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  • 管理者,必须要做到哪些事。

    管理感悟:当管理者,要做到哪些事

     

     

    红朝儒生

    2017-12-20

     

    关键字:管理 管理者 计划 重点 前瞻

    简介:当管理者,必须要做到哪些事。

     

    目录

    大多数人不能胜任管理... 1

    首先要完成角色转变... 1

    基层管理者要求... 1

    高层管理者要求... 2

    要注意的几点... 2

    不要动不动要挟领导... 2

    不要觉得自己贡献大... 2

     

     

     

    大多数人不能胜任管理

      差不多每个人都想当管理者,而且也都认为自己能力足够,完全能胜任管理者的岗位。这当然是错误的。实际上大多数人都无法胜任。

      那么,当上管理者,要做到什么呢?

      

    首先要完成角色转变

      首先,要完成角色的转变。这话什么意思?

      原来是小员工,工作来了就做,能拖就拖,完成了也不会自己检查完善。不要奇怪,这就是员工的特点。

      当上管理者,就要合理分派任务,及时检查督促。绝不能对员工放任自流。

      为什么会这样?屁股决定脑袋是一个说法,关键还是责任不一样了。当上管理者自然享有管理者的好处,同样责任更重了。

      一句话,由被动变主动。

      

    基层管理者要求

      管理者要做到以下几点:

    一、     带头冲锋。工作任务重了,有难题了,必须带头加班。管理者自己不加班,没法要求员工也加班;碰到难题自己躲在后面,那前面的自然也消极应付。

    二、     抓住重点工作。不说一个大头目,就是一个基层管理者,工作上的琐事也很多。把精力花在琐事上,自然工作就搞不好。所以,管理者必须理清工作,时刻抓住重点。其他事情宁可耽误,也要把主要精力用在重点工作上。

    三、     除了总计划之外,每日也要列出当天的工作计划。有人说这不是浪费时间吗?不是,这样会让工作更清楚。

      

    高层管理者要求

      更进一步的,管理者要做到:

    一、     要有大局观。不要自己想干什么就干什么,检查自己已知的工作和公司需要(问题),自己能做什么不能做什么,急公司所急,重公司所重。

    二、     遇到问题,想办法解决。现实中,遇到问题就会诉苦,说这样难那样难。这都是废话。关键还是怎样解决。为了解决问题,要同时提出多个方案。有的方案很荒唐可笑,能解决问题就是待选方案。

    三、     前瞻能力。根据当前了解到的情况,提前判断下一步的工作,提前安排。这样工作来了能够从容应付。这个很难,实际上是高层管理者必备能力。

      

    要注意的几点

      工作中发现,很多人都会犯这些错误。

    不要动不动要挟领导

      工作中,是不是很容易看到以下两种情形:

      借口自己工作多,工作忙,为自己推托责任,或者拒绝工作安排。

      如前面所述,大多数人遇到问题,不是想办法解决,而是诉苦。诉苦的结果就是,这个问题解决不了。那公司花钱让你来,遇到问题就是诉苦的?要不汝走人,吾当领导的亲自动手?

      实际上,这已经不是吓唬领导,而是一种变相的要挟(可能自己没有觉察到)。相信没有人喜欢被要挟。当员工这样子倒是无所谓,如果管理者也这样,相信很快要换岗位了。即使一时不赶人,心里也会记下一笔黑记录。

      

    不要觉得自己贡献大

      每个人都觉得自己能力出色,别人不行。所以呢,绝大多数人,做了点事情,就觉得自己贡献很大,与自己目前的岗位、工资不相称。然后呢?显然工资不是想加就加,所以

      抱怨。

      工作上出现故意的推托、拖拉。这个跟人懒的拖拉不一样,是故意的。

      

      大家都觉得自己贡献大,别人多余,那到底谁贡献小?现实中,也确实有时候贡献大待遇低,或者被上司抢功。这是个别现象。这个时候正确做法是走人。如果汝没有走人的想法,说明抱怨是错的。

     

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  • 管理到底是管人,还是管事?

    千次阅读 2018-08-01 22:24:31
    如果说管理难,它真的很难;如果说管理简单,它又真的很简单。   什么叫管理?学过相关管理课程的人,都知道管理的定义是什么。管理就是机构内人与资源的结合,去实现目标、共同工作的过程。   但我不认为大家...

    如果说管理难,它真的很难;如果说管理简单,它又真的很简单。

     

    什么叫管理?学过相关管理课程的人,都知道管理的定义是什么。管理就是机构内人与资源的结合,去实现目标、共同工作的过程。

     

    但我不认为大家真正理解它。

     

    1

    什么是最重要的

     

    管理是一种决策。管理所要求的合格决策,就是让下属明白什么是最重要的。

     

    管理中,有三个词是我坚决反对的。

     

    第一个词,比如有人跟我说,他的下属非常不错,很有“悟性”。第二个词,人们常说,要深刻“领会”领导意图。第三个词,“揣摩”。

     

    悟也好,领会也好,揣摩也好,只能说明你指令不清。因为你指令不清,下属才会这么去做。往往忙了半天,工作结果却不一定符合标准。

     

    好的管理,是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理状态,可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总监,问他在岗位上最重要的三件事是什么,然后去找人力资源经理,也问这三件事。如果两个人所说的一致,那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共同的事情,在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率,其实就是这个原因。

     

    有一次,我到一家公司去,老板说:你一定要帮我,因为我们的人笨得像猪一样。然后我去做员工培训,员工说:老师,你讲的我们都懂,你去培训培训我们老板吧,他说的全都是鸟语,我们听不懂。这样的企业,老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解,以显示自己卓尔不群。

     

    真正的管理,只能凭指令做事,不能凭经验、情绪和情感做事。

     

     

    2

    面对事实,解决问题

     

    我把管理称之为一门学问,理论要变为常识。很多人拥有知识,但没有学问。

     

    我有个学生读完EMBA后,对我说:陈老师,你来我公司看看我怎么工作吧。我说好。正好我有空就去了,参加了他们的一个月度工作分析会。

     

    他做了一套PPT(学过EMBA的人,第一会做PPT,第二知道很多名人的话),打开PPT,第一页是迈克尔·波特说,第二页是德鲁克说,第三页是陈老师说。我问,你说的呢?他说,我说的就是他们说的。

     

    我想说的是,很多人知道的只是知识和概念,并不知道学问。有规律的认知,会举一反三,能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律,管理的规律是,管理没有对错,只有面对事实,解决问题。

     

    管理是以结果评价,不是以对错评价,一定要追到底能否解决问题、获得结果,而中国人的思维习惯,是喜欢评判对错。作为职业经理人,最重要的是取得绩效,如果让股东的投资亏损,让企业亏损,没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈,有多大约束,有多少无奈,这个责任给了你,你就得承担。

     

    在我们的管理中,为什么效率非常低?原因在于,很多人做出决定,不是马上去执行,而是去评判对错。比如我在六和集团的时候,一开始定的东西,公司的人也评判:陈老师这对吗?我说你不用管,去做就好了。他说:万一错了怎么办?我说:万一错了我负责,跟你没关系。我用这个方法,把他的不正确思维纠正过来。

     

    人会犯错误,但对错在管理中不是最重要的。即便你证明自己正确,上司错误,也于事无补,最重要的是做事情的结果。

     

     

    3

    管理是管事,不是管人

     

    管理的另一个重点是管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人,如果你不懂得理解人和尊重人,那么你一定不懂管理。

     

    比如“富士康连环跳”,大家都在说是中国制造业低成本,中国的产业环境很成问题等等。但我不是这样看。如果认真观察,富士康对所有的工人都非常好,它与所有的工人都签劳动合同,宿舍安排得好,还有游泳池。但他的错误在于,管的是人。抬头看到的是人,低头看到的也是人,一天工作14个小时,同宿舍的人基本不说话。其最大的错误,不是产业、不是环境,而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重,从而来完成管理上的事。

     

    日本企业的管理为什么做得好,就是管人和管事分得很清。日本企业的现场管理是5S,让每一个进入现场的员工做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6S,还勉强可以接受,但有的说他是13S,我就没办法理解了。13件事是做不好的。

     

    我们的企业家到美国企业做访问,会问:销售额多少?企业有多少员工?美国的企业家却问:有多少用户?用户价值链的贡献率是多少?对此,我很有感慨:当我们在关心销售额和员工数的时候,他们关心的是用户和用户价值。他们是真正懂管理的人,企业最重要的是用户和用户价值。所以德鲁克说,什么是企业,企业就是创造顾客。

     

     

    4

    组织目标和个人目标

     

    管理没有对错,但有好坏。好坏的标准只有一个:个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说,两者是否一致,是管理中最大的挑战。

     

    在管理中,人们常遇到的问题是,一些很有能力的员工,他们不太听话,常常不受组织目标的约束,会背离组织目标,是最难管理的对象。中国企业大都把“忠诚”看得很重要,其根本原因是管理水平不够。

     

    一些企业在创业初期,大家都能齐心合力把事情做好,但企业做出一定成绩之后,却很难留住人。更有甚者,一些核心员工离职后,会创立与原公司市场领域相同的企业。很多企业家用各种方法减少这样的情况出现,比如约定条款,甚至用极端的手法去伤害。这些都不是解决问题的根本办法。

     

    企业需要关注个人目标的变化,在企业组织目标不断实现的同时,个人目标也不断实现和提升。管理的挑战在于,让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。

    5

     

    企业资源

     

    管理的关键在于,要让一线员工得到企业资源并有权利运用这些资源,要把所有的资源放在一线,并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费,是资源集中在二线管理者手中。

     

    有一次,我为一家公司做顾问,调整企业的组织结构。我去分公司做调研,公司派区域总监陪同。到目的地之前,分公司的经理问我:到了之后可否与当地一位最重要的客户见面?我说好,我们到达后一起吃饭。

     

    这个客户已经开发了8个月,没有谈下来,因为他提出的条件非常苛刻,但分公司经理没有权利答应,一直在打报告。吃饭时,区域总监当场答应了客户提出的要求,问题当场解决。当分公司的员工们庆贺,并认为区域总监很厉害时,我却很伤心。

     

    全国调研结束回到公司总部,我做了一件事,说服总部取消区域总监这个管理层,把片区资源给到分公司。因为恰恰是区域总监管理层,没有起到管理的作用。取消区域总监当月,公司业绩翻了一倍。

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  • 项目十大管理和五大过程

    万次阅读 多人点赞 2018-07-19 11:55:31
     各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组:  1、启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做;  2、规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”;  3、执行过程组:作用是...

    PMBOK五大过程组是什么?

           PMBOK五大过程组是:启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。

           各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组:

           1、启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做;

           2、规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”;

           3、执行过程组:作用是“按图索骥”,让项目团队“有法必依”;

           4、监控过程组:作用是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”;

           5、收尾过程组:作用是了结项目(阶段)“恩怨”,让一切圆满。

     

    PMBOK十大知识领域是什么?

           PMBOK十大知识领域是:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。

           各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域:

           1、整合管理:其作用犹如项链中的那根线;

           2、范围管理:做且只做该做的事;

           3、时间管理:让一切按既定的进度进行;

           4、成本管理:算准钱和花好钱;

           5、质量管理:目的是满足需求;

           6、人力资源管理:让团队成员高效率地和你一起干;

           7、沟通管理:在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人;

           8、风险管理:“无事找事”,从而让项目“无险事”;

           9、采购管理:当好甲方;

           10、干系人管理:和项目干系人搞好关系并令其满意。

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  • 人力资源管理软件(完全免费)

    热门讨论 2020-07-29 14:21:48
    人力资源管理软件功能介绍 本人力资源软件包含人事档案管理 本人力资源软件包含工资管理 本人力资源软件包含考勤管理 本人力资源软件包含绩效管理 本人力资源软件包含用户管理 本人力资源软件软件界面美观,...
  • 项目是人类社会组织某一时间的构想通过努力得以实现的创新过程。项目自古有之。古时代的项目没有太多的约束,而现代社会自工业时代后,发展越来越快,科技水平... 我们知道,现代项目管理首先是过程管理体系,...

        项目是人类社会组织某一时间的构想通过努力得以实现的创新过程。项目自古有之。古时代的项目没有太多的约束,而现代社会自工业时代后,发展越来越快,科技水平日新月异,人口膨胀,资源缺乏,竞争激烈。故而,现代项目约束条件更多,需要实现的目标也越来越严谨,构成了多目标体系,并且目标间相互作用和影响,使得现代项目管理更为复杂。PM圈子网对项目现状的解读。

        我们知道,现代项目管理首先是过程管理体系,建设工程一般分为以下几个阶段:可行性分析与立项,规划与设计,报建与招投标,实施与控制,运行与验收,最终交付使用者。其次,项目管理是多方面的职能目标管理体系,主要有:范围、工期、成本和质量目标,辅助方面有技术、融资、人力资源、信息与沟通、风险、采购、场地、环境保护等。这些目标构成了项目目标系统,或叫项目职能管理。并且各职能间相互作用,相互影响,某一目标的变更或调整,必然影响其它方面。再者,现代项目管理的对象构成社会技术体系,特别是建设工程项目,比如,国贸中心大楼,有其自身的特点,规模大、投资大、工期长、环境复杂,不确定因素多,随着工程技术的发展,社会需求的发展,更是构成一项综合了集科学、技术、社会、自然、人文、艺术等多个领域的复杂社会技术综合系统。综合上述三方面,我们可以构建出现代项目管理的多维立体系统模型。

        在现代社会生活中,这些复杂的多因素多目标项目的实现,推动了社会的发展和进步。同时,项目的成功与否业已成为所有投资者的着重关注点,而推动实现项目的根本动力来自于项目本身的经济效益和社会效益。由此以来,项目的中心目标是效益的问题。项目的成本管理在项目管理诸多职能中占据越来越重要的地位。

        项目的成本管理,一直是项目管理者着重考虑的一项工作,可以说历史悠久,以前人们对拟建项目进行成本估算,以此作为项目效益分析,安排资金的依据。有许多不用的方法,推动了成本管理技术发展。但现代项目管理中,不局限于此,而是体现在更积极的成本管理和控制中,形成了计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻的循环动态控制过程。它是一个渐进明晰的过程。人们已经认识到需要更科学、更理智,能更客观地、有预见性地反映和预测项目成本的理论和方法。借用“项目全面质量管理”的方法和理论,构造的“项目全面成本管理”的理论和方法应运而生。从上述现代项目管理的多目标立体系统模型的角度去看,笔者认为,“项目全面成本管理”的思想包含三方面组成部分:

        一、项目全过程成本管理,即项目管理者要在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性;而且要将估算按项目的过程、职能及项目对象系统进行分配,构成项目预算基准;其后,按照此预算基准,在项目实施中进行控制和调整,保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。此称为动态成本控制管理思想。

        这是PMPBOK项目管理知识体系中所倡导的成本管理的核心内容。主要包括以下几个阶段工作:

        1. 编制项目资源计划。是指在确定了项目范围后,通过分析和识别项目资源需求,确定和计划出项目所需资源种类(包括人力、设备、原料、能源、资金、信息等)数量、来源、投入时段,从而制定出项目资源供应计划的一系列管理活动。这是项目成本管理的基础。

        2. 编制项目成本估算。是指根据项目资源供应计划,以及资源价格信息,计算和确定出项目中各任务的成本,并汇总和编制出整个项目总成本的一系列管理活动。这是项目可行性分析和立项决策的重要依据之一。

        3. 编制项目成本预算基准。是指在确定项目成本估算后,将估算中各项成本费用按项目分解结构(WBS编码)和项目工期计划进行分配,从而确定和构成整个项目管理和实施过程中,项目成本基准目标体系。由此,可以安排项目相应其它管理计划,例如,资金使用计划,物资采购计划等。这是进行项目管理的基准。

        4. 进行项目成本控制。是指在项目管理和实施过程中,追踪项目成本数据和执行情况,通过计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序,尽量将项目实际成本控制在项目预算基准内的一系列管理活动。这是动态成本控制的体现。其中挣值分析法是一项重要的方法。

        二、项目产品全寿命成本管理,即项目管理者在投资决策、项目设计和实施中,考察项目成本估算的合理性时,要包括项目前期、实施期和使用期,直至项目产品全寿命周期结束时,整个产品生命周中的总成本是否合理并最小化。

        从狭义的项目管理角度去看,项目的周期是由主项、计划、实施、控制、结束五个过程组成,也就是项目产品(或叫客体、对象,标的物)的诞生过程;而从广义的项目管理角度去看,项目的生命周期还应该包括项目产品的运行、应用、发展,直至消亡的过程。这是项目产品发育、成长的过程。进行项目可行性和决策,也就是论证项目费用与效益的核心问题。项目管理不仅要寻求盈利最大化,而且要控制成本最小化。相比之下,项目产品建设期所投入的一次性投资远远小于项目产品生产、运行期中长期投入的资金。而且,项目的收益期都处在生产和运行期中,如果此期间太大的成本消耗,执必严重影响项目的收益,甚至影响项目的生命力。这是一个重要的问题,对项目产品来说,是一个致命的问题。由此看来,项目产品全寿命周期的成本管理必不可少。通过对项目不同方案全寿命周期的成本分析、比较,可以从总体上筛选出最佳的项目实施方案。

        现实中,忽视项目产品运行和生产期间费用成本管理,导致项目产品失败,或无生命力的案例经常有之。比如,大型的项目有美国早期“幼影”战斗机研制项目,因维护费用高昂导致不能大量生产装备军队,而后停产再研制新一代机型;小型的项目有某手持电子产品,因使用中特别费电池导致用户的拋弃而失去生命力等等。

        “价值工程”在解决项目产品功能与成本关系问题时,特别有用。它侧重于项目研制阶段的控制,从实际出发,把用户的需求、项目产品的功能和项目的成本联系起来,通过对产品功能进行有组织的分析,鉴别出项目不必要的成本------即对项目产品品质、用途、耐用性、外观、及顾客需求的其他特征等方面没有作用的成本,研究如何以最小的产品寿命期成本,可靠地实现产品的必要功能,即研究功能和成本的最佳匹配,以提高产品的竞争能力,适应国内外市场的需求,从而提高项目的经济效益。

        三、项目全方位成本管理,即项目管理者要有效地使用专门知识和技术去计划和控制项目的成本目标与项目的其它目标之间的关系,如范围、工期、质量、风险、资源、资金、人力、沟通等全部目标之间的协调,从系统的角度去观察和控制这些目标间的相互影响,使它们间相互平衡,从而达到项目总体系统目标。

        项目成功的标志,是项目整体目标体系中全部目标的实现。项目中各目标间的关系有时是相互制约,相互对立的。因此,我们进行项目管理时,要全面而系统地协调平衡各目标之间关系,这是项目管理者的重要责任。有时,我们要根据项目的外部环境要求而妥协某此目标。比如,当前工程项目一般要求在项目可行性研究和立项决策时,均要考虑增加投入资金和技术解决环境污染问题,来保证项目的社会效益。范围的扩大,导致成本的加大,生产出“镀金的盘子”华而不实;工期的拖延必将引起管理费的超支;提高质量标准,势必要求投入更多的人力、物力和财力;项目选址靠近资源中心、能源中心已是项目普遍法则;资金的成本有时会给项目造成巨大压力;人力资源的合理配置,会节省项目的成本并使团队工作效率更高;采用适宜的沟通和信息存储方式也许更合理和有效。

        项目成本管理,可以从多角度去观察,比如,从项目的财务费用结构,从项目构成的成本要素,从项目招标的工程量表,从项目分解结构,从项目责任分配矩阵等等,可见,项目全方位成本管理,不是单一成本管理职能部门的事,而是项目组织中全体成员共同协调进行的工作。建立一个项目各职能部门之间有效协调的工作模式,是非常有必要的首要工作。

        1.建立起全过程、全寿命、全方位成本管理思想和相应管理机制,让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任,也只有项目中每个成员共同担负起成本管理的责任,才能保证项目的总体目标的实现。建立一个有效的组织机制和激励机制,使成本管理责任分解到项目中每个成员,并充分调动他们的管理主观能动性。

        2.建立一个成本管理职能与其它职能管理间相互对应的标准的编码系统,使成本管理信息与其它项目信息协调反馈并及时更新。比如,项目估算编码与项目分解结构码(WBS码)、组织结构码、合同分解结构码、会计核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息档案编码等一一对应。

        3.建立协同的管理流程平台,让项目各职能部门都参与到成本管理中,这样可以作出均衡的项目决策。

        4.建立成本管理的配置管理系统(或称版本管理)。在项目管理进程中,成本估算是一个渐进明晰的过程,在不同时期有不同版本,比如,在项目构思、可行性研究、计划、设计、实施、最终结算阶段,形成一个不断补充、修正、调整、反馈和控制过程。不同阶段的成本估算其精度也是渐进逼进的过程,人们总希望项目一开始就作出精确的成本估算是很困难的。

        有人说得好,“管理是一门技术、更是一门艺术”。笔者认为,作为项目管理者始终要有一个系统的思维方式,在项目管理这样一个多维、多目标的复合系统里,应该具有一双复眼,“即见树木,又见森林”,即要控制项目的具体目标的实现,但更重要地是要保证项目整体系统目标的实现。

    本文由光环国际PMP转载http://pmp.aura.cn/

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