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  • 1、人工智能时代的公司分类 按照技术的发展,未来的公司都或多或少的与人工智能有关。 大体上我们把这些公司可以分为三类: 1)行业+人工智能公司:传统行业的公司就传统业务用人工智能进行产业升级。 2)应用...

    1、人工智能时代的公司分类

    按照技术的发展,未来的公司都或多或少的与人工智能有关。
    大体上我们把这些公司可以分为三类:
            1)行业+人工智能公司:传统行业的公司就传统业务用人工智能进行产业升级。
            2)应用人工智能公司:做一些人工智能的API,例如科大讯飞之类。
            3)研发核心技术/基础平台的人工智能公司:例如AWS之类。

    在不同的类型公司中,对产品经理的要求也不相同。
            行业+人工智能公司:行业的理解力和对行业趋势的洞察力。了解传统行业的基础上结合人工智能应用。
            应用人工智能公司:这类做API的公司客户主要是企业,产品经理需要具备项目回款的商务技能和项目管理经验。同时企业客户都是需要定制需求,产品经理也需要有需求管理的能力。CAC(Customer Acquisition Cost,用户获取成本)、LTV(Life Time Value,用户的终身价值)、PBP(Payback Period,获取用户付出成本的回收周期)是需要监控的重要指标。
            研发核心技术/基础平台公司:侧重于对技术和底层框架的理解,需要从事过相关产品的研发工作。

    2、懂行业的人工智能产品经理

    首先,以一个例子来说明懂行业的重要性。

            说一下我们都熟悉的NLP(Natural Language Processing,自然语言分析),其中的意见挖掘和主观分析是两个重要的研究方向。用这个技术就可以实时挖掘网络中的用户意见,对每个品牌从不同的维度分析优缺点,从而制定准确的商业策略。
           产品经理需要配合自己的行业知识帮助研发人员调试模型。

    2.1、六种行业分析维度

    1)行业特点:行业的历史背景、当下的增长动力、与宏观周期的关系、固有风险、其他国家的发展规律。
    2)行业运行趋势:主动了解国内外的行业发展趋势和方向,具有一定的遇见性。
    3)竞争力因素分析:了解行业的价格趋势和公司的数据积累、算法积累、计算能力积累,能够管理和规划。
    4)行业整合:了解行业集中度、外资进入、收购兼并等。
    5)政府管制:了解行业准入门槛、国家法规、价格、税收、进出口等。
    6)商业模式:产品经理是商业模式落地的执行者和探索者。

    2.2、行业案例分析

    对于成为懂行业的产品经理,我们还是来举一个例子来说明如何快速学习行业知识并获取行业趋势。
            假如你是一个智能机器人产品经理:
            首先,通过专业化程度和需求量对机器人进行分类。
            其次,通过研报分析历史销量和预测未来销量。
            再次,了解行业驱动的关键点。从产业链的上游的智能芯片、传感器、激光雷达等,中游的操作系统、AI引擎、云服务,下游的应用集成了解供应链的厂家,了解优劣势及市场布局,构建合理的产品集成方案。
            通过对人工智能机器人的进一步了解,我们可以发现最重要的就是核心零部件、AI引擎、操作系统三部分。
            1、核心零部件:CPU、GPU等决定机器学习性能的关键硬件、硬件架构量产后难以替换。寻找合适的硬件厂家需要产品经理有灵敏的嗅觉。如苹果公司收购的3D传感公司Prime Sense,很好的应用在了iPhone X的AR等技术上。
            2、AI引擎:数据和算法的集成。需要公司有相应的算法人才储备来解决业务场景中的实际问题。
            3、操作系统:智能操作系统如安卓、IOS等,门槛高。

            接下来,产品经理需要了解行业的标准,避免产品不符合行业的标准或规则带来的风险。如《机器人性能规范》、《机器人安全要求》、《机器人系统与集成标准》、《服务机器人模块化设计总则》等。

    2.3、如何成为行业产品专家

    1)以“场景”切入行业:平衡场景对应的市场价值和解决场景问题的能力和投入。
            场景和公司的技术、数据积累、营销策略相匹配。 
            1、人工智能产品经理需要有很强的场景的理解和判断能力,确保产品在当下场景和阶段是最合适的。
                    首先:人工智能产品经理需要确定行业中的几个主要“价值场景”。
                    然后:手机场景中的基本信息:人物、时间、地点、做什么、目的、已有方案、客户期望的方案、
            场景都不是独立存在的,需要挖掘与场景有关系的人或者其他相关场景。
            2、人工智能产品经理需要对行业内的技术发展和趋势有准确的判断。
    精准的找到场景并且用有竞争力的技术手段研发出产品,是踏入行业的第一步。

    2)单个“场景”延伸到更丰富的产品和服务。
            1、深挖用户需求。例如,某里巴巴,有自己的快递服务平台和金融服务。
            2、深挖用户数据的价值。

    3)引入外部资源,构建更宽广的产品覆盖度。整合公司内部资源,构建公司内部生态。

    总结

    首先,我们需要了解在人工智能时代公司都有哪些类型。
    其次,人工智能产品经理需要对行业有至少六方面的理解和认识。
    最后,从产品的“场景”,“场景”延伸的产品,“生态”,三种层次,改变思维模式。

    当然,最重要的是,要如一行,要从了解行业开始。

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  • 1、硬件产品经理能力要求 1)市场能力 互联网行业的PM更像是一个技术岗位,在传统行业(包括硬件电子)中,PM的归属于市场部,从宝洁初创PM,产品经理便一直是市场向职能。 PM不仅是做产品的,更是做规划的,包含...

    硬件行业产品经理与互联网产品经理相比,更接近传统PM。

    硬件行业与传统行业最典型的差异就是产品形态、市场渠道。

    产品本质是一致的,包括:

    市场调研、方案选型、产品研发、升级迭代、推广营销。

    1、硬件产品经理能力要求

    1)市场能力

    互联网行业的PM更像是一个技术岗位,在传统行业(包括硬件电子)中,PM的归属于市场部,从宝洁初创PM,产品经理便一直是市场向职能。

    PM不仅是做产品的,更是做规划的,包含规划、管控和经营产品线。

    对于传统企业,产品线便意味着生命线,PM需要保证:

    a、产品能被市场接受;
    b、尽可能的在该领域占有更多份额。

    所以,如果对市场没有足够的熟悉和了解,便无法胜任,因此,传统PM更多时间是花在市场方面,包括:

    消费潮流、行业趋势、新技术方案、新物料、同业竞争、供应链、销售报表等。

    市场越清晰,做产品越容易:

    比如方案选型,要做什么样的新产品?

    市场上有10种新方案,选择哪种?

    怎么评估这个选择?  

    再比如竞品分析,出现了一个新产品/方案,能不能立刻估算出成本以及利润空间?

    能不能相对准确的预知市场反应和生命周期,从而迅速做出是否跟进的决策?

    如果跟进的话,能不能找到合适的方案和资源?

    是否存在更优选择? 

    2)成本控制  

    成本包括经济成本和时间成本,两者也有相关性。  

    经济成本主要体现在:

    整个BOM物料是要花钱采购的,以主IC为例,买多少呢?买的越少越贵越多越便宜,是买一个批量还是买三个批量或者十个?

    如果上市反应冷淡达不到销售预期,卖不出去就砸手里了是单笔订单还是forecast订单?

    既有付款压力的问题,还有物料计划的问题——要结合生产进度保证供料,否则到时候货卖完了补不上,这只是采购成本,还有生产成本等。

    PM得懂一些技术皮毛:

    PCB layout、外壳ID、模具MD、各种五金塑胶纸品的加工工艺,了解产品设计中影响批量生产的各种禁忌。

    实验室科研和量产是存在差别的,这里需要的是PM对技术成果的产品转化能力,这样才能从开发设计的源头上提高流水线效率,提升生产良品率,控制成品返修率。  

    还有库存成本,上面提到采购,那就存在库存,品类不多的时候库存问题不大,但随着规模扩大,品类越来越多,就会发现——仓库爆炸了!  

    各种PCB、外壳、配件、线材、说明书、包装、光碟甚至纸箱封箱胶带、IC电容电阻等,占掉的不只是仓库面积,都是真金白银换来却没有能流通到市场上的钱,日积月累便是个庞大的库存资产。  

    库存资产在所难免,一方面要尽量减少错误决策(销不出),另一方面要尽快盘活,盘活的手段除了事后的折旧、转手之外,还有事前的防控——产品设计中的物料复用。  

    该说时间成本了,这个说起来就简单多了(但控制得好实则不容易):

    PM要知道各环节的时间周期以保证所有环节进度的有序开展。

    除研发外,特别是生产进度:

    贴片每天能做多少?

    外壳每天能脱模多少个?

    喷塑丝印需不需要外协?

    需要的话加上运输得多久?

    什么时候插件什么时候测试什么时候组装什么时候包装...  

    总之,协调好备料、采购周期、生产周期和销售周期之间的关系。

    这样一方面可以提高生产效率(绝对不能让流水线停下来等配料!)才能保证可以做出准确的计划,能按计划如期出货,市场缺货能及时补上。  

    以上描述了成本的两个重要方面。

    经济成本决定了产品利润收益,时间成本决定了企业营运效率。

    总之,控制成本,可以说是PM的日常基础工作(还包括costdown)。  

    3)产品管理  

    产品管理包括:

    产品线规划、生命周期管理、版本管理、定价管理、渠道管理等等。

    a、产品线规划是指:

    需不需要开辟新的产品系列?

    什么系列?

    该包含那些产品?

    系列覆盖够不够(参考洗发水PM、牙膏PM们占领的超市柜台)?  

    生命周期管理也是产品线规划的一部分,是指对现存产品的行销策略。

    例如上市、退市,以及因版本迭代带来的暂停、重启。  

    b、版本管理包括:

    硬件、软件(驱动)、BOM,当然还有对应的SOP、测试架等版本的管理及维护。  

    c、定价管理包括:

    每个产品的市场公开报价、各个渠道价、贴牌价、返点政策、调价补贴等价格。

    总之,要维护好价格体系(不要轻易浮动,保护好经销商利益,别把价格做烂)。

    关注两件事:打击窜货、价格保护。  

    渠道方面策略花样挺多,除以上相关价格策略外,还有产品在各区域的分布调整,比如说某产品分出两个款型,A只供应北方/或一二线城市,而用B供应南方/或三四线。

    当然这是最通俗粗浅的,这里面的水不浅,可以问问销售们。

    综上所述,市场能力是基础,成本控制是日常,产品管理是手段。

    硬件涉及加工制造,只有深入、持续做过才会知道这里面有多少道道。

    真心不是玩个票就算做了,也不是谁家的货最好就最能挣钱,实体行业有自己的玩法。当然“用互联网思维来改造传统商业模式“是值得期待的,但无论招式如何花哨,底子先得打扎实。  

    但PM不是做产品技术的人,这些技能ID、MD、HW、RD比我们更专业。

    2、硬件产品经理能力培养

    针对这么多智能硬件,这么大一个品类吧,或者是这么大的产品线,就产品经理来说的话。

    首先,他需要熟悉的这个智能硬件小的圈子或者小的行业,比较细分一点的这个圈子行业,如平板、手机、机器人,或者有些AI、VR、GPS。

    硬件产品经理 如何能做到对这些硬件比较熟悉呢?

    1)从源头到生产到需求的全过程了解

    那就得从这个硬件的刚开始怎么兴起,它用了一些什么技术,就是从源头来说它满足了什么样的人的需求,然后到它现在整体市场的一个销量,或者一个反馈,甚至说它的一个生命周期,以及未来它的一个产品形态。

    这些方面是产品经理需要去熟悉了解的。

    2)整合资源

    硬件产品经理需求整合多方面的资源,怎么把这些智能硬件做好了。

    清楚产品前期需求,需要把这个产品定义需求搞明白。

    这个可能不是他来主导,但是他要对这个产品定位跟需求明确,需要一些人员,比如市场、销售。但是同时他自己也要做出一些判断,怎么来定位,弄懂市场需求。

    整合产品初步形态:对于有些产品形态已经存在了,需要去创新它;对于市面上没有的,自己完全凭空创造的一个,实现从无到有。

    中间模糊状态:这个东西前期存在,一直不温不火,近期突然它又火起来了,比如说耳机。

    针对这类产品,你需要在前期已有的基础上,结合当下流行要素,进行再次创新。

    3)产品形态定义由于需求前期已经做了,后面你觉得这个产品的形态在当下的这种市场前面,需要把它的产品形态以文字、图片、模型等方式展示出来,完成产品形态的定义。

    4)可量产性评估产品形态定义完之后,接下来就需要跟ID、结构等技术人员一起评估它的可量产性,以及ID的美观。

    因为生产出来的产品,既要好看,还要有可量产性,所以就需要一个评审。

    评审完可行性之后,产品的ID和结构需要沟通怎么去妥协,比如说涉及到的电子、软件、服务器等,再次进行一个综合的评估。开发周期评估:整体的开发周期、开发成本等,进入正式立项前的一些综合性的整评估合,类似于项目的前期各种风险的评估。

    5)立项这些方面面评估到之后形成一个正式的立项,就是说需求明确了,可行性也定案了,产品的一个开发周期、成本各方面风险都评估到位了之后,项目就要正式启动了。

    3、硬件产品经理的日常

    一般就是说一天刚开始就是对前面一天的工作内容的总结开始,然后再安排今天的工作内容有哪些?

    优先级是怎么样的?

    重要性是怎么样的?

    优先处理哪些事情。

    因为你是硬件产品经理,所涉及到的一些项目你需要去主导,支持到,按照这个优先级过一遍,然后中间按照这个优先顺序来处理。

    但是正常一般中间还会有一些临时的事情插进来,这个是在所难免的。

    你的外围,ID、MD、电子,就是来协调处理中间的各个方面,就是把设计的三个方面的问题给解决掉,或者去支持它,基本上就是这样。

    4、常用的专业知识

    因为硬件是个载体,它所接触的外围很多很杂。知识这一块就是以下几点:

    ID工艺:

    需要懂一些ID的工艺,就是外观的一些工艺。

    结构工艺:

    比如注塑,各种材料,结构的量产性,开模,模具这一块。

    电子:

    标准的一些电子,比如说标准电子选型,方案选型,各种芯片的优劣,这是电子这一块。

    固件:

    固件这一块涉及到的就是说,它是围绕芯片的一些SDP的开发,甚至是一些嵌入式,还有一些软件,甚至是一些智能语言的汇编,都需要要去了解,还有涉及到的开发周期。

    App:

    需要知道App它的开发周期,它跟硬件联调的一个时间点吧,就是说中间怎么来配合。

    服务器:因为现在的智能硬件都有一些云端,就是后台,一些IP和固件怎么把这个需求合理的提给他们,并且在给一个有效的时间内完成。

    5、硬件产品经理阶段差异

    专业知识是其次的,主要还是经验积累的差距。

    因为硬件本身其实就像前面说的,它是很模糊的,就像有些PM,就是项目和产品在一起。

    对于大部分公司来说就是非核心研发的,其实更多的是一种资源整合。

    能对市面上一些比较新的东西,特别是刚出来的一些比较好奇的,或者是可能会引领潮流的一些新的技术,或者方案,或者是一些芯片,都是需要去熟悉,就是虚要有及时收集资源,及时的了解,并且能跟它们接触上,然后可以围绕这些,做一些外围结构ID的设计,能再整合一些什么固件、APP、服务器,需要有合理的资源搭配,

    资源整合的能力:

    把硬件和资源的整合在一起,这就需要对这个产品的研制的整个大的环境的熟悉,需要非常了解,也就是说做这个东西有哪些方案?然后你有哪些人脉?能及时调用到,比如说你要个样品、开发板、芯片等,这些产品在前期能及时获得并给到内部,这一块是非慢的。

    6、产品经理升级阶段

    从智能硬件产品经理的基础整合,然后到成长为顶级硬件产品经理,一般会经历哪些阶段?

    1)空白阶段

    刚开始会对整个产品,整个开发不是很熟悉的,是空白的。

    你可能开始只知道有这么个东西,它有这么多人在干,但是你可能分不清他这个是做什么的。

    2)初步了解

    直到你慢慢接触到一个完整的项目。

    一个完整的产品开发之后,你会知道,其实它也会有一些标准,标准的作业化流程在里面,涉及到哪些部门。

    3)小试身手

    然后你经历过一个,或者一到两个产品。

    你就会知道前面提需求,做市场调查对不对,然后中间ID、MD,经过一系列的,自己经历慢慢主导之后,你会有一个六七分的了解。

    这个流程你就会熟悉了,它会涉及到哪些方面,对于你自己有哪些不足,你会针对性的去提升。

    4)深耕

    再往深就是,比如说到你开始经历带了一两个,或者做了一两个产品之后,可能它不是很成功,比如说销路不好,或者中间临时被暂停。

    但是你后面发展,做了三个四个之后,中间可能有一个非常成功,就是说销路非常好,市场反馈也非常好,这个时候你就会是一个更高的级别。

    你就会把这个当一个标本,你可能就会总结分析,这个项目为什么会比较成功?

    可能会有一些主观原因和客观原因。

    客观原因就是各种资源的支持,比方你在这个平台,刚好你选择的这个方案在这个点刚好需求的一个东西,比如说前一阵子的手环,现在可能没有前一段那么火了。

    比如说之前的平板、电子烟之类,它在某一年刚好那个时间点上,它爆发起来了,因为刚好可能有这个需求,如果你踩准了,这是外部的原因。

    就是一些客观因素,刚好把你推产品的时间点,而且你自己在这个时间段比较刻苦,或者积累了很多东西,刚好在这个时间段就用上了,那就会造就一个成功的项目。

    那后面你有一两个成功项目之后,你到后面开发项目的时候就会知道,在这个时间段,有些东西,比方说大多数人都在做这个东西,我可能就不会去做它,我可能就会刻意的规避。

    或者大家都在做的时候,我会做一些差异化的东西。

    就是我不会做一些你做什么我就跟着做什么,那样会被搞死。所以说,当你有成功的案例之后,并且你去总结一些经验之后,你就可以找到硬件它的每个发展周期是什么样的。

    你所在的这个行业,它的发展规律,甚至说它到某个时间段,用户到底需要什么东西,或者说这个硬件发展是不是到了瓶颈了。

    到这个阶段,你已经变成了比较厉害的硬件产品经理了,就差那么一款天时地利人和的家喻户晓的爆款,让你变成别人口中的传奇……如果到瓶颈了,我要么朝它的分支,或者更细分的行业,更细分的领域去把这个产品突破。

    这就像苹果一样,它一开始靠硬件,现在也开始慢慢的靠一些服务器,它的APP,就是慢慢拓展它的产品线。

    就是说到最后这种,有的人就不会像一般的,像我们说的不是很专的人他就会针对性的开发产品,他的每一个开发,他基本上都会把它做成一个比较成功的案例,这就是一个比较牛逼的产品经理了,或者说产品总监吧。为什么搞产品的人最后基本上都往BOSS一层发展,就是这样一个。

     

     

    refer:

    https://www.zhihu.com/question/19991817
    http://www.woshipm.com/evaluating/3069778.html

    https://www.zhihu.com/question/23747551/answer/25692930
    https://www.zhihu.com/question/23747551/answer/186476184

     

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  • 智能硬件产品经理手册

    千次阅读 2018-06-26 17:16:22
    特以智能硬件产品经历为例制定适合转型到智能一到三年的PM/PD工作手册,方便新工作。概述智能硬件PM/PD手册包括:有调研方法与工具,Feature List,Demo,MRD,如何进行UE,商务,技术,需求沟通,会议纪要,邮件...

    为了帮助新从事智能硬件的产品尽快的熟悉智能硬件部产品流程,掌握各种数据,平台工具的使用方法,以及提高产品设计能力。特以智能硬件产品经历为例制定适合转型到智能一到三年的PM/PD工作手册,方便新工作。

    概述

    智能硬件PM/PD手册包括:有调研方法与工具,Feature List,Demo,MRD,如何进行UE,商务,技术,需求沟通,会议纪要,邮件记录,项目流程等内容。

    1.1目的

    制定本手册的目的是使刚到智能硬件的PM/PD更详细的了解,智能硬件产品设计的相关工作流程和细节,从而加强PM/PD的专业性。提高产品设计和把握项目的能力,更快的进入智能硬件工作。

    1.2目标

    • 熟悉各类平台和工具的使用方法
    • 掌握产品栏目调研和需求分析的方法
    • 熟悉项目流程和提高细节执行的能力

    1.3适用范围

    所有智能硬件入职不久的PM/PD同学。

    2.需求阶段

    通过对智能硬件用户需求调研,分析核心需求点,明确产品方向,功能点,输出demo,与组内分享并确认产品feature list,和demo,启动项目kickoff,输出对应的UE需求以及资源需求,撰写PRD,需求准备完成后进行产品评审以及技术评审。

    2.1需求调研

    具体内容:用户需求调研得出用户需求点。

    注意事项:

    • 明确调研对象和目标;
    • 清晰规范的调研大纲;
    • 有说服力的数据支持;
    • 准确合理的调研结论。

    对应产出:调研报告

    2.2 Feature list及demo

    具体内容:根据调研结论输出产品功能列表及产品demo图。

    Feature:即产品功能点列表,对应覆盖的需求点,及该功能点优先级。

    Demo图:

    即系产品页面线框图,原型图,可用axure、visio、PS、fireworks等任意擅长的工具,去完整的表达出产品各个模块的功能位置,以及所有交互行为,可保证UE同学利用DEMO设计出完整的页面效果图,技术同学可利用demo开发出完整的功能。

    文案要尽可能接近真实,强化及弱化的功能点表达清楚,web/app端产品,尽可能按照页面实际图片元素的比例,进行示范。

    对应产出:feature list,demo图。

    Featurelist 示例:

    Demo图示例:

    2.3调研分享

    具体内容:分享调研内容,收集建议,确认feature及DEMO

    对应产出:会议纪要

    会议纪要组注意事项:主要包括时间,地点,人物,会议议题,讨论内容,会议结论,确定问题, 遗留问题。后续计划及跟进人等

    会议纪要范例:

    2.4Kick off

    具体内容:

    • 确认技术人员技术接口人,统一安排
    • 启动项目,根据资源引入成本,技术成本,等因素讨论,并最终确定项目feature

    特殊说明:并非所有项目均需进行,启动大型项目或重要并完整的新项目时进行kickoff.

    对应产出:会议纪要,确认PM、FE、RD、QA对应负责人,明确接口人,技术人员对应一个PM接口人。

    2.5资源引入

    具体内容:商务合作需求,商务接口人

    提出方式:邮件方式详细描述资源需求,

    资源需求要点

    • 项目背景,
    • 具体资源需求。
    • 有无指定合作方,
    • 相关产品及技术接口人,
    • 资源到位的期望时间,

    对应产出:需求邮件及资源到位的情况。

    2.6,UE效果图

    具体内容:提请UE需求——UE接口人。

    提出方式:邮件方式,将详细描述UE需求发出,附Demo图,若需交互设计师执行交互设计,请与交互设计师优选沟通,完成交互设计设计稿后交付视觉设计师执行。

    UE需求要点:

    • 项目背景;
    • UE需求点,(包括文案);
    • 线框图即可,避免影响UE设计发挥空间;
    • 期望时间;

    UE需求沟通:

    • 新人第一次沟通需求需指导人示范,要点详尽描述;
    • 第二次沟通时,需新人主导,指导人旁观把控;
    • 提出组内确定后的需求,避免频繁更改;
    • 需求描述时告知预计效果,而不是告诉我要什么;

    对应产出:邮件需求及UE效果图交互设计图。

    2.7 PRD撰写

    具体内容:输出产品详细需求文档,清晰描述产品功能逻辑,策略及统计需求。

    对应产出:PRD,最终版本需上文档保管中心对应所立项目。

    2.7.1,PRD定位

    PRD受众:FE/RD/QA等。

    PRD重点,需求的定义,而不是需求的实现。

    2.7.2,清晰的结构

    适当拆分:例如大型栏目,进行复杂功能改版,复杂产品管理后台的。

    提供完整的流程:文字概述,流程图。

    利用目录控制大局:目录不宜太细,且提供,链接指向相应页面,各级目录编号不建议使用:一、1、(1),推荐使用1、1.1、1.1.1。

    突出重点:需要强调的内容,都用粗体,或不同的颜色标出,必要时使用截图,尽量用流程图,列表,对比等形式展现,避免大量文字模糊不清。

    2.7.3合理的顺序

    根据用户的使用流程进行描述:适用于新的产品,入口-使用-退出。

    根据功能的依赖关系:适用于产品的新功能,新升级,使用文字开锁或流程图。

    使用表格和截图:对同类信息适当使用表格归纳,对承载很多功能的页面应使用截图帮助理解。

    2.7.4完整的细节

    • 分清主干与分支,提醒合理的优化描述。
    • 各种情况下的假定。

    用户状态的记录策略,如切换TAB,下次进入是否为其记录上次状态,这里特殊字符的限制,比如:定宽式样设计的字数上限。

    各种错误的提示信息:所以PRD给出各种预期到的错误,详细错误号,及对应信息可由RD提供列表。

    对其他产品的依赖及影响:是否需要其他产品提供支持或对其他产品构成影响。

    2.7.5严谨的措辞

    不使用含糊词句:

    • 形容词,例如非常、及其。
    • 含糊不清,例如可能大概也许等。

    不要和其他产品类比:例如:同开放平台改版保持一致等。

    预期到会变动的地方需明确指出:预计后期升级的困难,帮助技术设计时考虑到可扩展性。

    字数类描述:使用字节,不要使用字(防止理解不同、可用字进行补充说明)。

    必要的备注说明:提示信息必须明确真实文案,与需求描述文字区别显示。

    2.7.6变更需求

    技术评审前:变更需求需要有版本记录,需要随版本号给出日期,各版本的修改内容,提供各版本PRD撰写人。

    PRD修改记录示例:

    技术评审后:

    原则上不允许随意变更需求,除非有重大失误或影响用户体验方面可以变更需求,变更需求需要获得指导人确认后,召集项目相关同学沟通变更内容,口头达成一致后更新PRD,对应变更内容,需以批注形式标注。上传文档保存处,邮件通知项目相关同学PRD已更新及更新内容。

    2.8产品评审

    具体内容:PM内部讨论及确定PRD及UE图。

    争议处理:产品凭内部评审过程中,如遇到意见分歧的情况,可通过如下几个方法进行处理,用准确的数据说话,必要时可进行AB测试,线上尝试。

    注意事项:欢迎提出不同的建议和意见,内部评审务必达成产品需求内部一致,但是需要发在产品内部群或者产品内部会中,避免到技术评审后在公共群及公共会议室PM/PD组内才发表不同意见,影响PM专业度,或者技术误认为产品内部没有达成一致就提出开发需求。

    对应产出:会议纪要修改后的PRD既有意图。

    2.9技术评审

    具体内容:与负责项目的技术人员进行技术评审,评估实现难度,问题以及风险点

    评审准备

    • 用于评审的PRD及效果图务必是产品内部确认后的版本。
    • 至少提前一天发图片的及效果图,给参与评审的同学充分的熟悉内容时间,评审需在会议室进行,尽量避免在休息区进行,提前发出会议邀请。
    • 提前五分钟,到达会场,准备好投影等相关设备。

    对应产出:

    • 会议纪要,通报修改点。
    • 修改确认的PRD及效果图,并上传至文档保管处。
    • 跟进技术排期。

    3开发阶段

    3.1立项

    具体内容:评审通过后,项目负责人立项,项目正式开始启动,进入开发阶段。

    对应产出:需求分析邮件,排期。

    3.2跟进开发

    具体内容:PM/PD跟进前后端开发进度,处理开发中遇到的问题,如需求有调整和改动,需及时更新加的。推进项目顺利进行。

    注意事项:开发过程中尽量避免修改需求,如遇重大问题,需要修改,见2.7.6变更需求部分操作。

    对应产出:前后端开发顺利完成,如修改需求,更新PRD邮件通知。

    四,测试阶段

    4.1配置数据

    具体内容:配置现场真实数据,需要人工配置的具体的数据内容。

    操作步骤:如配置推荐数据需提前向市场运营组提出需求。

    对应产出:线上真实数据,达到上线数据要求,邮件记录通报。

    4.2效果确认

    具体内容:PM,UE,对前后端开发效果进行确认反馈问题及时修复调整,使之达到预期效果可上线状态。

    注意事项:

    • 第一轮提测时发出测试版本供PM,UE确认样式和页面功能及时修改。
    • 最后一轮提测时,发测试版本。PM、UE再次确认,此时不影响功能的小问题,可先行上线后续修改,避免人员反复修改。
    • 新人第一次上线项目确认效果,由指导人把关,积累一定经验后客,自己掌握效果,确认无误后务必发出去的邮件。

    效果确认点:PM确认产品功能及页面,UE确认,页面设计及交互效果。

    对应产出:修复问题,PM、UE邮件记录。

    4.3内测组投放

    具体内容:QA投放公测版本。到荣誉内测组,跟进内测组用户,反馈的问题和建议,推动完成bug修复,收集到的用户建议转化为相关需求,作为后续迭代计划。

    对应产出:邮件记录,需求收集整理录入到文档管理的产品需求池,产品视图-spark需求管理。

    4.4BUG修复

    具体内容:跟进QA发出的测试问题,推动完成BUG修复。

    对应产出:测试报告。

    五 上线阶段

    5.1上线通报

    具体内容:上线前一周或更早时间,邮件通报版本上线公告介绍上线发布内容。

    通告形式:release notes+功能介绍。

    具体操作:

    邮件通报项目组相关人员,及公司全组release notes+功能介绍,release notes尽量简明扼要,列举出版本发布的新功能及优化功能点,并附上相关的功能截图介绍。

    对应产出:邮件记录官网应用升级提示,release notes。

    示例:

    5.2效果回归

    具体内容:

    PM QA等对线上效果进行再次确认,如有必要请UE同学,确认页面及功能模块的设计实现完成度与UI问题。

    针对QA测试的BUGLIST,PM需要确认debug的优先级,建议如下:

    • 原则上,开发项目中的所有bug,在项目时间允许的条件下都要完成debug;
    • 若版本持续迭代更新,严重影响用户体验的导致功能缺失,影响产品可用性的bug必须在产品上线前解决;
    • UI问题以及产品中用户直观可见的BUG视影响产品可用性的严重程度,进行针对性解决;
    • 优先级稍低的bug。可放在后续版本计划中review优先级,加入到debug计划;

    对应产出:bug review 会议召集、邮件记录输出。

    5.3小流量因素,(投放内侧组)or A/Btests

    具体内容:

    选择部分用户或者终端进行升级,进行小流量引流,投放内测组,效果,观测,平稳过渡,若有需要进行ABCtest,则进行部分用户小流量上线验证。

    • 小流量引入的好处:新功能有待验证,避免用户大幅度反弹,降低风险。
    • 适用于A/B test的情况,在不确定两种设计方案的前提下,将两种方案分别投放到随机用户中进行测试,对两种用户数据进行对比,从而为方案选型提供决策参考。

    当然,无论是小流量引入还是A/B test,都只是手段。PM同时更应该注重数据和用户需求的研究与分析,利于各种简单有效的手段进行验证测试,避免产品功能风险。

    另外,a /bbeat需要有足够的UV样本量. A/Btests核心是分流,如果样本量太少,有可能会被偶然因素影响,对结果判断会有干扰。

    5.4开放正式入口

    具体内容:

    • 首页、产品模块对应的分类推荐,相应的分类入口展现。
    • 通知研发人员开放入口,协调市场运营在首页推荐位进行推荐,并邮件同步给相关人员。
    • 对入口的点击效果进行跟踪,同步点击数据。

    方式:提前通过邮件申请首页推荐位入口和周期,经和市场运营团队协商一致后,有运营进行操作。

    对应产出:邮件通知入口开放,效果数据同步。

    6运营阶段

    6.1效果评估

    具体内容:开放入口数据统计稳定后,累计两周左右数据后,进行对比分析,给出线上,后续迭代计划。

    对应产出:效果评估报告、邮件发出。

    效果评估示例:

    6.2项目总结

    具体内容:对于流程周期较长的项目进行项目总结,主要对项目中自己或其他角色做得好和不好的地方,以及后续改进方法进行总体阐述。

    对应产出:项目总结报告邮件发出。

    6.3运营推广

    具体内容:

    • 产品相关的设计物料,产品亮点,FAQ等;
    • 媒体网站,用户BBS,微博,微信等用户渠道的推广,广告,软文;
    • 数据收集及分析,针对推广效果,做评估;
    • 新的渠道引入,留住新用户;
    • 相关运营工作活动专题等。

    对应产出:PV/UV/VV使用时长等关键指标上持续优化。

    6.4持续优化

    具体内容:产品持续优化,迭代。

    对应产出:迭代计划。

    7.总结

    本篇列举了一个日活千万的智能硬件平台软件部分的生产流程,可有效地帮助从事智能硬件的产品人员,产品策略能力的快速提高。

    当然快速提高的前提是基础扎实,产品的基础工作是不经一番彻骨寒,岂得梅花扑鼻香,成功走出来的产品几乎是砥砺过开发、实践过营运、更是经历过市场用户的检验,这种经历也许痛、也许苦,但最终一定会使产品的思想更丰盈。

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