也正因为此,才有了接踵而来的一系列问题,包括:

    策划需求什么时候输出?

    需求是否清晰明了,优先级又是咋样的?

    美术资源说明时间节点输出,有预期的时间吗?

    是否能匹配得上开发的进度?

    开发对需求理解是否都OK,给出的时间评估是否靠谱?

    是否有需求的变更,对整个项目计划有什么影响?

    项目过程中,存在哪些预知和不可预知的风险,如何应对?

    系统开发工作结束,如何进行验收,如果保证质量?

    这些,那些……..让自己不知所措!

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    在不懂什么是项目管理的时候,也就不知道怎么去执行和监控项目,只知道傻傻地加班,把自己累得半死不说,项目的进度还没有真正有效地进展。在我三个月的摸索后,才真正有些自己的头绪。

    二. 破冰行动管理阶段

    在这个阶段,我一方面继续学习“招式”,抱着试试的态度,我选购了一本中国式漫画项目管理,对我这种零基础的菜鸟,里面讲的很多“招式”多少在那个懵懂的阶段起着非常重要的承接效用。比如:

    1.  PM(Project Management)必须学会从“业务”的角度去思考问题,而不仅仅是技术实现。这让自己不再追求技术实现的细节,而更多的是关心业务的实现,以业务目标为导向。
    2. 里程碑节点比验收节点更重要。原来,作为PM是要紧盯过程的,只有过程有了有力的保障,才能确保最终的结果。这让自己有了跟进项目的方向,不像以前那么盲目、茫然。
    3.  对待产品需求,那必须是要经过确认,才能落地;做项目计划,咱不再是拍脑袋,而是有了系统的规划,和团队成员一起评估、确认,并用里程碑的方式同步给主要干系人确认,达成共识,而进行落地执行。这让项目计划的执行有了目标导向、有迹可循、有约束力。
    4. 会开始汇报工作,也会开始对每个迭代版本进行总结回顾。汇报和总结回顾,让自己有了一点点借力,但还不会打力。

    在学习这本书之后,最大的一个感受是:

    1.  项目是基于过程控制的结果导向。
    2.  PM是一种推动力。

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    另一方面,空有“招式”只是乱拳打死老师傅,项目的成功与否仍然没有踪迹可寻。因此我便开始系统地学习《PMBOK®指南》(项目管理知识体系)。

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    学习完PMBOK,很重要的一点是了解了项目管理的统一的语言,这是破冰行动管理阶段的最大的收获之一。

    还有一个问题是,在学知识的时候,我们理解的问题都是理想化的,而当我们实际参与项目时,必须要关注人,考虑当前的环境,项目的背景,各团队成员所关心的是什么,项目目标是什么?哪些人和项目有关系?他们怎么思考的?我自己的位置是什么?

    PMBOK指南第6版,对PM的定义是: “项目经理是由项目执行组织委派,领导项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人”。

    但我觉得这个定义应该是:“项目经理是由项目执行组织委派,引导和辅助项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人”。

    一词之差,但思维方式却要有一个很大的转变。学习PMBOK时,我们是理想地认为项目团队成员会听我们的,但实际在项目中,我们需要面对的是,他们凭什么听我的?所以,这个时候,就必须得思考,弱矩阵下,微权力下,作为PM,如何去管好一个项目。思维方式的转变,这应该是破冰行动管理阶段的另外一个收获。

    就这样在第一个项目结束后的一个月,一个JQ项目由我全权负责,在了解项目的背景和情况之后,感觉自己大显身手的机会来了。

    1.  不再是接到项目任务就直接开干了,而是花了不少时间研究项目的背景和项目当前存在的主要问题(bug层出不穷,无法收敛;crash率高达50%;体验效果差);
    2. 和主要干系人沟通,明确项目短期目标和长期目标(短期目标:一个月内改造完版本,开启应用宝测试;长期目标:打磨品质,达成五星棋牌产品)
    3. 根据短期目标,用时间表抓住项目的七寸(关键里程碑节点,各团队按计划输出)
    4. 明确团队成员的职责,拆分项目系统,划分各系统模块负责人(各司其职)
    5. 评估主要的风险,落地到项目计划中(做好风险管控)
    6. 梳理团队流程,按流程和规则执行(自运转)
    7. 再以目标为导向,以问题来驱动,提升团队执行力(加强过程控制)
    8. 提倡多沟通,扁平化管理,加快决策力(加强多维度沟通)

    就这么7招8式的,是不是比起刚开始有模有样了。短期的目标在团队的共同努力下如期达成,但没想到,后面还有一系列困境等着我们。

    1. 陷入了忽略目标的盲区,对长期目标没有进行再斟酌和分析。关于这点,是后期复盘总结的时候才理解到,项目的目标是会随着时间的变化而变化的。作为PM,需要清楚和把握每个阶段性的项目目标,这样才更有利于对项目的掌控。
    2. 低估了版本的质量风险,只是一味地求快。
    3. 没有从业务的角度去思考项目。一个项目上线,不仅仅只是版本本身,还有很多周边,基础建设,TDR流程,PR流程这些。
    4. 以为有了流程就可以管好项目了。流程是为了效率服务的,要在项目的过程中不断,且持续的优化地更新。
    5. 报喜不报忧。项目中的问题大部分的时候被过滤掉了,客观的情况没有及时反馈给管理层,更没有征得主要干系人对项目的支持。

    如此,给JQ项目正式公测(上线),带来了很大的风险。

    时间紧、预算少、范围随意变?腾讯高级项目经理给你支招

    项目管理的过程不能急于求成,PMP的学习是起点,不是终点,多读书,多交流,让自己不再坐井观天。

    三. 启蒙入门管理阶段

    基于前一个项目的总结思考,在后面接手一个新项目时,我开始思考铁三角之间的关系。

    时间紧、预算少、范围随意变?腾讯高级项目经理给你支招

    定义一个项目的目标时,时间、成本、范围和质量这四个维度是缺一不可的。而当我们接到领导派的一个项目时,往往只能确定其中1个或者2个。这里就体现出PM的价值——加速。即,如何多快好省的去达成项目目标。

    另一方面,这个铁三角,其实又是一个制约的关系,也就是说,多快好省,其实是一个某种意义上的平衡。这也是我理解的PM的另外一个价值——平衡。

    时间和成本,是决定着效率,是短期目标;范围和质量,决定着效果,是长期目标。长期目标是大于短期目标的,即对于项目来说,效果大于效率,但效率和效果也同样是需要保持某种意义上的平衡。

    时间紧、预算少、范围随意变?腾讯高级项目经理给你支招

    在我后面带的其他项目中也多次得到过验证,我们不能一味地追求效率、忽略效果,这会使得项目在初期及后期出现重大的风险,比如一个系统功能还没有达到体验的标准,又开始开发新的系统;我们也不能一味地追求效果、忽略效率,这会导致项目进展进展缓慢,更可能会导致项目范围无声无息地蔓延,从而陷入了无止境的无效加班。

    尽管学了PMBOK,还得实践、实践、再实践,不断地把学到的理论知识、方法论应用到实践的过程中,才能从量变到质变,完成从思维到行为的转变。

    时间紧、预算少、范围随意变?腾讯高级项目经理给你支招

    在项目的过程管理中,要做一个悲观的积极主义者,不再只报喜不报忧,而是更加客观、有效地去整合项目的信息,同步到项目主要干系人,做好信息的透明化。

    结合项目经历,我在启蒙入门阶段总结了项目管理的三步曲,和大家分享:

    时间紧、预算少、范围随意变?腾讯高级项目经理给你支招

    第一步曲:明确目标

    项目目标是贯穿整个项目生命周期的。快速明确目标,分为四个小步:

    (1)理清规划

    在接手一个项目时,不急于马上做计划,而是理清规划。和领导及主策沟通清楚,了解领导的意图和真正的期望,和主策及主要干系人沟通对齐项目的整体规划。

    (2)分解目标

    所确定的目标可能宏观、笼统,这个时候为了有组织地开展项目工作,就要把目标正确地分解成工作安排。我通常采用的是,“以始为终”制定里程碑计划;并行和串行设计详细计划等。

    (3)盘点资源

    整体计划出来之后,需要进一步确定人力情况,需要盘点人力资源是否有什么问题。即,这个目标分解后,团队是否有这个能力去达成。

    (4)达成共识

    这些工作准备好后,则是开项目启动会、和团队同步项目目标、达成团队公约。

    第二步曲:搭建环境

    搭建环境是指根据项目的特点,搭建良好的受控环境。

    (1)立规则

    让新组建的团队能够保持统一的节奏,快速度过磨合期。包括每天的晨会、双周会、项目信息可视化、问题反馈机制及版本体验规则。

    (2)明职责

    根据系统模块和功能,通过RACI矩阵,迅速划分清各自的职责,让团队成员能够快速在项目中找到自己的位置和角色,避免混乱沟通导致项目出现各种状况。

    (3)统一目标

    同步每日、每周的目标,让团队成员都清晰并理解其目标。关键里程碑节点需要重点确认,以此来确保验收节点的准达率。

    (4)整流程和工具

    包括建立并逐步完善适用于团队的研发流程;敏捷快速迭代,拥抱变化的需求变更流程;以及严格规范,活用项目管理工具,不仅可以透明工作状态,还可以通过清晰的状态来驱动团队自运作。

    通过搭建良好的受控环境,PM不仅可以更好的跟踪和控制项目,保障项目的进度,确保过程的准达率,还可以释放更多的精力用来提升团队的管理能力,确保团队的这种凝聚力和协同性。

    第三步曲:预测未来

    预测未来,也即要预判项目可能的风险,做好风险管理。这也是笔者认为项目管理中的重中之重。

    1. 有意识:是说PM必须是要有风险的意识,不能觉得项目计划做好就万事大吉了;
    2. 寻规律:从分解目标和制定计划中,寻找依赖关系预判风险;借鉴其他项目发生过的问题,预测是否有可能发生问题;
    3. 思平衡:着重考虑铁三角的平衡,有哪方面的偏重,比如范围蔓延,则必然会导致人力和时间方面的风险;
    4. 定机制:预判到风险后,制定解决风险的应对计划。建立和管理层定期汇报的机制,同步问题解决情况,还能借力打力。

    四. 科学项目管理阶段

    项目管理的本质是,管理自己,影响他人。管理是管控目标,梳理人心的科学方式。

    而我理解的科学项目管理阶段,借用PMI人才三角形来说可能会更加的清楚些,即能够用项目化的流程和思维指导工作,具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源,引领团队,达到“巧干”的阶段。

    时间紧、预算少、范围随意变?腾讯高级项目经理给你支招

    科学的项目管理阶段,应该是充分地理解和掌握项目管理技术,在任何阶段都能够比较好地运用项目管理技术去达成项目的目标。同时,具备良好的管理及领导力,不仅是让团队成员,更主要的是领导及主要干系人满意。

    科学的项目管理阶段,除了能够熟练地运用各种管理工具、技术、模板、进而形成了一套自己的项目管理的套路,还要能够在项目的进程中,不断的测量和改善。

    五. 知行合一管理阶段

    时间紧、预算少、范围随意变?腾讯高级项目经理给你支招

    明代著名思想家王阳明曾说:知而不行,只是未知。项目管理是一门实践的学问,也是一门向上和向下管理的艺术,只有通过不断地实践再实践,才能真正掌握项目管理的精髓,不再纸上谈兵。

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  • 你真的了解什么是项目管理吗?

    千次阅读 2016-10-29 15:45:43
    想首先问大家一个问题:你觉得中国人聪明还是美国人聪明?我见过最好的回答是美籍华人。我们说美国人很愚蠢,为什么呢?你们都考过T或G吧,他们经常会出这么一道题1/3+1/2=? 50%的人回答是2/5,这可是美国研究生...

    本文转自你真的了解什么是项目管理吗?

    项目

    想首先问大家一个问题:你觉得中国人聪明还是美国人聪明?我见过最好的回答是美籍华人。我们说美国人很愚蠢,为什么呢?你们都考过T或G吧,他们经常会出这么一道题1/3+1/2=?

    50%的人回答是2/5,这可是美国研究生入学考试的试题呀!通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=?为什么?他们怕太难了,先给个容易的热身一下。

    我在美国的时候见过很多的PHD,对于美国人来说if…else…是逻辑,而if…if…else…就成了哲学,也是美国这么多哲学博士的原因^_^ 我们说美国人很愚蠢,那我们为什么还要学习他们呢?这个问题稍候我们会回答。

    再问一个问题:如果你刚买了一个豪华的房子,可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到,我爱北京天安门”,你该怎么做?有的女孩子说暴打,呵呵,这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。美国人怎么办?他们会对孩子说:“你老人家真有绘画的天赋,简直就是毕加索的毕加索,你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱,用金钱来量化一定是效果明显。但显而易见,您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的,所以我明天给你买一个画布,你就尽情的画吧!否则我们要损失多少个毕加索呀!于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。

    中国人很聪明,从大家就可以看出来,但中国人聪明做工作就有了聪明的做法,他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。而美国人如何来操作呢,他们就象洗澡,会在面前挂一张纸,上面写着先洗头,再洗耳朵,再洗脸,这样做事情就有了一定的流程,渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

    项目管理三角形

    项目管理分九个知识领域,分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。其中时间,质量和成本管理构成了三角形,大家在纸上画一个三角形,在各个边上标上时间、质量、成本(等边三角形)任何一方的移动必定带动其他的变形,如果时间缩短,怎么样?就是我们常说的“献礼工程”,同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题,这个三角形中间是什么东东?对,是范围管理,也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。

    项目管理

    下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形”

    项目三角形中的成本,主要来自于所需资源的成本,自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。为了缩短项目时间,就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;为了节约项目成本(资源),可以减少项目范围或延长项目时间;如果需求变化导致增加项目范围,就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。

    通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间,质量和范围的简单定义。我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的?应该不少于75%的时间是用来沟通的,所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域,因为今天是入门的,哈哈。

    项目管理的五个过程组

    另外项目管理除了九个知识领域,还应该了解5个过程组5个过程组就是:启动,计划,执行,控制,结尾。 这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终,你们了解吗?举个例子来说某人(比喻)好不容易找了个女朋友,为了增进进一步的距离,他想来个欧亚8日游,于是他把自己多年的积蓄——3万元,一次性投入。但在旅游过程中,他的MM看上了另外一个帅哥,于是人财两空,说明什么问题?说明他的项目启动的时候就出现了问题,没有很好的做市场调研,结果过程就没有办法控制。根据PMI的解释,接单之后项目自然转入启动阶段。于是,他刻苦的工作,终于又攒了3万,这次他不和美女旅游了,考虑到自己的费用,他请这个姑娘看了场电影。于是他带这个这个姑娘看了一场《第一滴血》。看的那叫爽,姑娘看的也很爽,看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向,于是又分手。说明什么问题?对,没有进行有效的需求调查,也就是在计划的时候没有明确的需求定义。于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧,于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》,可是以外有发生了——

    进去后发现座位不在一起,等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了,这说明什么?对,说明没有很好的执行,起码在执行过程中没有进行有效的监督。其他的过程不一一解释,我在这里强调的是收尾的重要性。我们往往非常注重合同性收尾,却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢?某人吸取了所有的经验教训,终于领了结婚证,还应该干些什么呢?对了,还应该把所有的经验教训总结一下,以书面的形式汇报给老妈,并张贴于门后。然后在中堂挂一幅对联:欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》。以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的,必须先参阅门后的恋爱指南。这样能起到什么效果呢,对,以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。这个过程怎样来保证呢,对,还需要我们的QA人员,也就是他的妈妈负责质量控制。家规一条,不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱!大公司一般有质量管理部门(QA),QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸,是老总接班人的有力争夺者。^_^ 这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。

    项目管理

    那个门后的《恋爱指南》我们称之为文档,文档重要吗?我们说在运营商的同志们说重要,为什么?因为他们管这个,但对于我们呢?大家拿起你身边的一只笔,告诉我他多长?有的说10厘米,有的说10.0987厘米。我们说他的估算很精确,但不准确!!这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米,然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算?这说明文档是非常重要的,有的人认为文档是最无聊的,项目结束后做个总结不就是了吗。错,文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段,简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。一般档案分类主线是:立项、计划、执行、结束4大类;然后在每大类中,再根据任务或者团组分类管理,根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯,总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。以上我们讲了项目管理的九个知识领域,五大过程组,还有“项目管理三角形“,下面我们讲PMBOK。

    PMBOK是项目管理圣经,也就是Project management body of knowledge, 项目管理知识体系指南它是美国项目管理协会(PMI)的核心指导出版物但它象一本字典,往往你看到第三页会睡着:)在此简单介绍美国项目管理协会 (PMI)和国际项目管理协会(IPMA)美国项目管理协会只有PMP一个证书,而IPMA有四级,你可以一毕业就可以考试。

    下面讲几个名词,如果你掌握了,一和人讲项目管理你就抛出来,一定没有人敢小看你。他们是WBS、甘特图、基准(BASELINE)、项目干系人和关键路径。

    WBS

    WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ,工作分解结构。WBS的定义还是很麻烦的,PM要召开团队进行讨论,向成员提供与项目相关的所有详细资料,并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式(BRAINING STORM)思考,制订工作产出和相应人员的职责,记录每一个工作包的完成标准。比如我们要结婚了,怎么来分解呢无非是办酒席,拍结婚照……等等。我们说为什么WBS重要,而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询,因为WBS做好了,以后工作就有了参考物,你就知道在不同的阶段你应该干什么,完成到什么进度。

    项目管理

    其实WBS的划分是没有规则的,主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作,为管理服务。同样的一个项目其管理的侧重点不同,WBS结构的划分也可能是完全不同的。衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

    甘特图

    甘特图也叫横道图等,很多名称,我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用,它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度。

    项目管理

    基准

    对于基准,我举个例子,我们在没有结婚之前,你脚踩几只船?我们说法律允许但道德不允许,但你可以脚踩N只船。^_^ 但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子,然后带了两个盖章的本本的时候,你还可以脚踩N只船吗?我们说此时就不允许了,因为你过了一个基准线(BASELINE)如果你还想脚踩N只船就需要 重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。那我们的项目要越轨怎么办,也就是项目变更?我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间,成本,质量等我们应该统一由项目管理办公室来进行控制,如果你要变更基准,必须要进行严格的限制。在客户提出变更请求时,要建立变更申请登记表和变更申请表,并让客户签字。有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面,该卖面子的时候还是要卖,尤其是当着对方领导的面,千万要卖面子,但是也别卖的太干脆,不要让他们得到的太容易。PM在变更管理中需要做的是分析变更请求,评估变更可能带来的风险和修改基准文件。

    如果一个项目进行过程中,比如现在的LTE项目,你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序,但这个程序不在本项目范围之内,你要不 要做?对,我们说不能做,你可以重新起一个项目来做,但不能在这个项目里做,这样会是我们的项目成本超出,风险增加,而且和其他的项目缺少对比性和参照的价值。

    这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因,我们说项目失败并不是项目进行不下去了,彻底破产,在PMI有明确的定义,凡是项目的成本超出预算,质量没有得到保证,时间超过预计等等都在失败的范围之内。

    这个通信设备商们做的很好,比如华为有个有名的增量开发的名声。只用20%的功能先满足你80%的需求,其他的功能我可以开发升级的版本,于是就在小数点后拼命的增加数字,于是就是了V1,V1.1,V1.11….等版本。它从来不一下子满足你所有的需求,我们大家想想,谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下,我们说没有,我们大部分的需求是在打电话,发消息,打打游戏,对不对?这点在项目管理中非常重要,请大家结合资料好好研究。

    项目干系人

    项目干系人是什么东东,谁给我举一个例子?对,包括项目人员的老婆孩子。我们说有的项目需要的时间很紧张,如果你的项目成功了,但项目的工程师们都成了光棍,那项目还是非常失败,至少不是丧心病狂的PM这么想。合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题,其中还包括你的职能经理们,你的董事长,你的客户,等等,等等,有的说没用?好,如果你的项目进展不下去,你该怎么办?对,开会,把你的高层找一个坐到会议室,不用他说话,只让他暧昧的看着大家,大家一定会想,这个家伙一定和领导有关系,我们还是好好的做这个项目,下一个项目再给他使拌子吧!^_^ 所以,为了不累死,好好分析一下你的项目干系人吧!

    项目管理

    项目是什么?

    人们常用“时间”,“资源(或缺乏资源)”,“某种工作努力”,“交付物或者产品”,“综合工程”,“缺乏凌驾其他班组的职权”,以及“预算” 来给它下定义。实际上,项目是一种独特的工作努力,即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。

    首先给大家一个项目的定义,到底什么是项目?根据PMPBOK的定义,项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。这个过 程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制。项目有几个特征:1.临时性; 2.独特性; 3.一次性。

    下面大家告诉我下面哪个是项目:

    A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。

    B建造一座新工厂

    C改建道路

    D工程材料采购

    E开发软件包

    F结婚典礼

    G寻找拉登

    有人说是寻找拉登,大家说寻找拉登有明确的结束时间吗?当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到,项目就结束是不是?所以说我们今天不讨论哪个到底是项目,所有的问题都要放到具体的环境下,否则没有意义。

    什么是WBS呢?

    WBS是工作分解结构,就象一张道路交通图,它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它,你可能就要迷路了。怎样来做一个好的WBS呢?有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难,因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法”横向到底,纵向到边” , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect的WBS, 其实WBS并非是PMI的”真传”, 只是被PMI起名为WBS。有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题,无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。做一个WBS需要注意一些什么问题呢?

    ●第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析,设计,采购,施工……)

    ●第一级应在项目进一步分解前完成

    ●WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)

    ●一个工作单元只与一个上层单元相关

    ●上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和

    ●一个工作单元由一个人负责

    ●在整个WBS中使用同一种定义,在整个组织中亦然

    ●通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划。

    什么是甘特图呢?

    1.以图形或表格的形式显示活动。 2.现在是一种通用的显示进度的方法。 3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内。

    什么是风险呢?

    问一个问题,你们说在一个项目中,初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大?对,是开始的时候,因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。那什么阶段的损失大呢?对,在结束的时候,所以说两者是相反的。

    所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小,风险发生的概率也就最高,但是这时候一旦预计的风险发生了,损失是最小的。想想广州和深圳很多烂尾楼?损失会有多少???!!!!!

    项目管理

    另外我们要明确几个定义: 1是确定性。具有明显的可能性,比如中国和巴西对抗赛,胜负是很明显的:) 2是风险。巴西队能赢中国队几个球是一种风险的预测。 3是未知性。中国和美国比赛点球那就是未知的:)

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