2018-08-01 10:19:41 valada 阅读数 839
  • SCRUM敏捷开发视频教程

    SCRUM敏捷开发视频教程,该课程为你分享SCRUM敏捷开发,理解敏捷的本质,认识中国IT行业对敏捷的挑战,学会让敏捷落地的实用招数。 嘉宾介绍:张传波 1. 创新工场创业课程(敏捷课程)讲师 2.软件研发管理佳实践顾问(曾任华为某团队研发顾问) 3. 中国敏捷联盟《ADBOK》(敏捷开发知识体系)项目组成员 二十年软件开发、软件设计、需求分析、项目管理、部门管理、公司管理及过程改进等经验,亲历“无数”项目,涉猎建筑、通讯、互联网、电力、金融、制造业、政府等领域,熟悉软件生命周期的全部过程

    10392 人正在学习 去看看 CSDN讲师

项目总结在有些公司也叫项目复盘,推广敏捷开发的项目会觉得迭代已经有开展回顾会了,没必要再做项目总结。我觉得这两者的定位是不一样的,回顾会偏重当前迭代,项目总结则是对整个项目周期工作的复盘。不过项目总结实际操作起来往往效果较差,经常出现 SM 一人完成所有总结活动,总结会议上 SM 一人在念报告,其他成员各顾各的,应付式完成总结。

本场 Chat 将会跟大家分享好视通 MCU 团队的项目总结实践,有利于调动项目成员积极性,共同参与到总结活动中,主动发表各自的意见,并关注他人的观点,让 SM 知道他不能只是一个人在战斗!

好视通MCU项目简介:视频会议系统私有化部署服务器项目,特性团队9人,从2017年下半年开始尝试采用敏捷开发模式,团队成员对敏捷转型较支持,积极参与敏捷教练组织的各项活动。

本场 Chat 您将学到以下内容:

  1. 如何获取项目团队对本项目的整体感受?
  2. 如何借助项目总结调查问卷进行项目总结?
  3. 如何进行项目团队交叉互评?
  4. SM 展示项目总结报告。
  5. 团队如何总结出计划在下个项目执行的活动?

阅读全文: http://gitbook.cn/gitchat/activity/5b517983cdf3825f083070bc

您还可以下载 CSDN 旗下精品原创内容社区 GitChat App ,阅读更多 GitChat 专享技术内容哦。

FtooAtPSkEJwnW-9xkCLqSTRpBKX

2018-11-25 23:46:06 weixin_39911085 阅读数 179
  • SCRUM敏捷开发视频教程

    SCRUM敏捷开发视频教程,该课程为你分享SCRUM敏捷开发,理解敏捷的本质,认识中国IT行业对敏捷的挑战,学会让敏捷落地的实用招数。 嘉宾介绍:张传波 1. 创新工场创业课程(敏捷课程)讲师 2.软件研发管理佳实践顾问(曾任华为某团队研发顾问) 3. 中国敏捷联盟《ADBOK》(敏捷开发知识体系)项目组成员 二十年软件开发、软件设计、需求分析、项目管理、部门管理、公司管理及过程改进等经验,亲历“无数”项目,涉猎建筑、通讯、互联网、电力、金融、制造业、政府等领域,熟悉软件生命周期的全部过程

    10392 人正在学习 去看看 CSDN讲师

什么是敏捷开发

敏捷开发(Agile Development)是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方式,它并不是一门技术,而是一种开发方式,一种软件开发流程。指导我们用规定的环节一步一步去完成项目的开发,区别于软件的传统的开发模式(瀑布模式:需求分析到详细设计,从编码到测试,测试完成后再交付这么一个流程),而敏捷开发则是不要求非常完美的需求分析、设计、文档,而是在最短的一个时间内完成一个框架,然后不断迭代、测试,直至交付--------不指某种具体的过程或框架,而是一组价值观和原则,是应对快速变化的需求的一种软件开发能力。

敏捷开发的原则

敏捷开发的12条原则:

  1. 我们最重要的目标,是通过持续不段的及早交付有价值的软件使客户满意(价值大于一切)。
  2. 欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样,为了客户的竞争优势,敏捷过程掌握变化。
  3. 经常交付可工作的软件,相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期。
  4. 业务人员和开发人员必须相互合作,项目当中的每一天都不例外(沟通)。
  5. 激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目;提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标。
  6. 不论团队内外,传递消息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈,即face to face。
  7. 可工作的软件是进度的首要度要标准。
  8. 敏捷过程倡导可持续开发(即迭代),责任人、开发人员和用户要共同维持其步调稳定延续。
  9. 坚持不懈的追求卓越技术和良好设计,敏捷能力由此增强。
  10. 以简洁之本,它是极力减少不必要工作量的艺术。
  11. 最好的架构、需求和设计出自组织团队(整个team一起商量出来的结果)。
  12. 团队需要定期的反思如何提高成效,并依此调整自身的举止表现/

多种敏捷开发的方法

常见的敏捷开发方法:

  • 软件开发节奏,SoftWare Development Rhythmns
  • 敏捷数据库技术,AD/Agile Database Techniques
  • 敏捷建模,AM/Agile Modeling
  • 自适应软件开发模式,ASD/Adaptive Sofatware Development
  • 水晶方法,Crytal
  • 特性驱动方法,FDD/Feature Driven Development
  • 动态系统开发方法,DSDM/Dynamic Systems Development Method
  • Scrum
  • 极限编程
  • 探索性测试

一个敏捷团队

大致9~12人规模,开发4名,其余各一名;

  • PM: Project Manager, 项目经理
  • BA: Business Analystt, 业务分析师
  • TL: Technical Leader 技术领导
  • QA: Quilty Assurance 测试人员
  • UX: User Experience 用户体验设计师
  • DEV:Developer, 开发人员
  • DevOps : 运维人员

敏捷开发中常用的术语

  • IPM : Iteration Plan Meeting ,迭代计划会
  • Standup: 站会
  • Story: 用户故事/需求,体现为看板上的卡片
  • Story KickOff :启动卡的开发
  • Pair : 结对编程
  • TDD : Test Driven Development ,测试驱动开发
  • Code Review : 代码检查
  • ShowCase : 演示已经完成迭代的功能
  • AC : Acceptance Criteria ,验收条件
  • CI : Continious Integration,持续集成
  • Retro : 回顾会议(即每个迭代的项目总结)
  • TB : Team Building ,团队建设

迭代的典型流程

在这里插入图片描述

致谢

最后要感谢项目得晓峰老师得分享,让我具体了解敏捷开发的概念以及敏捷开发具体怎么实现的,thank you.

2019-01-24 14:10:59 huver2007 阅读数 513
  • SCRUM敏捷开发视频教程

    SCRUM敏捷开发视频教程,该课程为你分享SCRUM敏捷开发,理解敏捷的本质,认识中国IT行业对敏捷的挑战,学会让敏捷落地的实用招数。 嘉宾介绍:张传波 1. 创新工场创业课程(敏捷课程)讲师 2.软件研发管理佳实践顾问(曾任华为某团队研发顾问) 3. 中国敏捷联盟《ADBOK》(敏捷开发知识体系)项目组成员 二十年软件开发、软件设计、需求分析、项目管理、部门管理、公司管理及过程改进等经验,亲历“无数”项目,涉猎建筑、通讯、互联网、电力、金融、制造业、政府等领域,熟悉软件生命周期的全部过程

    10392 人正在学习 去看看 CSDN讲师

项目总结在有些公司也叫项目复盘,推广敏捷开发的项目会觉得迭代已经有开展回顾会了,没必要再做项目总结。我觉得这两者的定位是不一样的,回顾会偏重当前迭代,项目总结则是对整个项目周期工作的复盘。不过项目总结实际操作起来往往效果较差,经常出现SM/PM一人写完所有的总结报告内容,总结会议上SM/PM一人在念报告,其他成员各顾各的,应付式完成总结。

       这里跟大家分享一下好视通MCU团队的项目总结案例,有利于调动项目成员积极性,共同参与到总结活动中,主动发表各自的意见,并关注他人的观点,SM不能只是一个人在战斗!

好视通MCU项目简介

•     项目团队:1位PO+1位SM+4位开发+2位测试

•     项目周期:2018-03-01启动,2018-05-25结束

•     迭代情况:三个开发迭代+一个测试迭代

•     实际工作量:1564h

•     主要工作:私有云服务器开发与维护

总结会议题

总结会前和SM共同讨论出以下议题:

•     1、请每个人用1-3个词总结本项目的感受

–    现场进行,计划占用5分钟

•     2、每位同学展示自己的项目总结调查问卷

–    调查问卷在会前完成,现场展示计划占用25分钟

•     3、SM展示项目交叉互评结果

–    交叉互评在会前完成,现场展示计划占用15分钟

•     4、SM展示项目总结报告

–    总结报告在会前完成,现场展示计划占用15分钟

•     5、计划在下个项目执行的活动

–    现场进行,计划占用10分钟

议题1:请每个人用1-3个词总结上个项目的感受,写到白板上

•     计划5分钟,实际10分钟

•     议题目的:该议题很简单、轻松,期望能调动成员的活跃度

•     实际效果:达到预期

–    成员看到该议题刚开始觉得有点诧异,不知道该如何表达,有一两个人先发言后,大家就很活跃了,每个人都总结出很有意思的词。

•     结果展示:

–    成员1(SM):延期(迭代二延期较多,导致后面迭代很紧张)

–    成员2(PO):提心吊胆->缓和->顺利结项->当头棒喝(过山车,各迭代心情复杂)

–    成员3:需求同步困难,总体较满意

–    成员4(新入职测试):一头雾水->适应->节奏紧凑(团队合作氛围好)

–    成员5:敏捷(按迭代周期进行,总体没有延期,风险识别较好,沟通效率高)

–    成员6:需求不清晰

–    成员7(测试):举步维艰,爱莫能助(依赖平台的质量保证和测试要点不明确)

议题2:每位同学展示自己的项目总结调查问卷

•      计划25分钟,实际35分钟

•      议题目的:充分展示每个人对本项目的感受,会前先让大家完成调查问卷,会上每个人直接展示自己的问卷,可以节约时间,又能充分发挥效果。

•      实际效果:超出预期

–     应回收9份调查问卷,多次催促后收回8份,刚开始大家对问卷不是很积极,但最终收回的问卷都是非常认真填写。

–     会上每个人重新展示一遍自己填写的问卷,并对部分信息做澄清。

–     此问卷也可以作为迭代回顾会的辅助问卷。

•      问卷题目与结果展示:

1、姓名:_________(填空1)

成员5(开发)填写的问卷

成员7(测试)填写的问卷

2、请回顾一下我们在本项目中的优点项?

个人感觉有两点:一是本次项目后期进度把握相对比较好,所有出现的意料之中和之外的问题基本都是在规划的时间内处理的。二是本次项目中完成需求挺多的,大会议部分,D1在线,会议记录,后台……

对于大会议的需求,一直都积极与其他产品线沟通,确保了整个功能的研发方向是正确的。

3、你认为我们当前最需要改进的问题是什么?你觉得应该如何改进?

可以再说一下和云会议同步产品需求的事儿吗?需求没有同步,两个团队之间沟通太少也就算了,文档也没有,对代码同步功能。除了硬件投屏和D1在线服务有文档以外,其它的需求比较少。

进度方面本次项目在迭代二延期较多,希望团队能够提升对强依赖其他未交付项目的需求点的进度把控能力,和抗风险能力。

4、请回想一下这个项目你做的最有成就的一件事情是什么?

D1在线服务合并CES时的设计过程和实现

()

5、请回想一下这个项目你做的最失败的一件事情是什么?

大会议相关需求同步,虽然目前做了一部分,但改动稍多且现在也没有新版本客户端测试,心里没底。

()

6、这个项目你最想感谢/点赞的人是谁?为什么?

成员1和成员6,成员1做事非常细心帮了我非常多,成员6D1在线服务同步时主动将代码移植到Windows,瞬间感觉队友很强大。

感谢所有开发同事,本次迭代相比以往项目,实际上加大了很多开发自测任务。他们都兢兢业业完成了测试任务,为他们的负责点赞!

7、其他你想说的话

项目中表现平平,感觉自己没什么价值。希望在后续的项目中能够在概要设计和编码实现上有所突出

()

 

1、姓名:_________(填空1)

成员4(新入职测试)填写的问卷

成员1SM)填写的问卷

2、请回顾一下我们在本项目中的优点项?

1.每日坚持晨会跟踪项目进度;
2.项目成员间彼此互相帮助;
3.成员认真负责,不推脱责任;
4.开发人员会积极配合帮助测试;

1、团队合作意识强,配合默契,问题定位和解决过程较快。
2、迭代三任务分解较详细,任务执行节奏稳定。
3、系统测试阶段,测试很系统全面。
4、团队荣誉感强,为共同目标努力奋斗。特别是测试同学,尽心尽责完成任务。

3、你认为我们当前最需要改进的问题是什么?你觉得应该如何改进?

1.每个阶段个人都能把控好周期,否则会影响到其他成员的工作进度;(本次项目由于开发小伙伴延期了几天,测试端的周期就被压缩了,导致工作强度增加,)
改进:
1.项目前期估算周期时最好能额外预留两天处理异常情况;
2.最好在项目启动前期就做好相关的准备工作;
3.工作中遇到问题时尽早暴露出来。

1、需求范围和内容不明确,导致项目进度和预期有较大偏差。改进点:产品经理需求评审时,尽量明确需求范围和内容。
2、迭代二项目进度失控,延期较大。改进点:项目负责人减少关键开发任务。
3、缺少回顾总结。改进点:每个迭代以问卷方式收集团队成员意见,然后进行会议沟通回顾。

4、请回想一下这个项目你做的最有成就的一件事情是什么?

测试电话网关时,一直不太顺利,庆幸的是最终攻克了所有困难,按时完成了任务,也更加熟悉了解了这一块的内容,可以独立负责该模块;

迭代四协助测试进行系统全面的测试,动员全体成员积极投入项目测试工作,增加集体荣誉感。

5、请回想一下这个项目你做的最失败的一件事情是什么?

由于对业务和需求了解还不太深入,有时遇到问题时不知该如何分析定位,解决问题的速度较慢,工作效率还待提升。

迭代二项目进度失控,把主要精力花在开发任务上面,未及时关注项目进度和采取有效措施。

6、这个项目你最想感谢/点赞的人是谁?为什么?

1.成员7:认真负责,积极主动,对于新员工很照顾,自己主动承担了大部分工作任务,即使工作任务很紧急时他人有需要时也不推脱,会主动加班避免工作延期;
2.成员1:负责,跟踪项目进度时,也会关注成员遇到的困难和需要的资源等,会主动帮助成员克服障碍;
3.星星:认真负责。测试网关时,一直陆续出现一些问题,星星在忙其他项目的同时,也连续加班好几天来找原因解决问题,我这边有些什么不懂的地方,他也会细心的讲解;

最想感谢的是成员3和成员7;成员3工作细致有耐心,顺利完成大会议模块内容。成员7尽职尽责,测试工作认真负责。

7、其他你想说的话

感谢项目组成员对我这个新员工的包容和照顾!

 

议题3:SM展示项目交叉互评结果

•     计划15分钟,实际15分钟

•     议题目的:本互评为匿名,主要是想让团队成员表达出互相之间的看法,促进其改进,议题2针对的是项目,议题3针对的是团队

•     实际效果:达到预期

–    收回互评问卷7份,积极性也不是很高,但质量不错

–    团队较和谐,优点写的很多,缺点不好意思写出来

•     第1题   请客观评价包括自己在内的所有成员的优点

1(成员2PO)获得的评价)

1(成员9获得的评价)

负责任、沟通效率高

责任心强

做事比较仔细,大局观较强。另外能在工作比较繁忙的情况下能够把握好项目的节奏

在开发能力上比较突出,协调能力也非常好

有大局观

做事情认真负责

认真负责

工作细致负责。

团队内有需要跨产品线的支持工作时,能够挺身而出。

用心去完成需求,会考虑很多用户使用场景,而且开发的功能自测十分细致。

了解某些技术细节

有想法高效

原型设计和需求准确

不清楚

1(成员3)

1(成员5)

好沟通

责任心强、业务熟

能够吃苦耐劳,承担了不少的工作量依旧能够保证时间保证质量的完成

工作仔细认真,保证了整个项目的顺利进行

工作认真负责,积极乐观。

有想法,爱创新,勇于承担责任。

认真负责

工作认真且高效

承担的任务很多,而且很多都是需要强大的耐心去完成的工作,比如在多语言上,会议室权限模板上等,这些任务实际上很考验耐心。

责任心强,为测试工作做专版测试工具,后期改bug尽心尽力。

踏实刻苦持续进步

跨平台协作能力

不清楚

技术专研精神值得学校

1(成员6)

1(成员8)

交代的事都能做好

没接触过,不清楚

工作仔细认真,保证了整个项目的顺利进行

能够及时和各个开发协调,准点完成指定任务

业务熟练,任务完成出色。

积极主动

认真负责

认真负责

除了完成分配的任务外,还承担了不少服务器的自测任务,为项目贡献了自己的血与汗。

多语言和新模块样式问题修改速度快,效果满意。

分析力代码bug

本次没很多接触

不清楚

不清楚

第1题(成员4)

第1题(成员7)

测试工作做的很细致

抗压力强

测试非常仔细,经常能发现一些不起眼的问题,对待工作一丝不苟

测试非常仔细,经常能发现一些不起眼的问题,对待工作一丝不苟

工作认真负责

细致、刻苦、爱学习、积极主动。

工作认真,负责

负责,专业,工作高效,乐于助人

新人支援测试,独立负责合入的电话网关模块,为项目付出了很多努力。

有很多项目外的事情需要处理,很难得在两类工作中取得平衡,并顺利完成项目任务。

细心 学习能力强

方法灵活

不清楚

测试准备充分

第1题(成员1)

 

做事儿很细心

 

在完场自己工作的同时可以合理协调好各个开发的配合,具有不错的领导能力

 

有条理,谨慎

 

认真负责

 

身为项目经理,需求上积极主动与其他产品线沟通,项目进度上劳心劳力。

有计划 有大局观

考虑周全

 

•     第2题   请客观评价包括自己在内的所有成员的待改进点

2(成员2PO)获得的评价)

2(成员9获得的评价)

2(成员3获得的评价)

和云会议产品的需求细节需要加强了解

工作加强沟通

工作任务不清晰

加强时间管理,杂事较多。

暂无明显缺点。

工作可以更细致,主动思考。

需求的变动确实让项目在迭代中很被动,但是由于是公司级的需求,确实也没有更好的办法。其他的不用改进,挺好的。

不用改进,挺好的。

不用改进,挺好的。

工作量评估错误

需求还需更明确

不清楚

不清楚

2(成员5)

2(成员6)

2(成员8)

暂无

暂无

没接触过,不清楚

做事情可以更细心点。

沟通能力有待加强。

暂无明显缺点。

不用改进,挺好的。

不用改进,挺好的。

不用改进,挺好的。

过于追求完美

沟通不够

没有

2(成员4)

2(成员7)

 

暂无

暂无

 

 

暂无明显缺点。

做事情缺乏系统性地思考。

 

 

在对于服务器业务上,功能实现上,产品设计上还有很长的路需要去学习。

在几种工作中切换时,状态需要及时调整,希望能够迅速在各种工作中迅速切换到高质量的工作状态。

 

 

没有

没有

 

•     第3题   请给包括自己在内的所有成员综合考虑工作能力、工作态度、工作质量等方面进行评分。

团队成员

平均值

成员7

9.43

成员1

9.43

成员5

9.14

成员9

9

成员6

9

成员2

8.86

成员3

8.86

成员4

8.86

成员8

8.71

 

小计:81.29  平均:9.03

•     团队评分较客观,大家普遍认可的同学评分都较高,不会像有些项目每个人都给相同的评分。

议题4:SM展示项目总结报告

•     计划15分钟,实际15分钟

•     议题目的:前面三个议题都是个人进行的,这个议题是让SM对项目整体情况做个总结

•     实际效果:基本达到预期

–    从识别偏差、重现事实、洞察规律、计划行动四个方面进行总结

–    总结时间稍微长了些,前面三个议题的讨论大家对项目的认识已经较深入,这时只需针对关键问题做讲解。

–    报告请阅《银澎好视通视讯MCU管理软件4.2项目 总结报告.ppt》

议题5:计划在下个项目执行的活动

•     计划10分钟,实际10分钟

•     议题目的:通过前面几个议题的讨论,总结出下个项目计划执行的活动,为下一位SM提供参考

•     实际效果:效果待观察

–    前面做了充分的讨论、沟通,改进项已较明确,但是没有挑选出重点执行的活动,也没有措施执行负责人,实际效果待观察。

•     MCU 下个项目计划执行的活动:

–    需求确定,指定模块需求负责人,定期向全体同步和更新需求。

–    平台/外部依赖,提前明确详细设计,更新需求要找对应开发沟通。

–    各迭代需求,以项目关键路径为主,其他需求补充。

–    项目迭代节奏,前面紧凑后面轻松。

–    项目比较大的特性,需要组织内部客户(营销端代表)演示会。

–    项目内部沟通,建议划分出具体时间段,大家统一在这个时间段沟通,避免碎片化。

–    需将所有迭代发现的BUG都录入禅道。

–    每个项目启动初期,需要对项目团队成员请假信息进行确认。

注意事项

•     SM必须提前准备好充分的会议资料,调查问卷、交叉互评都在会前完成

•     SM要引导项目团队的思路,且时间控制好,每个议题都要遵守时间盒,任何一个议题延期都必然会压缩后面议题的时间,或者导致整个会议很长

•     如果觉得议题太多,可以将调查问卷和交叉互评合并,可以由QA发起

•     问卷调查和互评的目的是为了充分了解各成员的状态是否和团队节奏保持一致,有利于提高团队内沟通效率。大家客观公正的填问卷,不要太在意评分。这一点需要在团队内提前宣导到位。

•     SM展示项目总结时,前面章节可以简单概括,重点在后面的洞察规律和行动计划。

 

2019-12-02 13:04:35 vviccc 阅读数 51
  • SCRUM敏捷开发视频教程

    SCRUM敏捷开发视频教程,该课程为你分享SCRUM敏捷开发,理解敏捷的本质,认识中国IT行业对敏捷的挑战,学会让敏捷落地的实用招数。 嘉宾介绍:张传波 1. 创新工场创业课程(敏捷课程)讲师 2.软件研发管理佳实践顾问(曾任华为某团队研发顾问) 3. 中国敏捷联盟《ADBOK》(敏捷开发知识体系)项目组成员 二十年软件开发、软件设计、需求分析、项目管理、部门管理、公司管理及过程改进等经验,亲历“无数”项目,涉猎建筑、通讯、互联网、电力、金融、制造业、政府等领域,熟悉软件生命周期的全部过程

    10392 人正在学习 去看看 CSDN讲师

系列文章解读&说明:

本模块分享的内容:

 

PMP 项目管理 考前专题(01)考试技巧 & 策略总结

PMP 项目管理 考前专题(02)敏捷开发专题总结

PMP 项目管理 考前专题(03)考前 关键知识点 查缺补漏

PMP 项目管理 考前专题(04)考试 答题原则与套路总结

 

本模块分享的内容:PMP 项目管理 考前专题(02)敏捷开发专题总结

敏捷试题 && 答案解析

1 公司聘用一名项目经理来协调一个期限紧迫的敏捷项目,项目经理和敏捷团队都由一位项目组合经理管理,该项目组合经理倾向于根据需要将开发人员重新分配给其他紧急事项,当项目经理与其接洽时,项目组合经理坚持认为他们有权根据需要调动资源,项目经理应该怎么做? A Company hires a project manager to coordinate an agile project with tight deadlines, The project managers and the agile team are all managed by a portfolio manager who has a tendency to reassigned developers to other urgent items as needed, when approached by the project manager , the portfolio manager is adamant that they have the authority to more required, what should the project manager do?

A 将此问题提升为问题日志中的问题 Raise this ad an issue in the issue log

B 更新风险登记册 Update the risk register

C 将此问题升级上报给项目组合经理的主管 Escalate it to the portfolio manager's supervisor

D 请求额外的资源 Request additional resources

答案 B,解析:相关方的错误认识将可能给项目带来麻烦,是潜在的(尚未发生问题),更像风险而不是问题。A的“提升”不合适。组合经理的做法对本项目而言是一种风险,需要更新到风险登记册并分析\制定应对措施。 


2 一个在地理位置上分散的团队正在从事一个IT项目,他们发现自己会改写彼此的代码,有时还会处理相同的功能,Scrum主管正在评估他们如何能够促进团队成员之间更加一致的沟通,从而避免这些问题,Scrum主管应该怎么做? A geographically dispersed team working on an IT project find themselves overwriting each others’ code and sometimes working on the same features The Scrum master is assessing ways in which they can promote more consistent communication among team members to avoid these issues. What should the Scrum master do?

A 举行冲刺评审 Hold a sprint review

B 召开回顾总结会议 Convene a retrospective

C 安排每日站会 Schedule a daily stand up 

D 开发一个任务分配系统 Develop a task allocation system

答案C,解析:题干已经认为是沟通问题,与C关系更大。A主要用于检查完成的工作;B主要用于总结经验和改进;C可以讨论问题,有异常及时纠正;D与沟通无关。
敏捷相关知识整理:
Scrum 是最受欢迎的敏捷技术,超过 50%以上的项目在运用这项方法。Scrum Master 负责确保所有人都能正确地理解并实施 Scrum。因此,Scrum Master 要确保 Scrum 团队遵循 Scrum 的理论、实践和规则。Scrum Master 是 Scrum 团队中的服务型领导。Scrum Master 帮助 Scrum 团队外的人员了解他们如何与 Scrum 团队交互是有益的,通过改变他们与 Scrum 团队的互动方式来最大化 Scrum 团队所创造的价值。


3 一个敏捷团队拥有11名集中办公的团队成员,他们以一个稳定的速度执行工作,在第九次迭代中,有些团队成员离职,并由分布在不同地理位置的成员代替。敏捷项目管理者应对新团队有何期待? One agile team has 11 team members who work together. They implement the work stably. In the ninth iteration, some team members quit the job and are taken over by the members in different geographical locations. What expectations should agile practitioner place on the new team? 

A 团队将经历形成阶段,并将以之前项目团队的相同的速度水平执行工作 The team will experience the stage of formation and implement work at the speed the same with that of the previous project team

B 在团队以稳定的速度执行工作之前,团队将经历震荡阶段,并在更为频繁的沟通中规范化 Before the team implements work stably, the team will experience the stage of fluctuations and become standardized in the more frequent communication 

C 团队将处理和解决所发生的任何团队冲突 The team will handle and solve any possible team conflicts 

D 团队成员将关注他们自己的可交付成果和进度 Team members will focus on their deliverable results and progress 

答案B,解析:团队所处的阶段:震荡阶段,以及该阶段中需要做的事情。


4 —家跨国公司的组织单位有大量的产品增强功能待办事项,这些产品增强功能是暂时保留的用户故事。待批准的预算申请在上周获得批准。作为初始程序的一部分,新指派的项目经理应该做什么? An organization unit of a multinational corporation has a very large backing of product enhancements described as user stories on hol The pending budget was approved last week.What should the newly assigned project manager do as part of initial procedures?

A 记录项目生命周期和方法讨论需求 Document the project life cycle and methodology requirements

B 为所有用户故事制定一份进度计划 Prepare a schedule for all user stories

C 对所有用户故事执行风险评估 Performa a risk assessment of at user stories

D 根据以前相同产品的项目分配资源 Assign resource based on previous projects for the same product

答案 A,解析:PMBOK(6)P145,敏捷项目管理先明确生命期类型和开发方法为适应型生命期项目,采用敏捷开发方法。明确第一个迭代的需求、用户故事和待办事项。

产品待办事项列表(Product Backlog)存放未完成的用户故事(产品未完项),类似软件开发需求池,由产品负责人负责生成、维护和更新。用户故事:用户故事是一个用来确认用户和用户的需求的简短的描述,把你的用户角色提炼出来。


5 在一次迭代结束时,一位团队成员告诉项目经理,由于几天前出现了无法解决的问题, 一个计划任务未完成。若要在将来避免这种情况,项目经理应该怎么做? At the end of an iteration, a team member tells the project manager that a planned task is unfinished because of an issue that appeared several days ago but unable to be resolved. What  should the project manager do to prevent this type of situation in the future?

A 在回顾总结会议上讨论该问题 Discuss the issue during the retrospective

B 在演示中说明该问题 Address the issue in the demo

C 在下一次迭代规划会上讨论该问题 Discuss the issue during the next iteration planning meeting

D 在下一次迭代每日站立会上审查该问题

答案A,解析:pmbok6的230页6.6.3.5项目文件更新:避免未来发生,要总结经验教训并更新到组织过程资产中。A 是总结经验教训。

迭代:产品大框架和范围确定,产品细节需要进一步细化通过一系列重复循环活动和过程来完善和清晰化产品,每次迭代产生一个原型,通过多次迭代生成最终产品。Review the issue in the next daily standup meeting

敏捷知识点,冲刺回顾会议:是由Scrum团队的所有成员参加。这次会议的焦点是对整个迭代进行回顾。细节包括:什么进行顺利,缺少什么,需要改变什么等等。团队就未来的迭代改进计划达成一致。这个会议时间框为一个月的迭代,3个小时,比迭代评审时间短。总结经验教训纳入组织过程资产,在下一次迭代启动时做为输入。


6 实践敏捷方法的开发负责人被任命为一个项目的迭代经理,该负责人与使用瀑布式方法的业务分析师密切合作,但这两个方法的差异已经开始对团队绩效产生负面影响,项目经理分别与开发负责人和业务分析师就这种情况进行会面,但未能解决问题。
项目经理下一步应该怎么做? A development leader, who practices agile methodology, is assigned as the iteration manager for a project.This leader works closely with a business analyst who uses the waterfall methodology. The differences in these methodologies have begun to negatively impact team performance. The project manager meets individually with the development lead and business analyst about the situation, but fails to resolve the issue.

A 与业务分析师的经理谈话 Speak with the business analyst’s manager.

B 请求提供一位具有敏捷方法经验的新业务分析师 Request a new business analyst with experience in the agile methodology. 

C 为业务分析师提供敏捷方法团队的培训 Train the business analyst on the agile methodology.

D 与业务分析师和开发负责人一起召开一次联合会议

答案D,解析:PMBOK(6)P348-9.5.2.1冲突管理-合作/解决问题。利用合作/解决问题的方法解决项目中的冲突,选项D比较合适。Conduct a joint meeting with the business analyst and development team.


7 一名高管在生产上线期间加入敏捷团队,在上线之后,该高管希望知道sprint冲刺期间哪些进展顺利,以及哪些进展不顺利,该高管应该参加什么会议? A senior executive joins an agile team during production go-live following the go-live,The Executive wants to know what did and did not go well during the sprint。What meeting should the executive have attended?

A 回顾会议 Retrospective

B 每日scrum会议 Daily scrum 

C sprint评审会议 Sprint review

D sprint计划会议 Sprint planning

答案A,解析:敏捷知识点,回顾会议是由Scrum团队的所有成员参加。这次会议的焦点是对整个迭代进行回顾。细节包括:什么进行顺利,缺少什么,需要改变什么等等。团队就未来的迭代改进计划达成一致。这个会议时间框为一个月的迭代,3个小时,比迭代评审时间短。每日站立会(Daily Scrum Meeting),15分钟,一天一次,每个人回答:昨天做什么,今天做什么,遇到什么问题,更新任务燃尽图。Sprint评审会议(Sprint Review Meeting)每次Sprint结束前召开,团队展示产品增量,会议组织评审和验收,确定是否可以交付。


8 在敏捷项目部署期间,客户对可交付成果不满意并要求进行变更。敏捷项目经理下一步应该怎么做?<br/>During an agile project deployment, the customers is dissatisfied with a deliverable and requests that changes be made. What should the agile project manager do next?

A 将这些变更添加进问题日志 Add the changes to the issue log

B 在交付期间整合实施变更 Integrate real-time changes during the next review meeting

C 在下次评审会议期间纳入这些变更 Incorporate the changes during the next review meeting

D 尽可能地限制变更 Constrain the changes as much as possible

答案A,解析:敏捷是多次交付,变更驱动的项目管理模式,因此要拥抱变更。


9 敏捷团队正在根据商业分析师团队提供的用户故事开发产品。在第四次冲刺之后,相关方举行了一次演示,其中三个已完成的故事获得通过,其余两个故事未能满足相关方的期望,项目经理应该怎么做?<br/>An Agile teams is working on product according to the user stories provided by a team of business analysts. After the fourth sprint, a demo for stakeholders is held and Three completed stories pass, The remaining two stories fail to meet stakeholders expectations. What should the project manager do?

A 要求商业分析师开发新的用户故事 Ask the business analysts to develop new user stories

B 审查用户故事并签发变更请求 Review the user stories and issue a change request

C 确认相关方的期望,然后更新并重新编写用户故事 Confirm stakeholder expectations, then update and rework the user stories

D 启动一个新项目,将修订后的用户故事纳入工作范围 Initiate a new project to incorporate revised user stories into the scope of work

答案C,解析:敏捷问题,敏捷方法用用户故事来显示项目范围(相关方需求和期望),如果没有满足,要重新编写故事即重新确定范围。 


10 项目经理正在管理一个由跨职能团队执行的软件重新设计项目。该公司正在进行敏捷转型,项目管理办公室(PMO)发布了更新后的政策和程序,要求当前项目迭代开发整合到项目管理方法中。若要确保每次迭代交付都考虑质量,项目经理应该怎么做? A project manager is leading a software redesign project with a cross-functional team. The company is undergoing an agile transformation, and the project management office (PMO) has released updated policies and procedures that require current projects to integrated iterative development into project management approaches. What should the project manager do to ensure that quality is incorporated into each iteration of delivery?

A 与相关方以及和项目团队合作,以确保有明确定义的“已完成”定义(DoD) Work with stakeholders and the project team to ensure that there is a clearly a defined definition of done(DoD)

B 将测试和验证活动分配给具有功能背景的团队成员 Assign testing and validation activities to team members with a functional background

C 安排该项目最后一次迭代的所有测试活动,以便整个团队可以关注同一目标 Schedule all testing activities for the last iteration of the project so the entire team can focus on the same goal

D 分配专门的软件测试人员,以确保在整个项目生命周期中进行测试 Assign a dedicated software tester to ensure that testing occurs throughout the project’s life cycle

答案A,解析:DoD是在敏捷中对质量的要求的描述。


11 项目团队在交付产品增量时遇到困难,项目经理安排一次回顾总结会议以找出差错。谁应该参加这次会议? A project team is experiencing difficulties in delivering product increments.The project manager schedules a retrospective to identify gaps.Who should attend this meeting?

A 指导委员会成员 Steering committee members

B 所有直接参与项目生产进度工作的成员 A11 members directly involved in producing progress work fir the project

C 项目管理办公室(PMO)的负责人和项目经理 The head of the project management office (PMO)and the project manager

D 参与该项目的每个团队的团队领导 The team leaders of each team involved in the project

答案B,解析:回顾总结会是项目团队成员参加的敏捷项目管理团队会议。选项A:在敏捷项目中,团队成员自主管理,不需要指导委员参加项目回顾会议。选项C:在敏捷项目中,团队会议不需要PMO或负责人参加。选项D:在敏捷项目中只有服务型领导,没有每个团队的团队领导。


12 在几次迭代后,一名敏捷项目管理者注意到类似问题连续两次发生,并影响团队的执行效率,敏捷项目管理者应该怎么做? After several iterations, one agile project manager notices that similar problems happen for two consecutive times and affect the efficiency of team implementation, how should agile project manager do? 

A 将问题上报给项目经理 Report the problems to project manager 

B 增加正在执行的工作,提高效率 Add the work under implementation to improve efficiency 

C 要求团队成员重新审阅需求 Require that team members should re-review the demands 

D 在迭代回顾会议上解决该问题 Solve the problem on iteration restrospective meeting 

答案D,解析:回顾会议:由团队定期进行的评审,团队讨论什么有效,什么需要改进。


 

2012-09-20 14:08:29 violet200211 阅读数 4977
  • SCRUM敏捷开发视频教程

    SCRUM敏捷开发视频教程,该课程为你分享SCRUM敏捷开发,理解敏捷的本质,认识中国IT行业对敏捷的挑战,学会让敏捷落地的实用招数。 嘉宾介绍:张传波 1. 创新工场创业课程(敏捷课程)讲师 2.软件研发管理佳实践顾问(曾任华为某团队研发顾问) 3. 中国敏捷联盟《ADBOK》(敏捷开发知识体系)项目组成员 二十年软件开发、软件设计、需求分析、项目管理、部门管理、公司管理及过程改进等经验,亲历“无数”项目,涉猎建筑、通讯、互联网、电力、金融、制造业、政府等领域,熟悉软件生命周期的全部过程

    10392 人正在学习 去看看 CSDN讲师

        9月份的12日下午、1314两天,参加了第七届敏捷开发大会,虽然自己没有做过敏捷项目,但因为现在“敏捷”是流行词,想看看自己公司的项目能不能用,所以就拿着领导的大洋,风风火火的参会去了,接受各位牛人的轮番知识轰炸。

        Neal Ford Agile Architecture& Design

        总觉得演讲的内容与题目不太相符,在讲主要内容之前,引用了很多名人名言,比如戴明的“坏的流程会打击好员工的积极性”,泰勒的科学管理理论等,之后,主要讲了4部分内容:

        1、沟通的重要性,每个团队都要找到适合自己的沟通方式,面对面的沟通时,站在白板前,语言+文字的沟通可能是最好的。

            沟通一定要有反馈,比如敏捷中可能有即时的反馈,每天的反馈,每周的反馈等等。

        2、为什么结对编程有效

            这个最主要的论据是一个人很难同时使用左大脑和右大脑,而结对编程则可以分工,达到同时使用的目的。

        3、反馈与沟通如何结合

            这部分,讲的是具体的实践,比如在构建的时候放一点歌,在办公室里边放玩偶,在工作中创造乐趣等。

        4、为什么敏捷开发是有效的

             因为沟通是闭环的,沟通是高效的,工作是快乐的,所以敏捷开发是有效的。

        回答的问题:

Q1:结对编程时,对人员水平有要求吗?

A1:要尽可能水平相近,以提高生产力为目标

Q2:是否要保持结对的稳定?

A2:最好1~2天换一次,以保持信息的可传承行

Q3:如果是异地,可以形成结对吗?

A3:尽可能在本地,可以以互相出差的方式形成本地结对。

       王红超:大规模敏捷转型

       主要讲的是华为如何开展敏捷转型工作的,听完之后的第一感觉是:“有钱真好”!

      华为是以“业务目标达成”为导向推荐的敏捷,并且把敏捷提高到了战略的高度,在这过程中请了很多业界的牛人做咨询和辅导。

       华为的敏捷转型,简单来说可以分为两步:

       第一步:统一对敏捷的认识

              敏捷 = 理念 + 优秀实践 + 具体应用

              其中,理念指的是敏捷的核心思想,优秀实践指的是经验的积累,而具体应用,指的是能够结合自身灵活应用才是真正的敏捷

              在敏捷中,领导的作用是“激发”团队,而成员是全方位的积极参与者。

        第二步:建立敏捷开展辅导队伍

                建立公司级和产品线级两级敏捷教练体系,引进几乎业界所有的顾问。采用开展日常培训、讲座等等;每年组织年度软件工程大会进行优秀实践的分享;建立内部交流社区等方式促进内部沟通。

        华为在引入敏捷的过程中,也遇到的很多问题,比如新员工大量进入对原来团队的冲击,能力的稀释;研发过载,需要面对交付压力、能力不足、沉重的技术债务等。

        最后的总结是,引入敏捷,一定要务实、理性。

         Ritchard Markelz Global AgileStrategy

        主要讲了敏捷中的领导力及创新,还有为什么要用敏捷。

        敏捷中的领导力主要体现在,把团队看成整体而不是层级,在组织中创建授权,把优秀领导从合格领导中区分出来。将焦点集中在优秀实践和成功模式上,采用激励式询问方式,如什么事我们做的好的,什么是有效的。

      使用敏捷的一个很重要的原因是:客户时敏捷的,客户关心的是如何快速解决问题,因此灵活性和适应性才是其中的关键。

      回答的提问:

Q:敏捷方式中,计划怎么做?

A:分层,更高层的做传统的计划,不具体到细节。

       荣浩:百年历史看管理

       不得不说,荣浩真的是才子,将管理的历史帮我们梳理的简单而清楚,把这些人和事都按照顺序列出来的话,应该就能理清大概的思路了。(理不清楚的,去了解一下这些名字代表的具体事情和理念就知道了)

        亚当·斯密、泰勒、亨利·福特、法约尔、韦伯;摩登时代、霍桑实验;休哈特、PDCA;彼得·德鲁克、列维特、钱德勒;权变理论。

        80年代的日本制造、PDCATDD、精益;90年代的组织瘫痪、流程再造,哈默和钱皮、彼得·圣吉。

        21世纪以来,扁平化的组织结构、全球供应链的挑战及国内最严重的管理的道德问题等等。

       所有的这些都说明了,管理只有恒久的问题,没有终结的答案, 敏捷也不过是解决现在遇到的问题的一个方法而已。

        乔梁:组织转型的十个要点

       主持人介绍时说,这位是传说中的乔帮主,无奈本人孤陋寡闻,愣是没听说过。

       乔帮主说,敏捷实践中,大约有75%的失败率,其中文化变革的范围是其中的原因之一。

       乔帮主还说,因为用英文表达比用中文更好理解一点,所以用英文表了。

      组织文化变革中,只变革需要变革的部分,因为人天性是害怕变革的,只有不满意程度达到一定程度时,才会变革,而变革时,应该先unfreezingunfrozen and moving to a new state 之后再 refreezing

1、Align with business urgency。只解决TOP3的问题,不要去做那些True but useless的事情。

2、Proper leading team。结论性的东西才能推出。

3、Quick assessment。谁执行谁做决定。

4、Define the roadmap and specificactions。

5、Pilot team carefully。因为这个与信心有关,一定要考虑人的积极性和能动性。敏捷中最主要的是开放的心态。

6、Be aware of antibody education。注意生产率与teammotivation 之间的关系。

7、Work as a whole。把团队所有成员弄到一起,坐在一起,对所有的实践,都要体验而不是判断。

8、Visualize everything

9、Metrics is important。结果和过程的数据一定要有,这样才能知道底细和过程。

10、Just give it a try。敏捷都是经验主义者,所有的事情都需要试一下并给出反馈。

        钱安川:可视化——敏捷项目管理

        钱老师其实就讲了一个故事,怎么把项目管理用数字表达出来,设计问卷的过程中和问卷的使用过程中遇到的问题,其实跟敏捷不敏捷没有太大的关系。

       仝健:共识、乌合之众和可视化

        仝老师主要通过一个经典的博弈“协同谬误”来说明信息共有的重要性,讲在项目中,信息不共有会产生的问题及信息共有会带来的收益。

        常见的信息共有的方法包括发布信息、公布标准、设定目标和制定规则。

        在项目中,把权限放给每个人,会更有自主性和责任感。

        如果不能解决问题,就把问题暴露出来,让能解决问题的人看到它。

        杜伟忠:利用可视化的工作方式打破部门壁垒

        可视化主要解决部门之间沟通成本高、管理层因为项目过程不透明而对项目组不信任的问题、每个部门都想着自己部门利益的问题。

        张忠:以客户价值为中心的公司级敏捷开发

        张老师主要讲了用友是如何推进敏捷的。在软件行业,研发人员总是很被动的,而敏捷让大家的参与度提高了。而要推进敏捷,必须把敏捷变成一种公司级的价值观。

       用友从2009年开始推进敏捷,已经有3年的时间,2009年的主题是“快速响应”,因为市场与客户都希望能快速响应;2011年的主题是“效益化研发”,公司内技术人员感觉可能不是很明显;2012年的主题是“全面推进”,重在吸引大家,建立内部俱乐部,专题推进等,转变研发视角,更关注市场价值,这时候要站在巨人的肩膀上而不是站在腰眼儿 上。

       用友在敏捷的过程中,也遇到了很多问题,如开发人员压力大(负面反馈具体而大量,实现价值与研发交付无关联等);交付物难以进行实际客户交付;多角色间协调一致的耗费比较大;保证持续发布能力的敏捷工程方法支撑不足;缺少全面支持的研发管理平台等。

       敏捷应该采用阿米巴的方式,自我生长,自我分裂,自主经营。

       如果敏捷最后能做成有趣的研发、与客户紧密关联的研发、幸福的研发就算成是成功了。

        王宇:如何引导团队快速建立信念

        王老师教会我的第一句话是“当学生准备好了,老师自然会出现”,以前总觉得自己是幸运,总是能够在希望学到什么的时候及时出现可以教会自己的人,看到这句话之后突然发现,原来在这件事上,大家都是一样幸运的。同理,当自己没有准备好的时候,即便老师在眼前晃来晃去,在耳边喊来喊去,仍然不可能有收获一样。

        亨利·福特曾经说过,我需要的是一双手,但他带给我一个脑袋。而在我们现在,员工带来的不仅是一个脑袋,更包括了他们的家人、他们的经历、他们的懊恼和忧愁。

        作为敏捷项目的领导,要有能激发出团队信念的信念。而团队最基本的信念,在Scrum里边是:开放、专注、勇气、承诺、尊重,XP中则是:简单、沟通、有序。

        要记住,每个人都是部分正确。教练的作用是在舒适的区域外迈一步。

        阳陆育:做减法的艺术

Louis 主要讲的是CMMI3及以上团队中,如何实现敏捷转型,主要讲了几个公式:

1、自适应流程 = 选择团队熟悉的流程 + 不断修正

2、PMO如何管理 = 敏捷项目管理≠监管

                               = 提供暴露问题的环境 + 专业的流程优化服务

3、质量成本 ≠ 测试成本

                       = 沟通成本 + 团队的学习成本

4、成功的项目 ≠ 做完了的项目

                          = 客户需要的产品 + 用户可接受的方案 + 团队可接受的质量

5、协作 ≠ 消除分工

              = 各司其职 + 紧密沟通

6、开发 ≠ 编码

               = 正确的理解问题 + 提出可接受的设计 + 完成可交付的代码

       在CMMI3及以上团队中做敏捷,要使用做减法的艺术,要提取现有流程资产引入敏捷基础实践逐步剔除控制式监管 + 构建学习型组织 + 引入更多工程实践,其中学习型组织是关键,敏捷之所以能敏捷,就是因为每个人的能力都在提高,而所谓的学习型,则是指把某些人的知识传递给别人并固化下来。

       把现有流程当成资产对待,按照以下方式处理:

1、文档:有区分的对待,有计划的简化。尽量避免write only的文档。

2、检查点:权力下放,减少或者延迟检查。让每个做事情的人成为检查的执行人。

3、测量域:明确目标,服务导向。根据团队的实际情况制定测量域,测量结果要纵向对比而不是横向对比。

4、测试:是开发协助型测试还是验收型(放行性)测试?前者的作用是改进生产的正确率,测试人员是开发人员的助手。

敏捷开发总结

阅读数 453

敏捷开发方法总结

阅读数 559

没有更多推荐了,返回首页