2016-05-15 22:49:17 u014231523 阅读数 4060

一般产品人员进行过需求采集,分析,筛选后就会进行产品的设计。
在产品设计的过程中会产生PRD(Product Requirement Document 产品需求文档 ),如果是新产品或者在大公司一般还会有BRD ( Business Requirement Document 商业需求文档)和MRD (Market Requirement Document市场需求文档 )。
当写好PRD之后就会画出简单的线框图,在画好线框图后,为了后面更好的评估开发难度和开发时间,这时产品经理就会和开发经理和开发人员进行一次简单的会议,会议主要是介绍产品的功能点和交互。
这时开发人员进行给出开发难度,如果功能点太难以实现或者比较复杂且优先级不那么高的可能就会先实现主要功能(主要为了降低开发成本,看上线后用户的反应再进行深度开发同时也是为了把试错成本降低)。
没有问题后,产品就会让UI人员给出高保真原型图,同时开发人员进行开发。主要步骤如:

  1. 确定需求后,产品人员写PRD和线框图。
  2. 产品人员和开发人员进行讨论,评估开发难度和开发时间。(如果开发迭代时间固定,主要是评估难度)
  3. UI根据线框图和PRD设计出高保真原型图,同时开发人员进行开发,项目管理开始。
  4. 开发,测试,修改bug(开发中可能会出现需求更改的情况)
  5. 产品经理(项目经理)进项验收,没有问题上线。
    开发流程
    以前的开发大部分都是瀑布式开发,现在一把都采用敏捷开发。项目经理这个职位一般也是只有在稍大的公司会有,在创业的小公司一般有产品经理或者开发经理来担任。我们公司是由开发经理来担任开发进度管理,最后由产品经理验收。
    一般敏捷开发流程(每个公司的迭代周期不同,但大致流程相似。下面是两个星期一个迭代)如下:
    迭代

  6. 如果我们需要从第1周周一开始开发新的迭代(假定第5个迭代)。那么就要在上周的周三,产品人员和开发人员进行PRD评审,如有需要修改的地方进行修改。(第四个迭代开发持续中,UI按照优先级开始绘制已经确定需求的高保真图)

  7. 上周的周五产品进行修改后,再次和开发人员进行评审,确定没有需求没有大的变动。(UI设计持续,启动新的开发迭代(第5个迭代),进行上次迭代(第4个迭代)总结会议和新迭代开启会议),这时项目也会在进行拆分,比如按照epic-story-sprint-task的方式进行拆分。然后把这个迭代的任务拆分成各个小的task,然后进行人员分配。task的时间颗粒度一般不超过两天,分的太粗容易造成delay。task维护一般使用看板的形式,我们使用过的有Jira,kanbanflow,icafe等。(可以根据喜好使用,里面有相应的曲线图和燃尽图)
  8. 第一周周一上班,UI同学会给出一部分设计的好高保真图。这时服务端同学会根据安排好的优先级给出相应功能的接口文档。移动端的同学进行页面编码和设计。同时移动端同学会根据给出的接口文档先造一批假数据已备本地测试(如果有相应的接口测试工具会更好,我们是用的自己开发的接口测试沙箱,可以根据绑定的真假接口进行真假数据的测试)。同时,每天下班前都要有站会。站会主要说自己的三个问题:1.今天做了什么2.有什么问题3.明天做什么
  9. 开发持续进行,到第一周周四时,会先发个测试包,让测试人员进行测试。当然开发过程中也在不断测试。出现问题就进行修复,bug修复不再安排时间,不会在看板上建新的task来修复bug,开发任务继续。
  10. 到第二周的周三,要确保开发任务基本完成。然后发个测试包,进行测试。有bug进行修复。同时产品经理进行查看。同时和产品进行下的迭代(第6个迭代)的PRD评审。
  11. 到第二周的周五,再发个测试包,进行测试。有bug进行修复。产品经理验收。(没有问题,一般会在夜里凌晨1-2点上线。)上线后可能要安排人员进行值守,看有没有问题。同时周五还要和产品进行确认最终新的开发。同时开总结会议和新迭代启动会议,这两个会议也可能放在周一开。
    至此,一个迭代开发周期完成。
    注意:

    • 在开发的过程中,项目经理每天要通过看板或者询问开发人员的进度是不是符合原来的预订计划,如果出现delay现象,可能就要通过加班来把进度提上来。
    • 测试人员也要参与需求的评审,方便后面业务测试。
    • 开发人员要对自己写的代码负责人,写好后要进行代码review和自测,不能把没有测试的代码进行提交。
2017-08-30 15:21:43 wlly1 阅读数 3958


前段时间给大家整理了敏捷开发的流程,最近在整理敏捷开发项目的流程和管理制度,其整理的项目管理规程如下,这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程,主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的,大家在实际嵌入到公司的过程中可以参考下,不能照搬。

1.  目的

规范互联网软件产品开发项目管理过程,指导开展项目研发、管理等活动。

2.  适用范围

本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导;

2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导;

3.  角色及职责定义

项目经理:

进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

挑选项目团队并进行团队建设,激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

识别项目干系人,定期向干系人汇报,并作为团队和外部的接口,屏蔽外界对团队的干扰。

确保项目中流程被遵循,组织、监督、培训项目各实践活动。

   

产品策划

确定产品的功能,拆分用户故事。

需求功能确定优先级。

接受或拒绝开发团队的工作成果。

参与产品开发过程中的有关会议。

UI

根据用户故事,负责产品的功能交互及界面设计

组织开展人机交互及用户体验,不断跟踪改进,提高产品表现力。

参与产品开发过程中的有关会议。

开发

根据用户故事,负责产品的技术架构设计及功能开发

评估、设计及维护产品相应模块,确保模块的稳定性、易用性、高效性。

参加产品开发过程中的有关会议。

测试

根据用户故事,设计产品测试标准,确保产品品质满足市场需求。

合理分配测试资源,组织产品测试并优化测试流程及测试标准,提高测试效率。

编写产品测试用例,提交测试问题,编写测试总结报告,以测试角度来确定产品版本是否发布。

 

4. 项目管理过程

按照互联网软件产品项目开发过程,可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

 

4.1 立项过程

    互联网软件产品开发项目的立项过程,通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段,在立项过程中,需要完成项目目标,需求范围的初步确认,项目团队成员,其他资源的安排。

     确定项目的初步目标并达成共识

     对于项目目标,需要和干系人在以下几点上达成共识:

     项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

     项目的资源投入预算是多少

     项目的资源投入是多少

     各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

     准备启动会议文档

     文档内容包括:

       用户画像

       产品定位

       市场策略

       业务目标

       技术可行性

       研发成本预算

       路标规划

    召开项目启动会 

     参加人员包括:

       管理层代表

       项目经理及项目团队

       其他干系人代表

     主要议题包括:

       申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

       管理层正式任命PM,设定期望,统一思想

       文档内容的宣讲。  

     与PM小组确定项目管理要求

       项目启动会完成后,需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

 

4.2  规划阶段

在规划阶段,团队需要共同完成产品的版本规划,迭代计划

版本规划

从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性,在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

迭代如何划分

迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表,并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去,形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素:

    有些任务间是有依赖关系,某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提,在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

    在安排每个迭代的任务时,需要对各种因素进行综合考虑,如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

    除了进行初步的迭代任务划分,还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则,如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

确定人员分工

项目经理需要根据每个人员的能力和特点,初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素:

    任务难度与人员能力相匹配,对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

    耦合度高的尽量分配给同一个人,避免不必要的沟通消耗。

    鼓励团队内部“任务认领”,提高人员的工作积极性和主动性。

确定迭代运行模式

        如一周迭代、两周迭代,每个迭代包含的工作内容等。

       具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

制定其他辅助计划

    制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的,沟通计划主要包含以下几个方面:沟通对象、沟通方式、沟通频率即可,如:


    风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施,如下:


 

质量计划包括:bug分布满足何种条件可以发布,有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

   搭建基础技术架构

    如果是一个全新的项目,需要重新开发系统框架,则这个工作应该在迭代0完成,否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量,从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

3.3    项目执行和监控过程

迭代N的执行

A、迭代N的需求细化

考虑每个迭代需要完成的用户故事;

    用户故事需包含几个部分,工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

    用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审,一方面是为了向团队成员解读该需求,另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

B、测试用例评审

    测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例,并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

C、开发

    将用户故事的需求开发的过程。

D、开发自测

    在开发过程中,每完成一个功能点,都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

E、验收

    开发完成后,产品策划需要对开发完成的成果进行验收,验证其是否符合用户故事的要求,验证通过后方可流到测试环节,否则需与开发详细讨论其不符合性,其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

F、测试和回归

        提交测试时,必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试,在IT平台中提交测试bug,并根据测试的角度给出产品是否发布的意见,输出《测试报告》

G、bug修改

    在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

H、showCase

    阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

确定showCase时间:某个迭代开发、自测完成,准备提交测试前

会议前1-2天发出体验版给到参与人员

会议期间,由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

项目经理根据问题情况,与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

 I、灰度发布

       迭代一定版本后,由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

 

监控方式 

每日站立会

    主持人轮流担任,负责控制节奏,记录问题,以备会后跟踪。

    每人讲自己昨天做了什么,有什么问题,今天的计划是什么;

    其他人了解别人的工作情况,并发现指出可能存在的问题。

    对于发现的问题,鼓励认领,其余由项目经理指定责任人。

    时间通常控制在15分钟内。

    会议期间,更新任务墙,任务墙样式如下:

 

周报

    反馈项目计划的执行情况,强调本周工作要达成的目标

    暴露出项目的问题,特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

    周报可在IT平台中输出。

月报

    反馈项目当月的执行情况,包括进度、人力及质量。

    反映项目存在的问题和风险。

迭代回顾

    每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

    回顾上个迭代不好的地方,看看改进情况。

    让每个人发言。

    每次迭代回顾会议完成后,可更新燃尽图

3.4    结项阶段

项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据,同时指导团队成员从自身角色进行总结,包括测试、开发、UI等。

项目经理与项目团队成员给出项目总结报告,内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》,《项目经验教训总结-项目经理》

召开结项会议,各成员进行结项汇报。

PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

2019-04-03 14:02:49 sunyaowu315 阅读数 161

转:https://blog.csdn.net/wlly1/article/details/77716455
感谢原文博主!


前段时间给大家整理了敏捷开发的流程,最近在整理敏捷开发项目的流程和管理制度,其整理的项目管理规程如下,这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程,主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的,大家在实际嵌入到公司的过程中可以参考下,不能照搬。

1.  目的

规范互联网软件产品开发项目管理过程,指导开展项目研发、管理等活动。

2.  适用范围

本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导;

2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导;

3.  角色及职责定义

项目经理:

进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

挑选项目团队并进行团队建设,激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

识别项目干系人,定期向干系人汇报,并作为团队和外部的接口,屏蔽外界对团队的干扰。

确保项目中流程被遵循,组织、监督、培训项目各实践活动。

   

产品策划

确定产品的功能,拆分用户故事。

需求功能确定优先级。

接受或拒绝开发团队的工作成果。

参与产品开发过程中的有关会议。

UI

根据用户故事,负责产品的功能交互及界面设计

组织开展人机交互及用户体验,不断跟踪改进,提高产品表现力。

参与产品开发过程中的有关会议。

开发

根据用户故事,负责产品的技术架构设计及功能开发

评估、设计及维护产品相应模块,确保模块的稳定性、易用性、高效性。

参加产品开发过程中的有关会议。

测试

根据用户故事,设计产品测试标准,确保产品品质满足市场需求。

合理分配测试资源,组织产品测试并优化测试流程及测试标准,提高测试效率。

编写产品测试用例,提交测试问题,编写测试总结报告,以测试角度来确定产品版本是否发布。

 

4. 项目管理过程

按照互联网软件产品项目开发过程,可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

 

4.1 立项过程

    互联网软件产品开发项目的立项过程,通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段,在立项过程中,需要完成项目目标,需求范围的初步确认,项目团队成员,其他资源的安排。

     确定项目的初步目标并达成共识

     对于项目目标,需要和干系人在以下几点上达成共识:

     项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

     项目的资源投入预算是多少

     项目的资源投入是多少

     各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

     准备启动会议文档

     文档内容包括:

       用户画像

       产品定位

       市场策略

       业务目标

       技术可行性

       研发成本预算

       路标规划

    召开项目启动会 

     参加人员包括:

       管理层代表

       项目经理及项目团队

       其他干系人代表

     主要议题包括:

       申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

       管理层正式任命PM,设定期望,统一思想

       文档内容的宣讲。  

     与PM小组确定项目管理要求

       项目启动会完成后,需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

 

4.2  规划阶段

在规划阶段,团队需要共同完成产品的版本规划,迭代计划

版本规划

从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性,在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

迭代如何划分

迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表,并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去,形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素:

    有些任务间是有依赖关系,某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提,在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

    在安排每个迭代的任务时,需要对各种因素进行综合考虑,如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

    除了进行初步的迭代任务划分,还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则,如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

确定人员分工

项目经理需要根据每个人员的能力和特点,初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素:

    任务难度与人员能力相匹配,对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

    耦合度高的尽量分配给同一个人,避免不必要的沟通消耗。

    鼓励团队内部“任务认领”,提高人员的工作积极性和主动性。

确定迭代运行模式

        如一周迭代、两周迭代,每个迭代包含的工作内容等。

       具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

制定其他辅助计划

    制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的,沟通计划主要包含以下几个方面:沟通对象、沟通方式、沟通频率即可,如:


    风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施,如下:


 

质量计划包括:bug分布满足何种条件可以发布,有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

   搭建基础技术架构

    如果是一个全新的项目,需要重新开发系统框架,则这个工作应该在迭代0完成,否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量,从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

3.3    项目执行和监控过程

迭代N的执行

A、迭代N的需求细化

考虑每个迭代需要完成的用户故事;

    用户故事需包含几个部分,工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

    用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审,一方面是为了向团队成员解读该需求,另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

B、测试用例评审

    测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例,并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

C、开发

    将用户故事的需求开发的过程。

D、开发自测

    在开发过程中,每完成一个功能点,都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

E、验收

    开发完成后,产品策划需要对开发完成的成果进行验收,验证其是否符合用户故事的要求,验证通过后方可流到测试环节,否则需与开发详细讨论其不符合性,其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

F、测试和回归

        提交测试时,必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试,在IT平台中提交测试bug,并根据测试的角度给出产品是否发布的意见,输出《测试报告》

G、bug修改

    在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

H、showCase

    阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

确定showCase时间:某个迭代开发、自测完成,准备提交测试前

会议前1-2天发出体验版给到参与人员

会议期间,由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

项目经理根据问题情况,与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

 I、灰度发布

       迭代一定版本后,由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

 

监控方式 

每日站立会

    主持人轮流担任,负责控制节奏,记录问题,以备会后跟踪。

    每人讲自己昨天做了什么,有什么问题,今天的计划是什么;

    其他人了解别人的工作情况,并发现指出可能存在的问题。

    对于发现的问题,鼓励认领,其余由项目经理指定责任人。

    时间通常控制在15分钟内。

    会议期间,更新任务墙,任务墙样式如下:

 

周报

    反馈项目计划的执行情况,强调本周工作要达成的目标

    暴露出项目的问题,特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

    周报可在IT平台中输出。

月报

    反馈项目当月的执行情况,包括进度、人力及质量。

    反映项目存在的问题和风险。

迭代回顾

    每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

    回顾上个迭代不好的地方,看看改进情况。

    让每个人发言。

    每次迭代回顾会议完成后,可更新燃尽图

3.4    结项阶段

项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据,同时指导团队成员从自身角色进行总结,包括测试、开发、UI等。

项目经理与项目团队成员给出项目总结报告,内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》,《项目经验教训总结-项目经理》

召开结项会议,各成员进行结项汇报。

PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

2016-08-12 13:38:43 diyal 阅读数 1485

##游戏敏捷开发项目管理之我见(三) 沟通

一、沟通过程中的思路
这里写图片描述
1、询问信息

* 明确要问什么,沟通一定要带着目的性,否则就是扯闲篇了。最好是列好条例。
* 信息是否完备,沟通的信息是否完备了,是否都得到自己想要的答案了。
* 信息是否准确?是否掺杂感情色彩,或是片面之词。

2、工作任务

* 安排的工作任务,明确需要对方知道的信息有哪些?安排一个模块开发,首先要让对方知道,这个模块是要干什么,什么时候完成,任务否否紧急,你的诉求是什么,是否有困难,困难的解决方案是什么,通过什么帮助或者调整可以解决这些这些困难?如果delay了怎么办等等。
* 确定对方已经理解,最好是通过反问的方式来确定
* 最重要的是明确任务完成的时间节点,开发者肯定会觉得这个时间没办法给出,毕竟在什么都没干的情况下,谁都不敢轻易给出具体时间。所以最好是在开发者给出的时间留出一定的弹性。

二、沟通技巧,说话的艺术

1、不要说“但是”,而要说“而且”
“我觉得这种想法很好,而且,如果在这里再稍稍改动一下的话,也许会更好……”

2、不要说“首先”,而要说已经
跟老板汇进度,“首先”一词出口,就让人觉得你还有很多事要做,却不会认为你已经做了一些事情了。而且这样的讲话会给人一种悲观的感觉,而往往项目开发需要良好积极乐观的氛围。
“是的,我已经相当熟悉这项工作了……”

3、不要说“错”,而要说“不对”
一个leader最让人钦佩的,是让成员甘心情愿付出,当然犯错误是在所难免的,所以我们必须要注意的是,不要说“错”,而是说“不对”,这样在语气上,更让人接受。总之不管什么情况,你要有跟成员一起面对错误的态度。
“你这样做的确是有不对的地方,咱们最好是为此承担责任”

4、不要说“仅仅”
在一次Bug修改会议,或是一个需求评审的时候,你是这样说的“这仅仅是我的一个建议……”
这样说是绝对不可以的,这样一来,你的想法、功劳包括你的价值都会大大贬值。本来利于项目,团队的一个主意,反而让同事觉得你的自信心不够。
“这就是我的建议”

5、不要说“本来”
你和你的谈话对象对某件事持不同看法,你却轻描淡写“我本来持不同看法的”。这样不但没突出你的立场,反而让你没了立场。类似还有“的确”和“严格来讲”
有威信的领导都是直截了当“对此我有不同看法”

6、不要说“务必”而是“请你”
7、不要再说“老实说”

2017-11-28 11:53:47 leangoo 阅读数 5589

 

Leangoo (中文名:领歌) 是由中国最权威的Scrum中文网 倾力研发打造,是一款基于看板的项目协作工具。

我们可以使用Leangoo可视化地进行项目需求、任务、问题和文档的管理和协作,随时随地跟踪团队工作进展,是一款专业的研发项目管理软件,完整覆盖了研发项目管理的核心流程。

Leangoo工具的设计融入了先进的敏捷管理思想,由多位业界知名敏捷管理顾问提供支持,并由专业的敏捷开发团队精心打造,完美支持Scrum敏捷开发和看板方法。

Leangoo的核心是看板,通过看板共享和实时同步团队工作以实现高效协同, 团队工作体现为卡片,卡片的内容可以是需求、任务、问题,缺陷等。Leangoo看板上的主要元素包括列表和泳道,列表管理工作的不同阶段或状态,泳道实现任务的分组对应,从两个纬度让团队的工作高度可视化、一目了然。

Leangoo提供永久免费的在线版本,企业、个人或其他组织在线注册之后即可免费使用。

Leangoo的数据传输采用了最新的https/ssl数据加密技术,用户数据存储在和支付宝同级别的阿里云服务器上,并且经过了加密存储,以保证用户数据安全。

Leangoo也有在线企业版

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官网:www.leangoo.com

 

 

 

敏捷项目管理模式

阅读数 2703

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