研发项目管理流程_项目管理开发流程 - CSDN
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  • 研发管理流程(一)

    千次阅读 2019-08-19 15:11:53
    目前的研发管理流程,分为4部分: step1:是否跟进项目 step2:是否参加项目招投标 step3:是否签订合同 step4:确定项目验收及回款 Step1 描述:是否跟进项目,组建项目团队,一般是销售+方案+项目经理。 ...

    公司的一切流程都是为了提升交付质量,提高市场竞争力,形成核心竞争力。

    目前的研发管理流程,分为4部分:

    • step1:是否跟进项目
    • step2:是否参加项目招投标
    • step3:是否签订合同
    • step4:确定项目验收及回款

    Step1

    描述:是否跟进项目,组建项目团队,一般是销售+方案+项目经理。

    思路:判断客户想做这个事情的确定性,评估赢下项目的可能性和所需的预先投入,从而决定是否继续跟进;

    内容:

    1)商机预览

    2)我们为什么要参加?从商务层面和战略层面

    3)我们能否胜任?从解决方案分析、交付能力分析、竞争力分析、风险评估分析、下一步计划安排分析。

    参与决策人员:销售经理、项目部经理等

    对应项目管理知识点:

    • 销售或者需求分析工程师 需要出具商业价值分析PBA、干系人登记册、需求跟踪矩阵
    • 技术负责人需要编写初步的建设方案
    • PM要编写初步的项目预算

    Step2

    描述:是否参加项目招投标.

    思路:判断客户想做这个事情的确定性,评估赢下项目的可能性和所需的预先投入,从而决定是否继续跟进;

    内容:

    1)商机概览;

    2)我们为什么参与:战略层面分析、商务层面分析;

    3)我们能否胜任:从解决方案分析、交付能力分析、竞争力分析、风险评估分析、下一步计划安排分析。

    参与决策人员:销售经理、项目部经理、总经理、产品经理等

    对应项目管理知识点:

    • 需要通过步骤2,参与招投标,需要编写投标方案
    • 更清晰的客户需求列表
    • 更清晰的建设方案

     

     

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  • 软件工程项目研发实施管理流程,专业经验汇总,能为从事IT行业者提供最切实际的帮助,内容图文解说,一目了然,是不可多得的实战经验,欢迎下载,欢迎评论。
  • 项目研发管理流程

    2020-02-18 08:40:10
    之前公司我除了带架构和业务研发团队,PMO也在我这边管理,对于200多人的研发团队,下面介绍下整个研发管理流程,瀑布式开发模式,虽然比较慢,不过很稳,适合传统企业。1、立项阶段发起人提出...

    之前公司我除了带架构和业务研发团队,PMO也在我这边管理,对于200多人的研发团队,下面介绍下整个研发管理流程,瀑布式开发模式,虽然比较慢,不过很稳,适合传统企业。

    1、立项阶段

    发起人提出需求(公司领导/客户等)、产品自身需求,产品部收到发起人通知或自身规划需求后,做相应竞品分析、市场分析等评估工作,经过评估后,如需要以项目的形式继续往下实施,则安排填写《项目立项申请表》,并走流程进行确认,项目发起人一般是公司领导或来自客户。

    2、需求阶段

    MRD

    项目立项后,产品部进入需求收集、分析、筛选、整理等工作,产品部输出需求范围或其它产品规划文档,需求范围需同项目干系人进行讨论、确定,并最终由sponsor确认,需求范围需体现是否会涉及到第三方或公司内部其他部门(如财务、运营、客服等)的业务,需求范围得到明确后,将进入后续的产品设计阶段。

    PRD

    根据需求范围,原型设计编写产品需求文档及其它附属文档等,产品需求文档产生后,召集相关部门对产品需求进行评审,产品需求文档内容需包含(但不限于)如下部分:

    ★ 功能需求是否覆盖

    ★ 性能需求是否覆盖

    ★ 数据需求是否覆盖

    ★ 监控需求是否覆盖

    ★ 适配范围需求

    ★ 新老平台/系统的兼容性要求

    ★ 周边系统的影响评估

    ★ 安全需求

    ★ 系统容量/并发需求

    原型设计

    根据需求范围,对产品进行设计,并输出产品原型,产品原型设计产生后,须召集相关部门进行评审,可与产品需求文档PRD一起进行评审,评审过程需形成会议纪要,评审通过后,将正式原型归档。

    3、规划阶段

    在项目正式启动前,项目经理需要做一些项目前期规划工作,规划的内容和范围主要包含:

    Ø资源评估及规划

    Ø项目风险评估和管理计划

    Ø项目估时及时间计划表

    Ø项目Check List生成

    资源评估及规划

    项目经理组织对项目的资源进行评估和规划,项目资源主要包含内容如下:

    ★ 开发资源/工具规划确认

    ★ 测试资源/工具规划确认

    ★ 生产环境资源规划确认

    项目风险评估及管理计划

    项目经理组织项目组成员对项目的风险进行识别和评估,项目风险主要包含技术风险、资源风险、沟通风险、环境风险等,引导项目组采用头脑风暴等方式,对风险进行识别,并对其严重程度及影响面进行评估,以综合评估风险指数,针对识别出来的风险,需要给出相应的预防措施,以防变成问题,将风险降到最低点,最终生成风险评估及管理计划,由项目经理实时跟进,并定期更新和维护风险管理计划表。

    项目估时及时间计划表

    项目经理召集相关研发经理、团队成员进行计划估时及制定,研发人员需要配合项目经理进行任务的分解和评估,同时对开发时间进行评估(估算的时间要尽量确保合理),评估的时间粒度原则上能让项目经理可有效的进行任务跟踪,具体的粒度由项目经理根据项目实际情况进行把握(按照国内的项目管理惯例,一般情况下,最小粒度希望能细到1天,最长不能超过3天。)项目计划所包含的维度需包含(但不限于):

    ★ MRD

    ★ PRD

    ★ 研发设计

    ★ 编码

    ★ 自测

    ★ 联调

    ★ 测试

    ★ 验收

    ★ 上线

    ★ 结项

    项目经理根据开发、测试等部门评估的计划,整理出整个项目计划,作为项目正式启动的重要输入之一。

    项目正式启动

    项目规划阶段工作就绪后,项目经理发起会议并召集项目组所有人员进行正式启动会议,会议主要明确内容如下:

    ① 项目计划同步和确定

    ② 资源及人员职责的明确和确定

    ③ 当前风险评估及管理表的宣讲

    ④ 对项目目标的同步和明确

    会议结束后,项目经理将以上4项明确后的结论做最终整理,并将其相关文档提交到SVN上进行统一管理。

    4、设计阶段

    技术调研

    针对产品规划过程中所提出的技术风险、难题进行前期技术调研,技术调研要有一定的深度,评测结果要真实可信,其他来源的数据仅能作为参考,要以自己的测试结果为主,调研工作结束后,需编写《技术调研报告》,报告中要给出调研技术的分析和建议结论,调研过程中涉及到相关的代码和demo,需要在《技术调研报告》中体现,并说明具体放置的路径,研报告输出后,安排项目组相关人员对调研结果进行评审。

    技术方案设计

    开发人员根据产品需求文档进行系统模块的划分和分解,分模块进行系统分析,各个模块的系统分析完成后,需要编写《详细设计文档》、《数据库设计文档》等,各子系统间的交互需要编写《系统内部接口文档》,如本系统与其他系统有交互,需要编写《系统接口文档》,针对《详细设计文档》、《系统接口文档》及《数据库设计文档》需召集项目经理、产品经理、开发人员、测试人员等进行评审,详细设计文档包含(但不限于)以下内容:

    ★ 系统架构

    ★ 系统各模块分解及功能说明

    ★ 各系统之间的关系及如何调用

    ★ 其他部门的合作对接方案

    ★ 数据平滑迁移方案设计

    ★ 安全方案等

    详细设计文档需以部门或系统为单位,整合成一份文档输出,避免一个项目N份设计文档。

    测试用例设计及评审

    测试人员根据产品需求文档、详细设计文档进行测试用例的编写和分解, 测试用例编写完成后,需要组织相关人员进行评审,并输出评审报告,测试用例的设计在实际项目操作过程中,可能也会在产品设计阶段确认之后就开始。

    UI设计及评审

    UI设计师根据产品原型、产品需求文档对UI进行设计,UI设计稿,需同业务方、产品、开发等相关干系人进行评审,原则上产品经理对设计稿上功能、流程是否满足进行负责,设计师对设计稿上的外观、审美进行负责,评审通过后,进行定稿并正式提交。

    5、研发阶段

    编码 

    代码格式须遵照《Java代码编写规范》等规范书写,代码需确保编译通过,并每天入库一次,代码入库前必须完成Code Review,在代码编写阶段,需要严格按照项目计划执行,并确保代码质量。

    单元测试

    在代码实现过程中,需保证在一个迭代周期内完成单元测试(迭代周期视项目具体情况而定),在一个迭代周期结束前,入库的代码需包含相应的单元测试代码,单元测试代码入库前原则上也必须进行Code Reviewer,单元测试的最终结果是保证迭代周期内的代码测试通过,以确保入库代码的质量。

    联调

    在编码及单元测试完成后,项目进入联调阶段工作,联调工作主要包含:

    ★ 子系统间接口、功能联调

    ★ 本系统与其它系统间的接口、功能联调

    联调需确保各子系统间或相互调用的系统之间接口调通,正常流程的功能实现正常,为后续测试奠定良好的基础。

    提测

    联调通过后,开发人员将代码提交到指定的服务器地址,开发人员需填写《xxx项目提测申请单》, 邮件提交给测试相关人员,版本提交申请单需包含以下内容:

    ★ 项目名及版本号

    ★ 联调结果

    ★ 代码的具体地址(包含SVN地址及SVN版本号)

    ★ 新增/修改的功能/bugs 清单及功能自测结果

    6、测试阶段

    冒烟测试

    测试部接收到版本后,安排进行冒烟测试,冒烟测试在测试环境上进行,冒烟测试过程中,如果发现重大问题,致使测试无法进行下去的,需要及时将问题highlight给项目经理及开发部,开发部需第一时间安排优先处理问题,直到冒烟测试通过。

    系统测试

    测试负责人对任务进行分解到每位测试人员,并确保每条用例到具体负责人,测试人员收到测试版本及测试任务后,进行测试工作,测试人员的工作需按照项目计划进行,如出现与项目计划不符的,需及时提出,并与测试负责人及项目经理进行沟通,测试过程中发现的bug提交及具体操作,请按照JIRA系统操作流程执行,测试过程中,如果碰到严重问题而造成正常测试无法进行的,需第一时间highlight出来给开发和项目经理,开发接到问题后需第一时间安排分析解决。测试负责人需要每天反馈测试进展情况,并输出项目测试日报。

    测试报告评审

    项目经理收到测试部发出的系统测试总结报告后,结合实际情况,发起测试报告评审的会议,会议评审内容主要包含测试报告的内容及JIRA中的bug list。

    测试报告评审的原则:

    ★ 针对N/A的部分需要说明具体原因,并确认当前是否确实无法测试;

    ★ Fail项是否都已提交到JIRA系统中进行管理。

    Bug List评审原则:

    ★ 需要对每个bug的最新状态作确认;

    ★ 逐一讨论bug,对每个bug需要分析其严重程度、解决的优先级;

    ★ 每个bug需要明确具体的负责人和解决时间点;

    ★ 对一些bug暂时不需要解决的(如需求不明确或严重程度低的),可做“挂起”处理。但事后需要特别对“挂起”问题,重新进行分析、讨论,作为后期完善、优化的一部分内容;

    ★ 针对“争议”类的bug需要项目组做特别讨论,并给出处理的结论。

    根据评审完的报告和bug list,需要进一步明确下阶段版本更新、系统测试的时间点以及测试范围,根据评审的结果,项目组确定版本是否可达到上线标准。

    开发debug

    开发人员需要主动查看分配给自己的Bug,并及时更新Bug状态,开发在解决完bug后,要及时更新bug状态,并对已解决bug注释原因及解决方案,针对Bug修改的代码提交时,原则上不允许以下情况:

    ★ 一次提交代码中包含多个Bug修改;

    ★ 一次提交代码中即包含Bug修改,又包含其他功能的开发代码。

    7、验收阶段

    产品验收

    当测试通过后,在提交上线申请前,产品经理需对产品进行验收工作,验收工作结束后,需输出验收报告,并在验收报告中给出是否通过等结论,将产品验收报告同步给项目组相关干系人。

    8、上线阶段

    上线准备会

    项目经理召集开发、产品、测试、运维等相关部门进行上线前准备会议,会议内容主要包含(但不限于)以下内容:

    ★上线前的上线方案是否准备完备

    ★上线的具体时间确定

    ★上线的相关事项准备

    ★上线check list核对

    ★上线人员确定

    ★风险评估等

    上线部署申请

    指定的研发负责人在工单系统上发布上线申请;审批通过后方可进行项目上线工作。

    部署上线

    上线申请单审批通过后,进行上线工作,上线结束后,运维人员需要验证系统是否能正常运行,确保上线成功,上线结束后,上线人员需要将上线结果通知相关人员。

    线上验证

    测试部门需要提前准备验证测试的测试方案和测试用例,测试部门收到上线成功通知后,启动线上验证,线上验证过程中如果发现问题,需要及时将问题通知给项目经理、开发人员及运维人员等,项目经理得到通知后需第一时间召集项目组相关人员进行讨论,以确定后面工作的安排,线上验证通过后,测试部门需输出线上验证是否通过的邮件,周知项目组相关人员。

    9、收尾阶段

    结项

    当上线成功及系统稳定后,项目经理须安排项目组所有成员进行项目总结会,项目总结会,每个项目组成员都须参与并积极发言,会议主要内容包含三大部分:

    ★ 从项目中得到哪些收获

    ★ 项目运行过程中碰到问题及改进意见

    ★ 对后期项目期望是什么

    项目经理需要对会议内容进行总结,作为项目的组织过程资产,以作为后续项目的借鉴和经验教训,针对暴露问题的措施或解决方案,将其落实并完善项目管理体系,并更新项目管理流程及相应的模板,以PDCA闭合管理,需检查项目在运行过程中所有过程文档及产出物是否已正式入库。

    需要资料的同学关注我公号,联系作者。

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  • 项目开发和管理流程(持续更新)

    千次阅读 2018-05-12 11:49:42
    我们要找到符合自己项目开发和管理流程,而不是对一般流程照搬,并通过同类项目问题的根因分析来不断优化流程 需求阶段 需求工具:axure 需求来源(业务团队原始需求、客服备案的用户问题(迭代)、研发对实现方案...

    概述:

    • 我们要找到符合自己项目开发和管理流程,而不是对一般流程照搬,并通过同类项目问题的根因分析来不断优化流程

    需求阶段

    • 需求工具:axure、蓝湖
    • 需求来源(业务团队原始需求、客服备案的用户问题(迭代)、研发对实现方案的优化(迭代)、以及项目团队成员对项目的看法(迭代))
    • 需求分析与制定(需求人员):需求文档
    • 需求确认(业务团队):需求原型确认
    • 需求评审(需求,开发,运维,测试、客服):要求在评审之前,至少有半天到一天时间,有自己的问题先进行记录
    • 需求流程:需求收集->需求分析->产品方案内部评审->产品方案用户确认->产品方案外部评审

    注意点:

    1. 需求人员需要分清需求来源的对象,一个需求可能来自不同的对象或同时来自多个对象,确定各个对象对需求的不同要求,从而得到最终需求。
    2. 对需求要有所取舍。我们对需求要从正反两个方向考虑(正:这样做能解决什么用户问题,反:实现这个需求是否会引发其他的问题,这个需求重要性如何等)。
    3. 对于持续改进的项目需要持续跟踪各个项目需求方的现状。项目经理必须对这个阶段加以重视,跟产品经理配合来解决好这件事情。
    4. 对于需求变跟要么不做,要么延期做,要么纳入从而重新估时并及时通知其他相关的各方
    5. 大的优化和需求不要一起做,不然项目管控难以控制
    6. 对新平台的引进不要引入新需求

    研发阶段:

     

     

    设计

    • 部署框架
    • 软件模块图
    • 软件层次图
    • 时序图
    • 流程图
    • 数据库设计
    • 缓存设计
    • 接口设计
    • 其它

    设计评审

    • 对设计阶段的产物进行评审,分析其合理性和风险性。

    功能分解

    • 对功能划分为各个工作包,再根据工作包优先级及其限制(工作包之间限制,时间限制、硬件限制等)对工作包进行排序
    • 再根据工作包的内聚性、复杂程度和人的水平、性格、业务了解层次等特点将工作包来划分到个人。将任务分发下去后,先让项目成员进行估时,项目经理在此基础上得到最终的时间。
    • 项目成员的工作包要按统一的格式输出,如果是写api,那么写明是什么api,以这样的维度容易计算工作量
    • 如果人员不够或截止时间过期则走人员管理进行招聘等。从而得到项目管理计划。
    • 估时既要考虑项目中的时间,也要考虑项目外的时间(会议、请假等)
    • 工作包本身是不能再次进行分解的,这就要求工作包会非常细化。这样也能保证估时更为准确
    • 对一个完全的新系统,研发人员对工作包的估时可能不太准确,可能需要相同岗位的同事进行辅助,尤其是新员工更是如此
    • 如果多个项目并行,但需要同一个职能部门(如需求、研发、测试等),要把控两个项目的关系
    • 项目与项目的节奏要稳,不要一个项目周期很短,但项目间的周期却很长,这对于产品方案评审及软件质量都有直接关系,这个依赖于产品对需求的规划。

    编码

    • 编码规范(如阿里云的checkstyle,也可以自定义checkstyle)
    • 保证代码至少一天上传一次
    • 每日工作立会:当前的项目进度、当天要完成的任务、遇到的问题、已知的风险
    • 保证编码工具和管理工具的统一

    评审

    • 代码评审
    • 规范评审

    自测

    • 开发人员单元测试
    • 开发人员集成测试

    联调

    • 开发人员间系统测试
    • 多个系统联调时,要求一个人有多个系统的权限,让着一个人同步跟踪

    测试

    • 测试人员系统测试
    • 测试的测试用例要提前于开发的自测时间,并在联调的时候要走完测试用例
    • 测试问题要求:
    1. 测试问题
    2. 测试账号和密码(不能用截图)
    3. 测试标志(如跟踪id,不能用截图)
    4. 测试url、测试参数、响应信息(不能用截图)

    上线

    开发人员要把部署要使用的文档发给运维人员,文档包括不限于:

    • 数据库sql脚本
    • 服务的配置文件(如application.yml)
    • 要发布的服务列表

    复盘

    • bug复盘:鱼骨图
    • 技术复盘:因为设计问题或代码问题导致异常耗损
    • 管理复盘:因为工具或其它问题导致异常耗损

    过程

    • 要进行会议记录,并能进行记录发布
    • 需求修改,能进行需求记录(如原型图的体现和需求文档的体现),并记录需求的变动,并能进行发布
    • 接口修改,能进行记录,并能进行发布
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  • 敏捷开发项目管理流程

    千次阅读 2017-08-30 15:21:43
    前段时间给大家整理了敏捷开发的流程,最近在整理敏捷开发项目的流程和管理制度,其整理的项目管理规程如下,这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程,主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的,大家在实际...


    前段时间给大家整理了敏捷开发的流程,最近在整理敏捷开发项目的流程和管理制度,其整理的项目管理规程如下,这份规程也不完全算是敏捷专属的项目管理规程,主要是在结合我们公司实际的情况下编写出来的,大家在实际嵌入到公司的过程中可以参考下,不能照搬。

    1.  目的

    规范互联网软件产品开发项目管理过程,指导开展项目研发、管理等活动。

    2.  适用范围

    本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

    1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导;

    2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导;

    3.  角色及职责定义

    项目经理:

    进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

    挑选项目团队并进行团队建设,激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

    识别项目干系人,定期向干系人汇报,并作为团队和外部的接口,屏蔽外界对团队的干扰。

    确保项目中流程被遵循,组织、监督、培训项目各实践活动。

       

    产品策划

    确定产品的功能,拆分用户故事。

    需求功能确定优先级。

    接受或拒绝开发团队的工作成果。

    参与产品开发过程中的有关会议。

    UI

    根据用户故事,负责产品的功能交互及界面设计

    组织开展人机交互及用户体验,不断跟踪改进,提高产品表现力。

    参与产品开发过程中的有关会议。

    开发

    根据用户故事,负责产品的技术架构设计及功能开发

    评估、设计及维护产品相应模块,确保模块的稳定性、易用性、高效性。

    参加产品开发过程中的有关会议。

    测试

    根据用户故事,设计产品测试标准,确保产品品质满足市场需求。

    合理分配测试资源,组织产品测试并优化测试流程及测试标准,提高测试效率。

    编写产品测试用例,提交测试问题,编写测试总结报告,以测试角度来确定产品版本是否发布。

     

    4. 项目管理过程

    按照互联网软件产品项目开发过程,可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

     

    4.1 立项过程

        互联网软件产品开发项目的立项过程,通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段,在立项过程中,需要完成项目目标,需求范围的初步确认,项目团队成员,其他资源的安排。

         确定项目的初步目标并达成共识

         对于项目目标,需要和干系人在以下几点上达成共识:

         项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

         项目的资源投入预算是多少

         项目的资源投入是多少

         各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

         准备启动会议文档

         文档内容包括:

           用户画像

           产品定位

           市场策略

           业务目标

           技术可行性

           研发成本预算

           路标规划

        召开项目启动会 

         参加人员包括:

           管理层代表

           项目经理及项目团队

           其他干系人代表

         主要议题包括:

           申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

           管理层正式任命PM,设定期望,统一思想

           文档内容的宣讲。  

         与PM小组确定项目管理要求

           项目启动会完成后,需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

     

    4.2  规划阶段

    在规划阶段,团队需要共同完成产品的版本规划,迭代计划

    版本规划

    从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性,在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

    迭代如何划分

    迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表,并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去,形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素:

        有些任务间是有依赖关系,某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提,在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

        在安排每个迭代的任务时,需要对各种因素进行综合考虑,如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

        除了进行初步的迭代任务划分,还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则,如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

    确定人员分工

    项目经理需要根据每个人员的能力和特点,初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素:

        任务难度与人员能力相匹配,对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

        耦合度高的尽量分配给同一个人,避免不必要的沟通消耗。

        鼓励团队内部“任务认领”,提高人员的工作积极性和主动性。

    确定迭代运行模式

            如一周迭代、两周迭代,每个迭代包含的工作内容等。

           具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

    制定其他辅助计划

        制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的,沟通计划主要包含以下几个方面:沟通对象、沟通方式、沟通频率即可,如:


        风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施,如下:


     

    质量计划包括:bug分布满足何种条件可以发布,有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

       搭建基础技术架构

        如果是一个全新的项目,需要重新开发系统框架,则这个工作应该在迭代0完成,否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量,从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

    3.3    项目执行和监控过程

    迭代N的执行

    A、迭代N的需求细化

    考虑每个迭代需要完成的用户故事;

        用户故事需包含几个部分,工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

        用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审,一方面是为了向团队成员解读该需求,另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

    B、测试用例评审

        测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例,并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

    C、开发

        将用户故事的需求开发的过程。

    D、开发自测

        在开发过程中,每完成一个功能点,都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

    E、验收

        开发完成后,产品策划需要对开发完成的成果进行验收,验证其是否符合用户故事的要求,验证通过后方可流到测试环节,否则需与开发详细讨论其不符合性,其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

    F、测试和回归

            提交测试时,必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试,在IT平台中提交测试bug,并根据测试的角度给出产品是否发布的意见,输出《测试报告》

    G、bug修改

        在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

    H、showCase

        阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

    确定showCase时间:某个迭代开发、自测完成,准备提交测试前

    会议前1-2天发出体验版给到参与人员

    会议期间,由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

    项目经理根据问题情况,与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

     I、灰度发布

           迭代一定版本后,由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

     

    监控方式 

    每日站立会

        主持人轮流担任,负责控制节奏,记录问题,以备会后跟踪。

        每人讲自己昨天做了什么,有什么问题,今天的计划是什么;

        其他人了解别人的工作情况,并发现指出可能存在的问题。

        对于发现的问题,鼓励认领,其余由项目经理指定责任人。

        时间通常控制在15分钟内。

        会议期间,更新任务墙,任务墙样式如下:

     

    周报

        反馈项目计划的执行情况,强调本周工作要达成的目标

        暴露出项目的问题,特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

        周报可在IT平台中输出。

    月报

        反馈项目当月的执行情况,包括进度、人力及质量。

        反映项目存在的问题和风险。

    迭代回顾

        每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

        回顾上个迭代不好的地方,看看改进情况。

        让每个人发言。

        每次迭代回顾会议完成后,可更新燃尽图

    3.4    结项阶段

    项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据,同时指导团队成员从自身角色进行总结,包括测试、开发、UI等。

    项目经理与项目团队成员给出项目总结报告,内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》,《项目经验教训总结-项目经理》

    召开结项会议,各成员进行结项汇报。

    PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

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研发项目管理流程