过程_过程控制 - CSDN
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  • 项目级的目标要与组织级的目标相匹配,他们关注的是同一件事情,但未必是同一个度量元,请看下边的案例。 某公司积累了2013年到2018年期间66个里程碑的工期偏差率数据如下: 序号 ...

         项目级的目标要与组织级的目标相匹配,他们关注的是同一件事情,但未必是同一个度量元,请看下边的案例。

         某公司积累了2013年到2018年期间66个里程碑的工期偏差率数据如下:

    序号

    里程碑工期偏差率

    序号

    里程碑工期偏差率

    序号

    里程碑工期偏差率

    -2.50%

    23 

    -148.72%

    45 

    -16.67%

    -3.03%

    24 

    -4.16%

    46 

    -1.64%

    -4.55%

    25 

    -8.00%

    47 

    0.00%

    -2.94%

    26 

    -9.20%

    48 

    0.00%

    -6.67%

    27 

    -13.50%

    49 

    0.00%

    -4.72%

    28 

    -1.09%

    50 

    0.00%

    -11.70%

    29 

    -6.80%

    51 

    0.00%

    -2.67%

    30 

    -12.00%

    52 

    0.00%

    -14.75%

    31 

    -4.85%

    53 

    0.00%

    10 

    -2.59%

    32 

    -9.68%

    54 

    0.00%

    11 

    -4.15%

    33 

    2.44%

    55 

    0.00%

    12 

    11.90%

    34 

    -6.52%

    56 

    0.00%

    13 

    -14.29%

    35 

    -135.29%

    57 

    0.00%

    14 

    -37.04%

    36 

    -4.15%

    58 

    -18.03%

    15 

    -10.00%

    37 

    -51.11%

    59 

    -14.29%

    16 

    -7.00%

    38 

    -10.00%

    60 

    0.00%

    17 

    -38.24%

    39 

    -5.32%

    61 

    0.00%

    18 

    -5.66%

    40 

    -7.40%

    62 

    0.00%

    19 

    -12.00%

    41 

    -4.50%

    63 

    -17.98%

    20 

    -9.68%

    42 

    -4.10%

    64 

    -2.22%

    21 

    -8.47%

    43 

    -8.40%

    65 

    0.00%

    22 

    -5.88%

    44 

    0.00%

    66 

    0.00%

         对这组数据进行正态分布分析,发现其不服从正态分布,因此采用箱线图法建立过程性能基线:

           删除五个离群点后的箱线图如下:

             整理基线信息如下:

    里程碑工期偏差率PPB

    基线名称:里程碑工期偏差率

    样本点个数:66

    取值范围:2013年 至 2018年的项目里程碑

    第一四分位数

    -8.84%

    中位数

    -4.16%

    第三四分位数

    0.00%

    基线信息

    上限

    8.32%

    中位数

    -4.16%

    下限

    -18.19%

            即:里程碑工期偏差率的正常区间为[-18.19%,8.32%],落在此区间内的点视为正常,否则视为离群点,在66个样本点中,有6个点为离群点。

           假如项目级在定义目标时,要求比历史的过程性能有所改进,定义每个里程碑的工期偏差率要落在[-15%,5%]内。根据60个历史里程碑的数据,可以计算此目标达成的近似概率为:97.59%。

           而组织级不关心每个里程碑的工期偏差率的具体数值,高层关注的是总体情况,因为里程碑的工期偏差率关系到客户回款的及时率,影响了公司的现金流,因此高层可能希望:95%的里程碑程碑工期偏差率要落在[-15%,5%]之内,这就是组织级的目标。也就是:如果把里程碑偏差率在[-15%,5%]视为合格的话,合格的比例要在95%以上。该目标是否能达成呢?

           在历史的60个里程碑中,实际有57次里程碑工期偏差率落在[-15%,5%]之间,我们可以计算历史里程碑偏差率合格比例的置信区间为:

    单比率检验和置信区间 

     

    样本  X   N    样本p      95% 置信区间

    1     57  60 0.950000  (0.860757, 0.989568)

     

           即有95%的可能性,里程碑偏差率合格的比例在[86.08%,98.96%]之间,此区间即合格比例的性能基线。

          至此,我们知道:里程碑合格比例的历史水平为[86.08%,98.96%],领导要求的目标为[95%,100%],两者对比可以计算出目标达成概率。我们有95%的把握说:达成该组织级目标的概率为9.76%,此概率没有超过50%,说明目标很难达成,可以对其进行调整,比如调整为92%时,达成目标的概率约为50%,该目标可以尝试一下了!

     

    小结:

     

    要解决的问题

    管理目标

    度量元

    达成概率

    备注

    组织级目标

    每个项目及时回款,确保公司现金流正常。

    公司整体里程碑工期偏差率合格的比率>=92%

    里程碑工期偏差率在[-15%,5%]内的比率

    50%

    项目级的目标比组织级的目标要求更高!

    项目级目标

    每个里程碑的工期可控。

    每个里程碑工期偏差率在可接受的范围内:[-15%,5%]。

    每个里程碑的工期偏差率

    97.59%

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  • PMP49个子过程ITTO总结

    千次阅读 2019-04-28 09:51:42
    过程 定义 作用 类型 输入 工具和技术 输出 制 定 项 目 章 程 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 明确项目于组织...

     

    子过程 定义 作用 类型 输入 工具和技术 输出

    编写一份正式批准项目授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 明确项目于组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺 仅开展一次或仅在项目预定义点开展 1、商业文件
    • 商业论证
    • 效益管理计划
    2、协议
    3、事业环境因素
    4、组织过程资产
    1、专家判断
    2、数据收集
    • 头脑风暴
    • 焦点小组
    • 访谈
    3、人际关系和团队技能
    • 冲突管理
    • 引导
    • 会议管理
    4、会议
    1、项目章程
    2、假设日志

    定义、准备协调项目计划所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程 生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 仅开展一次或仅在项目预定义点开展 1、项目章程
    2、其他过程输出
    • 任何基准或组件计划
    3、事业环境因素
    4、组织过程资产
    1、专家判断
    2、数据收集
    • 头脑风暴
    • 核对单
    • 焦点小组
    • 访谈
    3、人际关系和团队技能
    • 冲突管理
    • 引导
    • 会议管理
    4、会议
    1、项目管理计划
    指导和
    管理项
    目工作
    为实现项目目标领导执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程 对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 任何组件
    2、项目文件
    • 变更日志
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 项目沟通记录
    • 项目进度计划
    • 需求跟踪矩阵
    • 风险登记册
    • 风险报告
    3、批准的变更请求
    4、事业环境因素
    5、组织过程资产
    1、专家判断
    2、项目管理信息系统
    3、会议
    1、可交付成果
    2、工作绩效数据
    3、问题日志
    4、变更请求
    5、项目管理计划更新
    • 任何组件
    6、项目文件更新
    • 活动清单
    • 假设日志
    • 经验教训登记册
    • 需求文件
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    7、组织过程资产
    管理项
    目知识
    使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果,并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 任何组件
    2、项目文件
    • 经验教训登记册
    • 项目团队派工单
    • 资源分解结构
    • 供方选择标准
    • 相关方登记册
    3、可交付成果
    4、事业环境因素
    5、组织过程资产
    1、专家判断
    2、知识管理
    3、信息管理
    4、人际关系和团队技能
    • 积极倾听
    • 引导
    • 领导力
    • 人际交往
    • 政治意识
    1、经验教训登记册
    2、项目管理计划
    • 任何组件
    3、组织过程资产更新
    监控项
    目工作
    跟踪、审查报告整体项目进展,以实现项目管理计划确定的绩效目标的过程 让相关方了解项目的当前状态,并认可为处理绩效问题而采取的行动,以及通过成本和进度预测,让相关方了解未来项目状态 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 任何组件
    2、项目文件
    • 假设日志
    • 估算依据
    • 成本预测
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 质量报告
    • 风险登记册
    • 风险报告
    • 进度预测
    3、工作绩效信息
    4、协议
    5、事业环境因素
    6、组织过程资产
    1、专家判断
    2、数据分析
    • 备选方案分析
    • 成本效益分析
    • 挣值分析
    • 根本原因分析
    • 趋势分析
    • 偏差分析

    3、决策

    4、会议

    1、工作绩效报告
    2、变更请求
    3、项目管理计划更新
    • 任何组件
    4、项目文件更新
    • 成本预测
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册
    • 进度预测
    实施整体项目变更控制 审查所有变更请求,批准变更,管理可交付成果、组织过程资产、项目文件项目管理计划变更,并对变更处理结果进行沟通的过程 确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 变更管理计划
    • 配置管理计划
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 成本基准
    2、项目文件
    • 估算依据
    • 需求跟踪矩阵
    • 风险报告
    3、工作绩效报告
    4、变更请求
    5、事业环境因素
    6、组织过程资产
    1、专家判断
    2、变更控制工具
    3、数据分析
    • 备选方案分析
    • 成本效益分析

    4、决策

    • 投票
    • 独裁型决策制定
    • 多标准决策分析

    5、会议

    1、批准的变更请求
    3、项目管理计划更新
    • 任何组件
    4、项目文件更新
    • 变更日志
    结束项目或阶段 终结项目、阶段或合同所有活动的过程 存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放组织团队资源以展开新的工作 仅开展一次或仅在项目预定义点开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 任何组件
    3、项目文件
    • 假设日志
    • 估算依据
    • 变更日志
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 项目沟通记录
    • 质量控制测量结果
    • 质量报告
    • 需求文件
    • 风险登记册
    • 风险报告
    3、验收的可交付成果
    4、商业文件
    • 商业论证
    • 效益管理计划
    5、协议
    6、采购文档
    7、组织过程资产
    1、专家判断
    2、数据分析
    • 文件分析
    • 回归分析
    • 趋势分析
    • 偏差分析

    3、会议

    1、项目文件更新
    • 经验教训登记册

    2、最终产品、服务或成果移交

    3、最终报告

    4、组织过程资产更新

    为记录如何定义、确认控制项目范围产品范围,而创建范围管理计划的过程 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向 仅开展一次或仅在项目的预定义开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 质量管理计划
    • 项目生命周期描述
    • 开发方法

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据分析
    • 备选方案分析
    3、会议
    1、范围管理计划
    2、需求管理计划

    为实现目标而确定、记录管理相关方需要和需求的过程 为定义产品范围和项目范围奠定基础 仅开展一次或仅在项目的预定义开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 范围管理计划
    • 需求管理计划
    • 相关方参与计划

    3、项目文件

    • 假设日志
    • 经验教训登记册
    • 相关方登记册

    4、商业文件

    • 商业论证

    5、协议

    6、事业环境因素

    7、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据收集
    • 头脑风暴
    • 焦点小组
    • 访谈
    • 问卷调查
    • 标杆对照
    3、数据分析
    • 文件分析
    4、决策
    • 投票
    • 多标准决策分析
    5、数据表现
    • 亲和图
    • 思维导图
    6、人际关系与团队技能
    • 名义小组技术
    • 观察/交流
    • 引导
    7、系统交互图
    8、原型法
    1、需求文件
    2、需求跟踪矩阵
    定义范围 制定项目和产品详细描述的过程 描述产品、服务或成果的边界和验收标准  

    1、项目章程

    2、项目管理计划
    • 范围管理计划

    3、项目文件

    • 假设日志
    • 需求文件
    • 风险登记册

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据分析
    • 备选方案分析
    3、决策
    • 多标准决策分析
    4、人际关系与团队技能
    • 引导
    5、产品分析
    1、项目范围说明书
    2、项目文件更新
    • 假设日志
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
    • 相关方登记册
    创建WBS 把项目可交付成果和项目工作分解较小、更易于管理的组件的过程 为所要交付的内容提供框架 仅开展一次或仅在项目的预定义开展 1、项目管理计划
    • 范围管理计划

    3、项目文件

    • 项目范围说明书
    • 需求文件

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断
    2、分解
    1、范围基准
    2、项目文件更新
    • 假设日志
    • 需求文件
    确认范围 正式验收已完成项目可交付成果的过程 使验收过程具有客观性、同时通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性 在整个项目期间定期开展 1、项目管理计划
    • 范围管理计划
    • 需求管理计划
    • 范围基准

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 质量报告
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵

    3、核实的可交付成果

    4、工作绩效数据

    1、检查
    2、决策
    • 投票
    1、验收的可交付成果
    2、变更请求
    3、工作绩效信息
    4、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
    控制范围 监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更过程 在整个项目期间保持对范围基准的维护 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 范围管理计划
    • 需求管理计划
    • 范围基准
    • 变更管理计划
    • 配置管理计划
    • 测量绩效基准

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 质量报告
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵

    3、工作绩效数据

    4、组织过程资产

    1、数据分析
    • 偏差分析
    • 趋势分析
    1、工作绩效信息
    2、变更请求
    3、项目管理计划更新
    • 范围管理计划
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 成本基准
    • 绩效测量基准
    4、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵

    规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 对如何在整个项目期间管理进度提供指南和方向 仅开展一次或仅在项目的预定义开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 范围管理计划
    • 开发方法

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据分析
    • 备选方案分析
    3、会议
    1、进度管理计划

    识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程 将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的过程 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准

    2、事业环境因素

    3、组织过程资产

    1、专家判断
    2、分解
    3、滚动式规则
    4、会议
    1、活动清单
    2、活动属性
    3、里程碑清单
    4、变更请求
    5、项目管理计划更新
    • 范围基准
    • 成本基准





    识别和记录项目活动之间关系的过程 定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准

    3、项目文件

    • 活动清单
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 里程碑清单

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、紧前关系绘图法
    2、确定和整合依赖关系

    3、提前量和滞后量

    5、项目管理信息系统
    1、项目进度网络图
    2、项目文件更新
    • 活动清单
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 里程碑清单
    估算活动持续时间 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段的过程 确定完成每个活动所需花费的时间量 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准

    3、项目文件

    • 活动清单
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 项目团队派工单
    • 资源分解结构
    • 资源日历
    • 资源需求
    • 风险登记册

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断
    2、类比估算
    3、参数估算
    4、三点估算
    5、自下而上估算
    6、数据分析
    • 备选方案分析
    • 储备分析

    7、决策

    8、会议

    1、持续时间估算
    2、估算依据
    3、项目文件更新
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 经验教训登记册
    制定进度计划 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程 为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型 在整个项目期间定期开展 1、项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 范围基准

    2、项目文件

    • 活动清单
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 估算依据
    • 持续时间估算
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 项目进度网络图
    • 项目团队派工单
    • 资源日历
    • 资源需求
    • 风险登记册

    3、协议

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、进度网络分析
    2、关键路径法
    3、资源优化
    4、数据分析
    • 假设情景分析
    • 模拟
    5、提前量和滞后量
    6、进度压缩
    7、项目管理信息系统
    8、敏捷发布规则
    1、进度基准
    2、进度管理计划
    3、进度数据
    4、项目日历
    5、变更请求
    6、项目管理计划更新
    • 进度管理计划
    • 成本基准
    4、项目文件更新
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 持续时间估算
    • 经验教训登记册
    • 资源需求
    • 风险登记册
    控制进度 监督项目状态,以便更新项目进度管理进度基准变更的过程 在整个项目期间保持对进度基准的维护 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 进度基准
    • 范围基准
    • 绩效测量基准

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 项目日历
    • 项目进度计划
    • 资源日历
    • 进度数据

    3、工作绩效数据

    4、组织过程资产

    1、数据分析
    • 挣值分析
    • 迭代燃尽图
    • 绩效审查
    • 偏差分析
    • 趋势分析
    • 假设情景分析

    2、关键路径法

    3、项目管理信息系统

    4、资源优化

    5、提前量和滞后量
    6、进度压缩
    1、工作绩效信息
    2、进度预测
    3、变更请求
    4、项目管理计划更新
    • 进度管理计划
    • 进度基准
    • 成本基准
    • 绩效测量基准
    5、项目文件更新
    • 假设日志
    • 估算依据
    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 资源日历
    • 进度数据
    • 风险登记册

    确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程 对如何在整个项目期间管理项目成本提供指南和方向 仅开展一次或仅在项目的预定义开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 进度管理计划
    • 风险管理计划

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据分析
    • 备选方案分析
    3、会议
    1、成本管理计划



    对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程 确保项目所需资金 在整个项目期间定期开展 1、项目管理计划
    • 成本管理计划
    • 质量管理计划
    • 范围基准

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 资源需求
    • 风险登记册

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断
    2、类比估算
    3、参数估算
    4、三点估算
    5、自下而上估算
    6、数据分析
    • 备选方案分析
    • 储备分析
    • 质量成本

    7、项目管理信息系统

    8、决策

    • 投票
    1、成本估算
    2、估算依据
    3、项目文件更新
    • 假设日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册



    汇总所有单个活动或工作包估算成本建立一个经批准的成本基准的过程 确定可据此监督和控制项目绩效的成本基准 仅开展一次或仅在丁目预定点开展 1、项目管理计划
    • 成本管理计划
    • 资源管理计划
    • 范围基准

    3、项目文件

    • 估算依据
    • 成本估算
    • 项目进度计划
    • 风险登记册

    4、商业文件

    • 商业论证
    • 效益管理计划

    5、协议

    6、事业环境因素

    7、组织过程资产

    1、专家判断
    2、成本汇总
    3、数据分析
    • 储备分析

    4、历史信息审核

    5、资金限制平衡
    6、融资
    1、成本基准
    2、项目资金需求
    3、项目文件更新
    • 成本估算
    • 项目进度计划
    • 风险登记册
    控制成本 监督项目状态,以便更新项目成本管理成本基准变更的过程 在整个项目期间保持对成本基准的维护 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 成本管理计划
    • 成本基准
    • 绩效测量基准

    2、项目文件

    • 经验教训登记册

    3、项目资金需求

    4、工作绩效数据

    5、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据分析
    • 挣值分析
    • 偏差分析
    • 趋势分析
    • 储备分析

    3、完工尚需绩效指数

    4、项目管理信息系统

    1、工作绩效信息
    2、成本预测
    3、变更请求
    4、项目管理计划更新
    • 成本管理计划
    • 成本基准
    • 绩效测量基准
    5、项目文件更新
    • 假设日志
    • 估算依据
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册

    识别项目及可交付成果的质量要求和标准,并书面描述项目如何证明符合质量要求和标准的过程 为整个项目期间如何管理和核实质量提供指南 仅开展一次或仅在项目的预定义开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 需求管理计划
    • 风险管理计划
    • 相关方参与计划
    • 范围基准

    3、项目文件

    • 假设日志
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据收集
    • 标杆对照
    • 头脑风暴
    • 访谈
    3、数据分析
    • 成本效益分析
    • 质量成本

    4、决策

    • 多标准决策分析

    5、数据表现

    • 流程图
    • 逻辑数据模型
    • 矩阵图
    • 思维导图
    6、测试与检查的规则
    7、会议
    1、质量管理计划
    2、质量测量指标
    3、项目管理计划更新
    • 风险管理计划
    • 范围基准

    4、项目文件更新

    • 经验教训登记册
    • 需求跟踪矩阵
    • 风险登记册
    • 相关方登记册



    把组织的质量政策用于项目、并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程 提高实现质量目标的可能性,以及识别无效过程和导致质量低劣的原因 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 质量管理计划

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 质量控制测量结果
    • 质量测量指标
    • 风险报告

    3、组织过程资产

    1、数据收集
    • 核对单
    2、数据分析
    • 备选方案分析
    • 文件分析
    • 过程分析
    • 根本原因分析

    3、决策

    • 多标准决策分析

    4、数据表现

    • 亲和图
    • 因果图
    • 流程图
    • 直方图
    • 矩阵图
    • 散点图

    5、审计

    6、面向X的设计
    7、问题解决
    8、质量改进方法
    1、质量报告
    2、测试与评估文件
    3、变更请求
    4、项目管理计划更新
    • 质量管理计划
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 成本基准
    5、项目文件更新
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册



    评估绩效、确保项目输出完整、正确且满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程 核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求、可供最终验收 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 质量管理计划

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 质量测量指标
    • 测试与评估文件

    3、批准的变更请求

    4、可交付成果

    5、工作绩效数据

    6、事业环境因素

    7、组织过程资产

    1、数据收集
    • 核查单
    • 核对单
    • 统计抽样
    • 问卷调查
    2、数据分析
    • 绩效审查
    • 根本原因分析

    3、检查

    4、测试/产品评估

    5、数据表现

    • 因果图
    • 直方图
    • 散点图
    • 控制图

    6、会议

    1、质量控制测量结果
    2、核实可交付成果
    3、工作绩效信息
    4、变更请求
    4、项目管理计划更新
    • 质量管理计划
    5、项目文件更新
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册
    • 测试与评估文件

    定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度 仅开展一次或仅在项目的预定义开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 质量管理计划
    • 范围基准

    3、项目文件

    • 项目进度计划
    • 需求文件
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据表现

    • 层级型
    • 责任分配矩阵
    • 文本型
    3、组织理论
    4、会议
    1、资源管理计划
    2、团队章程
    3、项目文件更新
    • 假设日志
    • 风险登记册





    估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量的过程 明确完成项目的资源种类、数量和特性 在整个项目期间定期开展 1、项目管理计划
    • 资源管理计划
    • 范围基准

    2、项目文件

    • 活动属性
    • 活动清单
    • 假设日志
    • 成本估算
    • 资源日历
    • 风险登记册

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断
    2、自下而上估算
    3、参数估算
    4、类比估算
    5、数据分析
    • 备选方案分析
    6、项目管理信息系统
    7、会议
    1、资源需求
    2、估算依据
    3、资源分解结构
    4、项目文件更新
    • 活动属性
    • 假设日志
    • 经验教训登记册



    获取项目所需的团队成员设施、设备、材料、用品其它资源的过程 概述和指导资源的选择,并将其分配给相应的活动 在整个项目期间定期开展 1、项目管理计划
    • 资源管理计划
    • 采购管理计划
    • 成本基准

    2、项目文件

    • 项目进度计划
    • 资源日历
    • 资源需求
    • 相关方登记册

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、决策
    • 多标准决策分析

    2、人际关系与团队技能

    • 谈判

    3、预分派

    4、虚拟团队

    1、物资资源分配单
    2、项目团队派工单
    3、资源日历
    4、变更请求
    5、项目管理计划更新
    • 资源管理计划
    • 成本基准
    6、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 资源分解结构
    • 资源需求
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    7、事业环境因素

    8、组织过程资产




    提高工作能力,促进团队成员互动,改进团队整体氛围,以提高项目绩效的过程 改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 资源管理计划

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 项目团队派工单
    • 资源日历
    • 团队章程

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、集中办公
    2、虚拟团队
    3、沟通技术
    4、人际关系与团队技能
    • 冲突管理
    • 影响力
    • 激励
    • 谈判
    • 团队建设

    5、认可与奖励

    6、培训

    7、个人和团队评估

    8、会议

    1、团队绩效评价
    2、变更请求
    3、项目管理计划更新
    • 资源管理计划
    4、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 项目团队派工单
    • 资源日历
    • 团队章程

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产




    跟踪团队成员工作表现提供反馈,解决问题管理团队变更,以优化项目绩效的过程 影响团队行为,管理冲突和解决问题 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 资源管理计划

    2、项目文件

    • 项目进度计划
    • 问题日志
    • 项目团队派工单
    • 团队章程

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、人际关系与团队技能
    • 冲突管理
    • 制定决策
    • 情商
    • 影响力
    • 领导力

    2、项目管理信息系统

    1、变更请求
    2、项目管理计划更新
    • 资源管理计划
    • 成本基准
    • 进度基准
    3、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 问题日志
    • 项目团队派工单

    4、事业环境因素




    确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程 确保所分配的资源适时适地的可用于项目,且在不再需要时被释放 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 资源管理计划

    2、项目文件

    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 项目团队派工单
    • 项目进度计划
    • 资源分解结构
    • 资源需求
    • 风险登记册

    3、工作绩效数据

    4、协议

    5、组织过程资产

    1、数据分析
    • 备选方案分析
    • 成本效益分析
    • 绩效审查
    • 趋势分析

    2、问题解决

    3、人际关系与团队技能

    • 谈判
    • 影响力

    4、项目管理信息系统


     
    1、工作绩效信息
    2、变更请求
    2、项目管理计划更新
    • 资源管理计划
    • 成本基准
    • 进度基准
    3、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 问题日志
    • 假设日志
    • 物资资源分配单
    • 资源分解结构
    • 风险登记册

    基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产,以及具体项目的需求,为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程 为及时向相关方提供相关信息,引导相关方有效参与项目,而编制书面沟通计划 在整个项目期间定期开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 资源管理计划
    • 相关方参与计划

    3、项目文件

    • 需求文件
    • 相关方登记册

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断
    2、沟通需求分析
    3、沟通技术
    4、沟通模型
    5、人际关系与团队技能
    • 沟通风格评估
    • 政治意识
    • 文化意识
    6、数据表现
    • 相关方参与度评估矩阵
    7、会议
    1、沟通管理计划
    2、项目管理计划更新
    • 相关方参与计划
    3、项目文件更新
    • 项目进度计划
    • 相关方登记册



    确保项目信息及时且恰当的收集生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程 促成项目团队和相关方之间有效的信息流动 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 资源管理计划
    • 沟通管理计划
    • 相关方参与计划

    2、项目文件

    • 变更日志
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 质量报告
    • 风险报告
    • 相关方登记册

    3、工作绩效报告

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、沟通技术
    2、沟通方法
    3、沟通技能
    • 沟通胜任力
    • 反馈
    • 非言语
    • 演示

    4、项目管理信息系统

    5、项目报告

    6、人际关系与团队技能

    • 积极倾听
    • 冲突管理
    • 文化意识
    • 会议管理
    • 人际交往
    • 政治意识

    7、会议

    1、项目沟通记录
    2、项目管理计划更新
    • 沟通管理计划
    • 相关方参与计划
    3、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 问题日志
    • 项目进度计划
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    4、组织过程资产




    确保满足项目及相关方信息需求的过程 按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 资源管理计划
    • 沟通管理计划
    • 相关方参与计划

    2、项目文件

    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 质量报告
    • 风险报告
    • 相关方登记册

    3、工作绩效报告

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断
    2、项目管理信息系统
    3、数据分析
    • 相关方参与度评估矩阵

    4、人际关系与团队技能

    • 观察/交谈

    5、会议


     
    1、工作绩效信息
    2、变更请求
    2、项目管理计划更新
    • 沟通管理计划
    • 相关方参与计划
    3、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 问题日志
    • 相关方登记册

    定义如何实施项目风险管理活动的过程 确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度,以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配 仅开展一次或仅在项目预定义点开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 所有组建

    3、项目文件

    • 相关方登记册

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据分析
    • 相关方分析
    3、会议
    1、风险管理计划



    识别单个项目风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程 记录现有的单个项目风险,以及整体项目风险的来源;同时汇总相关信息,以便项目团队能够恰当应对已识别的风险 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 需求管理计划
    • 进度管理计划
    • 成本管理计划
    • 质量管理计划
    • 资源管理计划
    • 风险管理计划
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 成本基准

    2、项目文件

    • 假设日志
    • 成本估算
    • 持续时间估算
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 需求文件
    • 资源需求
    • 相关方登记册

    3、协议

    4、采购文档

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据收集
    • 头脑风暴
    • 核对单
    • 访谈

    3、数据分析

    • 根本原因分析
    • 假设条件和制约因素分析
    • SWOT分析
    • 文件分析

    4、人际关系与团队技能

    • 引导

    5、提示清单

    6、会议

    1、风险登记册
    2、风险报告
    3、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 问题日志
    • 假设日志







    通过分析单个项目发生的概率和影响以及其他特征,对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程 重点关注高优先级风险 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 风险管理计划

    2、项目文件

    • 假设日志
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据收集
    • 访谈

    3、数据分析

    • 风险数据质量评估
    • 风险概率和影响评估
    • 其他风险参数评估

    4、人际关系与团队技能

    • 引导

    5、风险分类

    6、数据表现

    • 概率和影响矩阵
    • 层级型

    7、会议

    1、项目文件更新
    • 假设日志
    • 问题日志
    • 风险登记册
    • 风险报告







    已识别的单个项目风险不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程 量化整体项目风险敞口,并提供额外的定量风险信息,以支持风险应对规划 并非每个项目必须,但如果采用,则在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 风险管理计划
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 成本基准

    2、项目文件

    • 假设日志
    • 估算依据
    • 成本估算
    • 成本预测
    • 持续时间估算
    • 里程碑清单
    • 资源需求
    • 风险登记册
    • 风险报告
    • 进度预测

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据收集
    • 访谈

    3、人际关系与团队技能

    • 引导

    4、不确定性表现方式

    5、数据分析

    • 模拟
    • 敏感性分析
    • 决策树分析
    • 影响图
    1、项目文件更新
    • 风险报告





    为处理整体项目风险敞口,以及应对单个项目风险,而制定可选方案,选择并商定应对行为的过程 制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 风险管理计划
    • 资源管理计划
    • 成本基准

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 项目进度成本
    • 项目团队派工单
    • 资源日历
    • 风险登记册
    • 风险报告
    • 相关方登记册

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据收集
    • 访谈

    3、人际关系与团队技能

    • 引导

    4、威胁应对策略

    5、机会应对策略

    6、应急应对措施

    7、整体项目风险应对策略

    8、数据分析

    • 备选方案分析
    • 成本效益分析

    9、投票

    • 多标准决策分析
    1、变更请求
    2、项目管理计划更新
    • 进度管理计划
    • 成本管理计划
    • 质量管理计划
    • 资源理计划
    • 采购管理计划
    • 范围基准
    • 成本基准
    • 进度基准
    3、项目文件更新
    • 假设日志
    • 成本预测
    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 项目团队派工单
    • 风险登记册
    • 风险报告





    执行商定的风险应对计划的过程 确保按计划执行商定的风险应对措施,来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁,以及最大化单个项目机会 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 风险管理计划

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 风险登记册
    • 风险报告

    3、组织过程资产

    1、专家判断
    2、人际关系与团队技能
    • 影响力

    3、项目管理信息系统

    1、变更请求
    2、项目文件更新
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 项目团队派工单
    • 风险登记册
    • 风险报告



    监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险,以及评估风险管理有效性过程 使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 风险管理计划

    2、项目文件

    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册
    • 风险报告

    3、工作绩效数据

    4、工作绩效报告

    1、数据分析
    • 技术绩效分析
    • 储备分析

    2、审计

    3、会议

    1、工作绩效信息
    2、变更请求
    3、项目管理计划更新
    • 任何组件
    4、项目文件更新
    • 假设日志
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册
    • 风险报告

    5、组织过程资产

    记录项目采购决策明确采购方法,及识别潜在卖方的过程 确定是否从项目外部获取货物或服务,如果是,则还要确定将在什么时间、以什么方式获取货物和服务 仅开展一次或仅在项目预定义点开展 1、项目章程
    2、商业文件
    • 商业论证
    • 效益管理计划
    3、项目管理计划
    • 范围管理计划
    • 质量管理计划
    • 资源管理计划
    • 范围基准

    4、项目文件

    • 里程碑清单
    • 项目团队派工单
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
    • 资源需求
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据收集
    • 市场调研
    2、数据分析
    • 自制或外购方分析
    4、供方选择分析
    5、会议
    1、采购管理计划
    2、采购策略
    3、招标文件
    4、采购工作说明书
    5、供方选择标准
    6、自制或外购决策
    7、独立成本估算
    8、变更请求
    9、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 里程碑清单
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    10、组织过程资产



    获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程 选定合格卖方并签署关于获取或服务交付的法律协议(最后成果是签订的协议,包括正式合同) 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 范围管理计划
    • 需求管理计划
    • 沟通管理计划
    • 风险管理计划
    • 采购管理计划
    • 配置管理计划
    • 成本基准

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 需求文件
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    3、采购文档

    4、卖方建议书

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、专家判断
    2、广告
    3、投标人会议
    4、数据分析
    • 建议书评价

    5、人际关系与团队技能

    • 谈判
    1、投标人会议
    2、协议
    3、变更请求
    4、项目管理计划更新
    • 需求管理计划
    • 质量管理计划
    • 沟通管理计划
    • 风险管理计划
    • 采购管理计划
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 成本基准
    5、项目文件更新
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 项目团队派工单
    • 风险登记册
    • 风险报告



    管理采购关系、监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程 确保买卖双方履行法律协议,满足项目需求 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 需求管理计划
    • 风险管理计划
    • 采购管理计划
    • 变更管理计划
    • 进度基准

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 假设日志
    • 里程碑清单
    • 质量报告
    • 需求跟踪矩阵
    • 需求文件
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    3、协议

    4、采购文档

    5、批准的变更请求

    6、工作绩效数据

    7、事业环境因素

    8、组织过程资产

    1、专家判断
    2、索赔管理
    3、数据分析
    • 绩效审查
    • 挣值分析
    • 趋势分析

    4、审计

    5、检查

    1、结束的采购
    2、工作绩效信息
    3、采购文档更新
    4、变更请求
    3、项目管理计划更新
    • 风险管理计划
    • 采购管理计划
    • 进度基准
    • 成本基准
    4、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 资源需求
    • 需求跟踪矩阵
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    5、组织过程资产更新





    定期识别项目相关方,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适当关注 在整个项目期间定期开展 1、项目章程
    2、商业文件
    • 商业论证
    • 效益管理计划
    3、项目管理计划
    • 沟通管理计划
    • 相关方参与计划

    4、项目文件

    • 变更日志
    • 问题日志
    • 需求文件

    5、协议

    6、事业环境因素

    7、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据收集
    • 问卷调查
    • 头脑风暴
    2、数据分析
    • 相关方分析
    • 文件分析
    4、数据表现
    • 相关方映射分析/表现
    5、会议
    1、相关方登记册
    2、变更请求
    3、项目管理计划更新
    • 沟通管理计划
    • 需求管理计划
    • 风险管理计划
    • 相关方参与计划
    4、项目文件更新
    • 假设日志
    • 问题日志
    • 风险登记册

    根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响,制定项目相关方参与项目的方法的过程 提供与相关方进行有效互动的可行计划 在整个项目期间定期开展 1、项目章程
    2、项目管理计划
    • 资源管理计划
    • 沟通管理计划
    • 风险管理计划

    3、项目文件

    • 假设日志
    • 变更日志
    • 问题日志
    • 项目进度计划
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    4、协议

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、专家判断
    2、数据收集
    • 标杆对照
    3、数据分析
    • 假设条件和制约因素分析
    • 根本原因分析
    4、决策
    • 优先级排序/分级
    5、数据表现
    • 思维导图
    • 相关方参与度评估矩阵
    6、会议
    1、相关方参与计划






    与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题,并促进相关方合理参与的过程 让项目经理能够提高相关方的支持,并尽可能降低相关方的地址 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 沟通管理计划
    • 风险管理计划
    • 相关方参与计划
    • 变更管理计划

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 变更日志
    • 问题日志
    • 相关方登记册

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断
    2、沟通技能
    • 反馈
    3、人际关系与团队技能
    • 冲突管理
    • 文化意识
    • 谈判
    • 观察/交谈
    • 政治意识
    4、基本规则

    5、会议

     

    1、变更请求
    2、项目管理计划更新
    • 沟通管理计划
    • 相关方参与计划
    3、项目文件更新
    • 问题日志
    • 变更日志
    • 经验教训登记册
    • 相关方登记册







    监督项目相关方关系,并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程 随着项目进展和环境变化,维持或提升项目相关方参与活动的效率和效果 在整个项目期间开展 1、项目管理计划
    • 资源管理计划
    • 沟通管理计划
    • 相关方参与计划

    2、项目文件

    • 经验教训登记册
    • 问题日志
    • 项目沟通记录
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    3、工作绩效数据

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、数据分析
    • 备选方案分析
    • 根本原因分析
    • 相关方分析

    2、决策

    • 多标准决策分析
    • 投票

    3、数据表现

    • 相关方参与度评估矩阵

    4、沟通技能

    • 反馈
    • 演示

    5、人际关系与团队技能

    • 积极倾听
    • 文化意识
    • 领导力
    • 人际交往
    • 政治意识

    6、会议

    1、工作绩效信息
    2、变更请求
    3、项目管理计划更新
    • 资源管理计划
    • 沟通管理计划
    • 相关方参与计划
    4、项目文件更新
    • 经验教训登记册
    • 问题日志
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

     

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  • 程序的编译与执行过程

    千次阅读 2018-02-25 23:36:43
    本文以C程序为例。 构建C程序需要4个步骤,分别使用4个工具完成: preprocessor, compiler, assembler, and linker.... 第一步,预处理....第二步,编译....将第二步产生的汇编源码转换为 object fi...

    本文以C程序为例。

    构建C程序需要4个步骤,分别使用4个工具完成: preprocessor, compiler, assembler, and linker.四步完成后生成一个可执行文件。

    1. 第一步,预处理. 这一步处理 头文件、条件编译指令和宏定义。

    2. 第二步,编译. 将第一步产生的文件连同其他源文件一起编译成汇编代码。

    3. 第三步,汇编。将第二步产生的汇编源码转换为 object file.

    4. 第四步,链接. 将第三步产生的一些object file 链接成一个可执行的文件。

    文件后缀 对于编译来说
    file_name.c 需要预处理的C原文件
    file_name.i 预处理C文件后产生的文件
    file_name.ii 预处理C++文件后产生的文件
    file_name.cc file_name.cpp 需要预处理的C++原文件
    file_name.s 产生的汇编代码
    file_name.o 产生的 object file

    这里写图片描述

    可执行文件

    源码经过汇编产生对象文件(Object files),然后经过链接生成可执行文件(executable files)。对象文件和可执行文件的格式可以是ELF(Executable and Linking Format) 或者 COFF(Common Object-File Format)。ELF格式用于Linux系统,COFF用于windows系统。
    ELF格式来源于System V Release 4 unix。ELF文件由几个区组成,每个区前面都包含一个头部。区总数有限制。区内可以包含可执行文件,数据,动态链接信息,调试数据,符号表,重定位信息,注释,字符串表和备注等信息。其中,一些区等内容直接加载到进程镜像中,一些区为构建进程镜像过程中提供辅助信息,还有一些区只在链接对象文件过程中使用到。
    下面几个区是所有可执行文件通用部分。

    section 描述
    .text 这部分内容为可执行指令码,被执行该文件所产生到进程之间所共享
    .bss BSS 代表 ‘Block Started by Symbol’. 这里记录未初始化的全局和静态变量。由于 BSS 只会记录还未赋值到变量,所以它不会实际保存变量镜像。
    .data 包含始化的全局和静态变量。这里是可执行文件的最大一部分。
    .rdata 只读数据区,这里包含常量和字符串。
    Symbol table symbol就是一些名字地址Symbol table存储着程序的symbolic definitionssymbolic references定位信息。
    Relocation records 比如,当程序调用一个函数,对应的调用指令必须出让控制到目的地址去执行。简单来说,relocation records就是一些用来给linker用来调整区块内容的参考信息。

    Because the various object files will include references to each others code and/or data, so various locations, these shall need to be combined during the link time.
    For example in Figure w.2, the object file that has main() includes calls to functions funct() and printf().

    重定位信息(RELOCATION RECORDS)

    由于不同的对象文件之间保存了彼此之间的引用,所以在链接期间需要整合这些定位。下图是RELOCATION RECORDS信息的使用过程。
    这里写图片描述

    符号表(SYMBOL TABLE)

    由于从汇编到机器码过程中需要移除labels,所以,对象文件必须另找地方保存对labels的跟踪信息。符号表里保存着名字以及和名字对应的datatext区的偏移量。符号表就是用来记录这些信息的。

    链接

    这里写图片描述

    共享对象文件(shared object)

    printf(), malloc(), strcpy()这样的标准库函数,一般在系统中以共享对象文件存在,一遍程序链接时候取用。共享对象文件根据链接方式不同,以两种形态出现,一种是.a后缀文件,以便静态链接使用,如libc.a;一种是.so后缀文件,以便动态链接使用。比如libc.so

    静态链接

    静态链接将共享对象文件.a一同链接至可执行文件内,比如:

    gcc –static filename.c –o filename
    这么干的缺点是可执行文件大,程序运行耗费内存。

    动态链接

    动态链接不会将共享对象文件链接至可执行文件内,而是将.so文件的依赖信息写入可执行文件中,当程序加载时,让运行时链接器去找.so文件。动态链接的好处是,1)可执行文件小,2)程序运行耗内存少,因为不同进程会共用同一份虚拟内存中的.so载入,而不是每个进程单独载入一份.so至内存。3)库升级不用重新链接程序。

    程序如何利用共享对象

    ELF区块
    .init           - Startup
    
    .text          - String
    
    .fini           - Shutdown
    
    .rodata     - Read Only
    
    .data         - Initialized Data
    
    .tdata        - Initialized Thread Data
    
    .tbss          - Uninitialized Thread Data
    
    .ctors         - Constructors
    
    .dtors         - Destructors
    
    .got            - Global Offset Table
    
    .bss           - Uninitialized Data

    在Linux系统上,可以使用readelf或者objdump工具产看ELF文件。
    这里写图片描述

    进程加载

    Linux进程加载自文件系统里的ELF文件(使用execve()或者spawn()系统调用),如果文件系统是块设备比如硬盘,则将其读取到内存中,如果设备已经内存映射比如flash盘,那么无需加载至RAM,直接本地运行。
    将可执行文件加载至内存需要用到加载器(loader),加载器是操作系统通用必备的。加载器的作用:
    1. Memory and access validation内存与访问校验。OS内核读取可执行文件头部信息确定可读性以及内存评估,确定对其指令的执行能力。
    2. 建立进程:1)为程序分配主存,2)copy可执行文件的必要数据至主存,3)初始化寄存器比如esp等,4)跳进主程main()

    程序加载后,在内存中的布局:
    这里写图片描述

    进程(镜像)

    这里写图片描述

    这里写图片描述
    reference:http://www.tenouk.com/ModuleW.html
    reference:http://www.tenouk.com/Bufferoverflowc/Bufferoverflow1c.html

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  • HTTP请求的完全过程

    万次阅读 多人点赞 2019-05-27 11:22:45
    DNS查找过程如下: 浏览器缓存:首先搜索浏览器自身的DNS缓存(缓存的时间比较短,大概只有1分钟,且只能容纳1000条缓存),看自身的缓存中是否是有域名对应的条目,而且没有过期,如果有且没有过期则解析到此结束...

     HTTP请求的完全过程

    1.1 浏览器根据域名解析IP地址

           浏览器根据访问的域名找到其IP地址。DNS查找过程如下:

    1. 浏览器缓存:首先搜索浏览器自身的DNS缓存(缓存的时间比较短,大概只有1分钟,且只能容纳1000条缓存),看自身的缓存中是否是有域名对应的条目,而且没有过期,如果有且没有过期则解析到此结束。
    2. 系统缓存:如果浏览器自身的缓存里面没有找到对应的条目,那么浏览器会搜索操作系统自身的DNS缓存,如果找到且没有过期则停止搜索解析到此结束。
    3. 路由器缓存:如果系统缓存也没有找到,则会向路由器发送查询请求。
    4. ISP(互联网服务提供商) DNS缓存:如果在路由缓存也没找到,最后要查的就是ISP缓存DNS的服务器。

    1.2 浏览器与WEB服务器建立一个TCP连接

           TCP的3次握手。

    1.3 浏览器给WEB服务器发送一个HTTP请求

           一个HTTP请求报文由请求行(request line)、请求头部(headers)、空行(blank line)和请求数据(request body)4个部分组成。

    1.3.1 请求行

           请求行分为三个部分:请求方法、请求地址URL和HTTP协议版本,它们之间用空格分割。例如,GET /index.html HTTP/1.1。

    1.请求方法

           HTTP/1.1 定义的请求方法有8种:GET(完整请求一个资源)、POST(提交表单)、PUT(上传文件)、DELETE(删除)、PATCH、HEAD(仅请求响应首部)、OPTIONS(返回请求的资源所支持的方法)、TRACE(追求一个资源请求中间所经过的代理)。最常的两种GET和POST,如果是RESTful接口的话一般会用到GET、POST、DELETE、PUT。

    (1)GET

           当客户端要从服务器中读取文档时,当点击网页上的链接或者通过在浏览器的地址栏输入网址来浏览网页的,使用的都是GET方式。GET方法要求服务器将URL定位的资源放在响应报文的数据部分,会送给客户端。使用GET方法时,请求参数和对应的值附加在URL后面,利用一个问号‘?’代表URL的结尾与请求参数的开始,传递参数长度受限制。例如,/index.jsp?id=100&op=bind。通过GET方式传递的数据直接放在地址中,所以GET方式的请求一般不包含“请求内容”部分,请求数据以地址的形式表现在请求行。地址中‘?’之后的部分就是通过GET发送的请求数据,各个数据之间用‘&’符号隔开。显然这种方式不适合传送私密数据。另外,由于不同的浏览器对地址的字符限制也有所不同,一半最多只能识别1024个字符,所以如果需要传送大量数据的时候,也不适合使用GET方式。如果数据是英文字母/数字,原样发送;如果是空格,转换为+;如果是中文/其他字符,则直接把字符串用BASE64加密,得出:%E4%BD%A0%E5%A5%BD,其中%XX中的XX为该符号以16进制表示的ASCII。

    (2)POST

           允许客户端给服务器提供信息较多。POST方法将请求参数封装在HTTP请求数据中,以名称/值的形式出现,可以传输大量数据,这样POST方式对传送的数据大小没有限制,而且也不会显示在URL中。POST方式请求行中不包含数据字符串,这些数据保存在“请求内容”部分,各数据之间也是使用‘&’符号隔开。POST方式大多用于页面的表单中。因为POST也能完成GET的功能,因此多数人在设计表单的时候一律都使用POST方式,其实这是一个误区。GET方式也有自己的特点和优势,我们应该根据不同的情况来选择是使用GET还是使用POST。

    2.URL

           URL:统一资源定位符,是一种资源位置的抽象唯一识别方法。

           组成:<协议>://<主机>:<端口>/<路径>

           端口和路径有事可以省略(HTTP默认端口号是80)

    3.协议版本

           协议版本的格式为:HTTP/主版本号.次版本号,常用的有HTTP/1.0和HTTP/1.1

    1.3.2 请求头部

           请求头部为请求报文添加了一些附加信息,由“名/值”对组成,每行一对,名和值之间使用冒号分隔。

           请求头部的最后会有一个空行,表示请求头部结束,接下来为请求数据。

    1.3.3 请求数据

           请求数据不在GET方法中使用,而在POST方法中使用。POST方法适用于需要客户填写表单的场合。与请求数据相关的最长使用的请求头部是Cntent-Type和Content-Length。下面是一个POST方法的请求报文:

    POST  /index.php HTTP/1.1    请求行

    Host: localhost

    User-Agent: Mozilla/5.0 (Windows NT 5.1; rv:10.0.2) Gecko/20100101 Firefox/10.0.2  请求头

    Accept: text/html,application/xhtml+xml,application/xml;q=0.9,/;q=0.8

    Accept-Language: zh-cn,zh;q=0.5

    Accept-Encoding: gzip, deflate

    Connection: keep-alive

    Referer: http://localhost/

    Content-Length:25

    Content-Type:application/x-www-form-urlencoded

      空行

    username=aa&password=1234  请求数据

    1.4 服务器端响应HTTP请求,浏览器得到HTML代码

           HTTP响应报文由状态行(status line)、相应头部(headers)、空行(blank line)和响应数据(response body)4个部分组成。

    1.4.1 状态行

           状态行由3部分组成,分别为:协议版本、状态码、状态码扫描。其中协议版本与请求报文一致,状态码描述是对状态码的简单描述。

    1.4.2 响应头部

    1.4.3 响应数据

           用于存放需要返回给客户端的数据信息。

    HTTP/1.1 200 OK  状态行

    Date: Sun, 17 Mar 2013 08:12:54 GMT  响应头部

    Server: Apache/2.2.8 (Win32) PHP/5.2.5

    X-Powered-By: PHP/5.2.5

    Set-Cookie: PHPSESSID=c0huq7pdkmm5gg6osoe3mgjmm3; path=/

    Expires: Thu, 19 Nov 1981 08:52:00 GMT

    Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

    Pragma: no-cache

    Content-Length: 4393

    Keep-Alive: timeout=5, max=100

    Connection: Keep-Alive

    Content-Type: text/html; charset=utf-8

      空行

     

    <html>  响应数据

    <head>

    <title>HTTP响应示例<title>

    </head>

    <body>

    Hello HTTP!

    </body>

    </html>

    1.5 浏览器解析HTML代码,并请求HTML代码中的资源

           浏览器拿到HTML文件后,开始解析HTML代码,遇到静态资源时,就向服务器端去请求下载。

    1.6 关闭TCP连接,浏览器对页面进行渲染呈现给用户

           浏览器利用自己内部的工作机制,把请求到的静态资源和HTML代码进行渲染,呈现给用户。

    展开全文
  • PMBOK(第六版)--49个过程ITTO汇总

    千次阅读 2019-01-30 15:52:17
    启动过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的过程。 规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行为方案的过程。 执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作,以满足...
  • 完整的HTTP请求会经历以下过程

    万次阅读 多人点赞 2019-12-08 17:41:18
    一次完整的Http请求,虽然说的是浏览器,但是换成ios,android也是完全没毛病的。原文... ... 以下过程仅是个人理解: Http 的header会给我们的请求包装,比如AF中经常设置的可接受的Acc...
  • 一次完整的HTTP请求过程

    万次阅读 多人点赞 2019-12-11 09:58:05
    一、 HTTP请求和响应步骤 图片来自:理解Http请求与响应 ... ...TCP/IP协议模型(Transmission Control Protocol/Internet Protocol),包含了一系列构成互联网基础的网络协议,是Internet的...
  • mysql查看所有存储过程

    万次阅读 2012-05-17 17:06:37
    转载地址:... 查询数据库中的存储过程   方法一:  select `name` from mysql.proc where db = 'your_db_name' and `type` = 'PROCEDURE'   方法二:  show procedure status;
  • PLsql中执行存储过程的方法

    万次阅读 2016-07-13 15:27:28
    1、在sqlplus命令行界面使用"EXECUTE"命令(简写做"EXEC")执行 sec@ora10g> exec proc_helloworld Hello World! PL/SQL procedure successfully completed. 此方法对应plsql工具中的命令窗口。...
  • MYSQL存储过程调试过程

    万次阅读 2018-07-14 19:36:11
    mysql不像oracle有plsqldevelper工具用来调试存储过程,所以有几种简单的方式追踪执行过程:1、用一张临时表,记录调试过程;2、直接在存储过程中,增加select xxx,在控制台查看结果:3、把存储过程的sql复制到...
  • 作者:杨波平,圣略咨询首席PMP讲师,美国 AACTP 国际注册培训师、项目管理专业讲师、微软 MCSE。来源:点击打开链接
  • Mysql简单的存储过程怎么写

    万次阅读 2018-11-05 15:53:58
    //创建存储过程 CREATE PROCEDURE userData( IN id INT ) BEGIN SELECT * from userdata WHERE userflag = id; END; 其中IN是传进去的变量; drop procedure userData;//销毁这个存储过程 call userData(2) /...
  • SQL 存储过程里调用另一个存储过程

    万次阅读 2017-02-22 17:25:37
    在存储过程里调用另一个存储过程并获取返回的结果
  • 项目管理的五大过程组及十大知识领域

    万次阅读 多人点赞 2019-01-04 09:36:55
    项目管理五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、...
  • MySQL数据库存储过程讲解与实例

    万次阅读 多人点赞 2019-12-31 15:43:15
    存储过程简介 SQL语句需要先编译然后执行,而存储过程(Stored Procedure)是一组为了完成特定功能的SQL语句集,经编译后存储在数据库中,用户通过指定存储过程的名字并给定参数(如果该存储过程带有参数)来调用...
  • drop procedure if exists p_hello_world; create procedure p_hello_world(in v_id int) begin if (v_id > 0) then select '> 0'; elseif (v_id = 0) then select '= 0'; else
  • 存储过程的优缺点

    万次阅读 多人点赞 2010-06-23 11:03:00
    为什么要用存储过程 <br />几个去 IBM 面试的兄弟回来抱怨:去了好几个不同的 IBM 项目组,几乎每个面试官问到数据库的时候都要问用没用过存储过程,烦人不?大家去面的程序员,又不是 DBA,以前的项目...
  • 过程组 知识领域 启动过程组(2) 计划(规划)过程组(24) 执行过程组(7) 监督和控制(监控) 过程组(12) 收尾过程组(2) 项目整体管理(6) 定制项目章程 定制项目管理计划 指导和管理项目执行 ...
  • MySQL查看存储过程

    万次阅读 2017-07-28 23:35:12
    MySQL存储了,存储过程的状态信息 可以使用SHOW STATUS语句,或SHOW CREATE语句来查看,也可以直接从系统的information_schema数据库中查询SHOW STATUS语句SHOW STATUS语句,查看存储过程的状态语法格式SHOW {...
  • MySQL删除存储过程

    万次阅读 2017-07-28 23:39:34
    当数据库存储废弃的存储过程时,需要删除 MySQL中,使用DROP语句删除存储过程语法格式 DROP {PROCEDURE | FUNCTION} [IF EXISTS] sp_name参数说明Sp_name,为删除的存储过程名称 IF EXISTS,表示如果程序不存在,...
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