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    业务流程管理工具的概览和比较分析

    简介: 目前比较流行的工作流开发管理工具众多,包括 JBPM、PegaSystems、Software AG(SAG)、IBM Content Management、IBM BPMN 7、FileNet 等。如何选择更符合用户需求,并且最节省本的产品。 这样就需要对这些产品有更详细的调研和评估,分析他们各自的优势在哪里,采用哪种开发工具能更好的满足用户商业和成本的需求。本文主要针对这几个产品的核心优势,进行对比分析。为需要这方面调研的读者提供详细和集成的信息。

     

    业务流程管理工具的概览和比较分析

    BPM 是 Business Process Management 即业务流程管理的缩写,业务流程也称作经营流程是为了实现一定的经营目标而把制定、执行、监控、优化等一系列逻辑相关的活动的进行集合,使得业务流程的输出满足是满足市场需要的产品或者服务,属于运营管理方面。在 IT 业界,越来越多的产品线层出不穷为实现 BPM 的方法提供快捷方便灵活的服务。比如 SmartBPM suite, webMethods, IBM Websphere Lombardi, IBM FileNet P8, jBPM … 我们如何选择更符合用户需求,更能提高优化公司效率,更节省本的产品, 这样就需要对这些产品有更详细的调研和评估。分析他们各自的优势在哪里,采用哪种开发工具能更好的满足用户商业和成本的需求。 本文主要针对这几个产品的核心优势,进行对比分析,为需要这方面调研的读者提供详细和集成的信息。


    BPM 系统架构介绍

    一般来说 BPM 所代表的方法论能用以下四种不同方法实现:1)面向工作流的 BPM 2) 面向文档的 BPM 3) 面向业务规则的 BPM 4)面向 EAI 的 BPM。这四种方法有各自的侧重点,相应的在 IT 业界也有不同的产品针对这四种方法提供特色服务。本文的目的在于让读者更好地从不同的角度来分析四种方法实现中的主流产品,更好地解读他们各自的特点和长处,根据自己的业务需求选取合适的产品来构建和优化自己特有的业务流程。

    典型的 BPM 系统架构如下图所示:其中流程设计器和流程存储(包含 Content Management 内容管理)对应的是工作流的设计和运作以及文档的结构和展现形式,是集中实现四种方法中的 1)面向工作流和 2)面向文档的关键模块。规则引擎和模拟 / 分析模块对应的功能是通过提取商业模式中的规则,结合人工智能的研究成果,建立模型,然后生成可用的业务逻辑代码,起着建立模型的作用,是实现 3)面向业务规则的模块,一旦规则有所改变则能迅速高效地自动产生新的逻辑代码,是随需应变中不可或缺的一环。其它的模块,如组织目录系统、流程存储、流程服务器、应用程序、用户环境等,都属于 4)面向 EAI(Enterprise Application Integration 企业应用集成)的部分,使得企业中已经存在的多个系统能在逻辑上集成为工作流的一部分,并且各个系统中的数据在集成后都可以被其它系统引用和访问,提高了文档数据的商业价值上的可读性。

    图 1. BPM 系统架构

    图 1. BPM 系统架构

    而 BPM 所包含的各项活动也可以分成六个阶段进行,这也是 BPM 系统所遵循的生命周期,如下图所示:

    1. Vision(愿景):包括企业或者组织的战略定位和目标设定,一般来说,规范流程,提高效率,节省成本,快速响应变化的市场需求等,一般由管理团队制定,并定下可度量的标准。
    2. Design (设计):从这个阶段开始 BPM 团队开始全面进入,针对不同行业的竞争现状,找出企业自身的优势和劣势,摒弃冗余、繁琐、低效的流程,设计新的流程,使得企业内部各部门都能无缝式协同工作,提高效率。
    3. Modeling(建模):通过建模来模拟和分析各种设计带来的可能的结果,结合现有系统的整合结果,确立模型。
    4. Execution(执行):把新建立的模型(包括流程,文档设计等)作为一个整体的解决方案部署到企业中去,并在日常运营中使用。
    5. Monitoring(监控):设定一个试运营的时间段,对新模型进行监控,出现异常情况时,记录下来,作为进一步调整模型的基础。
    6. Optimization(优化):根据对新模型的实际运营结果的反馈,对模型进行调整和优化,如果反馈表明模型无法通过调整和优化达到在 Vision 中预设的目标,可能需要重新回到第二步 Design。

    图 2. BPM 生命周期

    图 2. BPM 生命周期

    业界主流的 BPM 应用软件对以上四种实现方式的支持各有所长,有的包括了 BPM 典型的体系结构中四大关键模块中的一种或者两种,有的甚至包括了全部四种,接下来我们根据具体的产品来分析它们各自的特点。


    IBM BPM 7.5

    IBM BPM7.5 是 IBM 的一款简单便捷的工作流开发工具, 通过引入了共享流程模型、简洁的版本控制、集成开发平台、流程工具包和回放等功能,彻底改变了传统业务流程管理方式,使得不同角色的流程用户可以在同一集成平台上对流程进行建模、迭代开发以及流程分析与优化等操作,加强了不同角 色人员之间的协作,大大缩短了流程开发的时间。通过将 IBM WebSphere Process Server(业界简称 WPS) 和 IBM WebSphere Lombardi Edition(业界简称 Lombarid)整合,使 IBM BPM 7.5 更好的和 IBM 其他业务流程工具更好的集成,提供流程管理和 IT 资产整合的强大功能。

    图 3. Lombardi 的拓扑结构图和产品组件图

    图 3. Lombardi 的拓扑结构图和产品组件图

    1. Process Center - 提供一个中心开发环境 , 包括 Process Center Server 和 Performance Data Warehouse, 允许你构建和运行应用,而且还可以存储用来测试和重放的性能数据,优化出最佳效果。
    2. Process Server – 用于执行流程和内嵌在 Process Designer 中的服务,它们存储在 Process Center 容器中,然后安装在 runtime 环境。
    3. Performance Data Warehouse – 按照在 Process Designer 定义好的跟踪请求,收集流程数据。
    4. Process Center Console – 用于管理和维护 Lombardi 容器,包括管理应用、工作空间和快照。还可以在这里把应用安装到 runtime 环境中的 Process Server 上。
    5. Process Designer – 前期的版本被叫做 Authoring Environment, 你可以在 Process Designer 里对你的商业流程建模、实现、评估和调查。
    6. Process Portal - 提 供一个交互界面,你可以用它给你的流程参与者分配任务,查看历史任务,查看这些流程和小组的性能。
    7. Process Admin Console - 管理员可以用它配置和维护 runtime 环境上的 Lombardi Process Server,例如测试环境或者生产环境。管理员还可以用它配置和维护 Process Center Server。
    8. Performance Admin Console - 管理员可以用它配置和维护 runtime 环境上的 Lombardi Performance Data Warehouse,例如测试环境或生产环境,管理员还可以用它配置和维护包括在 Process Center 里的 Performance Data Warehouse。

    IBM BPM7.5 在流程管理监控、SOA 资源整合以及协同开发这三方面的特点:

    • 基于共享模式的协同开发:便捷的前端页面开发,随时调试,回放以及集中式流程管理和快速部署,将流程的开发根据用户角色分成不同的阶段,不同阶段有不同的目标,不同阶段之间相互影响。使得不同角色人员之间的协作更加紧密,更加有利于业务流程的实施,缩短流程开发的时间。BPM 全生命周期管理:通过流程状态监控、内嵌报表、自定义报表、节点等待和执行时间、流程分支执行比例来监控业务收据,分析和优化业务流程。
    • BPM 全生命周期管理:通过流程状态监控、内嵌报表、自定义报表、节点等待和执行时间、流程分支执行比例来监控业务收据,分析和优化业务流程。
    • 强大的整合能力:除了 Lombardi 自身提供的与 Java 和 WebService 的基本整合能力,Integration Designer 继承于 WPS 的开发工具 WebSphere Integration Developer,基于面向服务 (SOA)的架构 为整合复杂的业务流程提供了一套高级的注重于整合数据和应用 IT 解决方案。
    图 4. 基于共享模型的协同开发环境

    图 4. 基于共享模型的协同开发环境

    IBM BPM 7.5 提供了业界领先的版本管理功能。但是目前还不能支持内容管理功能,如果有内容管理的业务需求, 需要和其他内容管理软件集成来实现。


    webMethods

    webMethods 由 Software AG 公司开发的一款业务流程开发管理工具,它和 SoftwareAG 的其他产品集结合(例如数据库管理系统 ARIS)实现了从业务流程评估、分析、建模、IT 规划到 IT 落地、实施、执行、治理、监控的端到端的集成解决方案。 webMethods 业务流程管理套件联合了领先的 BPM 和 SOA 能力,为企业提供了一套综合的,充分集成的,用于自动化和流程管理的工具。在这个分工协同的环境中,业务与 IT 能够协同设计,模拟,测试并部署流程,然后对这些流程进行实时监控,通过整合全企业的所有资源来优化流程,这些资源包括企业人员,系统和文件。这一工具适用于任何流程优化项目。

    webMethods 平台由 3 类组件构成:

    1. 运行时组件 – 用于执行业务流程,并在资源间传送消息,转换盒验证数据,执行集成逻辑。主要包括:IS(Integration Server)、Broker、Adapters、Mainframe、Trading Networks 和 Workflow 等。其核心结构如下图所示: 

      图 5.webMethods 核心结构图

      图 5.webMethods 核心结构图

      • IS(Integration Server)基于面向服务 (SOA)的架构 , 用于集成和整合数据,逻辑和应用系统。
      • Broker 作为一个高速路由器,来传递匿名异步消息。
      • Adapter 用于整合企业后台资源、数据和业务逻辑,包括连接资源、管理通信、对数据进行编码和解码、以及通过资源 API 调用进程。
      • Mainframe 位于 IS 和主机之间,通过 TCP/IP 或 SNA 网络与主机通信。
      • Trading Networks 是 IS 的一个附加组件,用于实现外部客户系统的信息交换,支持 SOAP、 UDDI、XML、HTTP 等信息标准。下图是 Trading network 的整合开发环境: 图 6.Trading network 整合开发环境图 6.Trading network 整合开发环境
      • Workflow server 用于执行业务流程。
    2. 设计时组件 – 图形界面工具组,主要用于商业流程建模,设计和开发。包括 webMethods Modeler、 Workflow Designer, 、webMethods Developer。下图是这 3 个图形界面工具的简单演示。 图 7.webMethods 设计组件图形界面图 7.webMethods 设计组件图形界面
    3. 管理组件 – 用于配置,管理和监控平台上的业务流程和集成解决方案。主要包括 Administrator、 Monitor、Manager。

    以下是 webMethods 的特点:

    • webMethods 业务流程管理套件集成了一个行业领先的来自 FICO 的业务规则管理解决方案。凭借此方案,一旦市场规范和动态操作发生改变,IT 和业务部门的利益相关者能够定义并改变驱动流程的规则,通过把规则从应用程中分离来增加灵活性。还可以重复利用已经建立的元数据,例如,流程、子流程、服务和规则等。同时通过模拟的绩效视图来识别潜在的瓶颈,并使流程效用最大化。
    • 企业级的企业集成,包括企业服务总线 ESB,一种高速的信息中枢和 B2B 网关。该平台还能提供电子数据交换 EDI 的协同支持,以及应用程序适配器,使以系统为中心的流程和任务更加便捷。并提供市场领先的 SOA 治理平台。支持多达 50 种标准,涵盖了各种版本的 SOAP、WSDL、UDDI、网络服务、XML 和 HTTP。
    • 统一的基于 Eclipse 的流程开发设计工具,任何人都可以使用该工具快速设计流程,只需简单的拖放一些要素和文件,这使得IT和业务人员协作变得非常容易,能够快速搭建流程。开发者能够通过与业务分析者的紧密协作来快速创建并改变流程。 
    • 内容管理,对于涉及到文件和格式的业务流程,webMethods BPMS 不仅可以支持多数通用的格式(包括 Microsoft,Infopath 和 Adobe)解决方案,并且嵌入了文件管理功能。而且可以对文件的历史进行追溯,包括文件等级和版本的全生命周期管理。

    SmartBPM Suite

    SmartBPM Suite 是 PeagaSystem 公司提供的一个基于规则驱动的业务流程管理平台,其主要功能在于帮助制定业务计划,管理整个生命周期的业务流程。SmartBPM Suite 基于自动化决策引擎 PegaRULES, 在一个整合的包中提供流程和练习规则, 让用户能够高效的开发,执行,管理,维护和扩容他们自己的基于规则的 BPM 应用程序。作为规则驱动流程自动化市场的领导者,Pegasystems 已经建立了分布在全球的各个行业的企业解决方案,它们包括零售、电力、制造、旅游和酒店业,以及先进的金融服务和医疗保健机构。

    SmartBPM 套件由多个产品构成,依照不同的行业、不同的业务进行组合。这个套件包含以下组件:

    1. PegaRULES 规则引擎 - 是 SmartBPM 的核心。在 Pega 中,所有的都是规则,而不仅仅是我们传统意义上用来判定决策的“业务规则”。事实上,从任务指派、展现表单、业务活动监控、安全模型、集成等等都是规则。
    2. PegaRULES Process Commander 业务流程引擎 - 是一款纯 J2EE 的流程引擎。
    3. Process Simulator - 是 SmartBPM 的业务流程仿真工具,利用该工具来进行仿真分析并优化。
    4. Process Analyzer - 基于 OLAP,依照其创建的多维数据模型对业务活动进行分析。
    5. Solution Framework - 针对不同行业构建的相对应的解决方案框架,这些框架包括特定行业的行业数据模型标准,例如 COSO、 COBIT、 ACORD、 HIPAA 等;行业通用的业务流程、表单以及跨行业的法规遵从模块、IT、HR 管理模块、呼叫中心以及信用卡服务等。

    以下是 SmartBPM 的特点:

    • 基于 PegaRULES 的业务规则引擎产品,提供了最基础的规则和流程管理功能。在此基础上,Pega 针对不同的业务领域提供了相应的产品。
    • 基于 Web 的共享模式的协同开发使 IT 人员和业务人员共同工作,提高效率。
    • 内嵌的规则和业务逻辑 以及简单的版本控制 ,使得代码需求达到最低。
    • 业务活动监控, 自动快速定位业务流程中的瓶颈。同时具有独特的,创新性的 debug 和跟踪工具。
    • 流程引擎基于纯 J2EE,因此具有非常好的开放性。


    FileNet P8

    FileNet P8 BPM(Business Process Management) 是 IBM 新一代的、统一的企业级内容和流程管理平台,它包含广泛的产品和服务,帮助用户在面向服务架构(SOA)的环境中构建、部署、运行和管理企业的内容和流程。它在分布式,可获取性,可调控性,安全,标准化等诸多方面都有很强的表现。它包含三大产品组:内容管理,流程管理和记录管理。流程管理包含流程配置控制台,流程设计器,流程引擎,应用引擎等产品和应用。相对于 IBM BPM7.5,FileNet P8 更侧重于企业内容管理和以人为中心的流程管理。尽管它有一个自带的流程管理器和流程跟踪器来监控和管理运行时流程,但这两个应用比较适合于专业的 IT 人员,而且界面风格比较固定和单一,难以适应企业多变的需求。

    这个图展示了 IBM FileNet P8 的整体架构,其中 BPM 是其中的重要组成部分。

    图 8.IBM FileNet P8 架构图

    图 8.IBM FileNet P8 架构图

    FileNet 提供了如下 BPM 核心组件:

    图 9.FileNet 的 BPM 核心组件
    图 9.FileNet 的 BPM 核心组件


    地址:http://www.ibm.com/developerworks/cn/websphere/library/techarticles/1203_wangr_bpmtool/1203_wangr_bpmtool.html

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  • 1.业务流程管理 编辑本义项 BPM 求助编辑百科名片 BPM是Business Process Management的英文字母缩写,大致有五个意思,即业务流程管理,是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。Business ...


    1.
    业务流程管理

    编辑本义项

    BPM

    求助编辑百科名片

    BPM是Business Process Management的英文字母缩写,大致有五个意思,即业务流程管理,是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。Business Process Modeling,即业务流程建模,是对业务流程进行表述的方式,它是过程分析与重组的重要基础。此外,音乐中的BPM(Beat Per Minute)指的是每分钟节拍数的单位,Bipolar membran指的是双极膜,Beam Propagation Method指的是束传播方法。

    编辑本段



    业务流程管理的需求与产生的背景

      20世纪90年代,Michael Hammer和James Champy的成名之作《公司再造》(Reengineering the Corporation)一书在全美公司领域引发了一股有关业务流程改进的汹涌浪潮。这两位管理学宗师在书中展示了这样一个观点——重新设计公司的流程、结构和文化能够带来绩效上的显著提高。但是由于缺少对变革管理以及员工变革主动性的关注,在很多致力于把他们的理论付诸实践的公司身上产生了反作用的结果。曾经的有关业务流程再造的金科玉律黯然失色,并且变得落时。今天,业务流程改造有了新名字——业务流程管理(BPM),而且再次进入了流行时段。受到全球竞争压力、消费品化以及政府监管的刺激,美国公司正在重新审视他们的业务流程,寻找到更高效的方法,通过自动化甚至外包的手段去实施它们。公司再次把业务流程管理——这种通过分析、建模和监控持续优化业务流程的实践,当作一种解决业务难题和帮助公司实现自己财务目标的系统方法。
      “公司正在认识到全面而可靠的理解自己的流程对于实现任何绩效目标都是非常根本的要求”,咨询机构Process Renewal Group的创始人Roger Burlton说。“如果大多数组织还没有做点什么业务流程管理的事情的话,那么他们一定已经在开始做项工作了”。
      业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合,业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同,企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。
      流程管理的四个层次

    流程管理的四个层次

      流程管理的各层次均有相对独立的、特定的方法,但层次之间也有着密切的联系。首先,高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现;其次,当低层的管理解决不了实际问题时,就需要引入高层的管理,例如当运作层的调度无法解决资源的配置问题时,就说明分配给该流程的资源数目需要修改,此时需要引入计划层的管理,重新进行资源能力计划的计算;最后,低层的数据为高层的管理决策提供依据,企业的策略管理和战略管理中的模型和参数来自对企业实际经营活动统计数据的积累。因此,从整个企业流程管理的角度来看,有必要将这四个层面上的流程管理统一到一个框架下,并和企业的信息系统联系起来。
      从企业信息系统的角度来看,办公自动化系统、事务处理系统和决策支持系统等都是常见的企业信息系统,但这些系统并没有加入流程的因素,只是用来帮助员工更好地完成某些特定的任务。工作流系统的出现使得整个流程的自动流转或自动执行成为可能,但是工作流一般只解决生产流程层的问题,与企业的计划和战略决策还存在一定的脱节。另外,随着企业业务流程向企业外部(供应商和客户)延伸,传统的工作流系统无力解决跨企业的流程集成问题。基于以上原因,面向企业的业务流程管理解决方案由此应运而生。
      业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。简而言之,业务流程是以涉及为顾客提供产品或服务为最终目标的组织活动的集合。一个典型的业务流程应该包括下面六大要素:流程目的(它存在的理由);输入资源;按一定秩序执行的活动;这些活动之间的结构(相互关系和作用);输出结果;该流程创造的价值。
      一家企业成功的基础,就是通过业务流程协调各种资源来达成企业目标。无论是向顾客交付产品,与合作伙伴协同,还是引导员工的努力,业务流程能够将企业的产品、品牌和价值有机地编织到一起,例如下面这些业务活动都是业务流程:根据生产所需,安排原材料的检验、入库和供应;回答客户的咨询;从供应商那里采购;向市场投放新产品。事实上,业务流程集成了企业内各种业务的特征,业务流程也因此成为企业运作特性的核心。

    编辑本段业务流程的建立和规范

      BPM的生命周期

    BPM的生命周期

      在一个企业尤其是中小企业建立的初期,由于企业生存的压力,管理者普遍关注市场和销售,对流程和制度不重视,运作基本靠员工的经验和一些简单的制度,企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会,比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业,当在解决了生存问题,开始走向规模化的时候,面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题,象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设,都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
      处于第一个层次的企业,面临的最大的问题是无序,通常会出现组织结构不健全,机构因人设岗的,权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构,谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务,职能通常会有交叉,企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性,经常会发生越级指挥事件,同时会表现出高度集权的特点。
      从流程管理的角度,这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范,如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细,关键是明确权责,识别和描述流程,使工作例行化.

    编辑本段业务流程优化

      传统工作流解决方案和BPM的区别

    传统工作流解决方案和BPM的区别

      由于企业规模的扩大,组织的机构会逐渐庞大,分工会越来越细,企业官僚化程度也在随着增加,这个时候面临的最大问题是低效,也就是效率的低下,通常这类企业会表现出以下特点:
      组织机构完整,甚至大而全,也有书面的职责说明、制度流程,但是会出现部门间合作不畅,跨部门流程工作效率低下,决策时间长,制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度,流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定,而且通常企业发展比较快。
      在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估,识别缺失的关键环节和需要改善的环节,针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析:
      -活动:是否过于复杂,存在精简的可能性
      -活动实现形式:是否能用更有效率的工具来实现活动
      -活动的逻辑关系:各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标
      -活动的承担者:是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
      然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率,还可以通过明确流程所有者(processowner)的形式来监督流程的整体表现,从而避免部门间推委的问题。
      一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等,可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良,同时强调流程的有效执行,一般不会涉及到大的组织变革和流程变革,这个时候解决一个从有到更好的问题。
      以一家家电企业的研发流程为例,该企业有完整的研发流程和制度,但在实际运作中,新产品研发周期很长而且研发效率较低,设计变更频繁,模具空置率高;各类评审的手续复杂,研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析,发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强,缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式;和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工;不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等,找出上述问题后,针对性的优化上述流程以后,就可以有效的解决上述问题,提高研发流程的效率。
      业务流程优化的特点是一些局部的变革,对企业的冲击相对较小,相对比较容易实施,缺点是只是一些改良,对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。

    编辑本段业务流程重组

      这个时候往往是公司的战略转型期,需要对流程进行根本性的变革,需要全面评估业务流程,需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略,流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。
      企业架构之流程管理(BPM)

    企业架构之流程管理(BPM)

    [1]
      这个时候企业的流程本身并没有很多的问题,但是往往不能适应新的战略,一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整,需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考,同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。
      以某知名的房地产企业为例,公司的新战略要求能够快速的交付产品,快速的进行存货周转,但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时,发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题,在整个开发流程中,招标采购占了相当长的时间,如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题,在对整个业务流程进行后战略性思考,提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计,在采购方面建立战略采购系统的模式,通过这种标准化的产品设计和战略采购,使得一些费事费力的采购招标过程可以免去,从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。
      业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整,是一次重大的管理变革,存在较大的实施风险,但一旦成功,往往能给企业带来业绩的重大改善。
      这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业,当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时,最好能对流程进行一些优化,业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别,关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。

    编辑本段BPM的4种方法

    面向工作流的BPM

      工作流描述了在BPM空间内人与人的交互和人与系统的交互。根据独立分析师Sandy Kemsley所述,工作流就是我们所熟知的BPM的初始阶段。“一开始就有工作流,”Kemsley在她网站的第二专栏中写道。“更确切地说,在预先确定的流程图中有一个扫描过的人与人之间交互的路由文档。”在当代BPM的大背景下,工作流和EAI(企业应用集成)平起平坐,并在某种程度上,可以看成是人的集成。工作流BPM指的是在优化业务流程中以人为本的活动。这些措施包括活动监控,流程治理,正如BPM的成因,是对未完成文档向下进一步处理的编制。

    面向文档的BPM

      文档管理和工作流齐头并进。当文件穿过工作流时,追踪文件的去向以及它们的变动,维护文档记录的可靠性、安全性、可用性,早在计算机革命之前,已经成为了业务的必要元素。今天的企业文档管理系统利用计算机技术来提供存储、安全、索引和检索选项。可用性正日益重要,因为多方参与者经常需要凭借多个应用来使用同一个文件。因此,依靠现有业务系统的集成是面向文档BPM成功的一个主要元素。

    面向业务规则的BPM

      自动化这门学科可以追溯到人工智能的早期,当时研究人员试图以最简单的术语,集中于规则的使用来描述复杂的系统。像最早的尝试模拟国际象棋游戏实验计算机,这些系统按照状态机的模式工作。有点像游戏规则,组织显式地或隐式地按照关键“规则”来定义过程,这些关键“规则”在流程的某些点上提出要做出哪些决定或更改——或请求哪些授权。一旦被称为推理机,同类的软件系统就发展成了业务规则引擎或者业务规则管理系统。创建和维护业务规则的复杂性常常成为这些推广这些系统的阻碍成分。
      这些系统承担了类似以建模为中心的BPM工具的角色。(诚然,很多用户会将以建模为中心的BPM作为一个独特的类别。)以建模为中心的方法起初倾向于自上而下的进行工作,这些工作就是在模型中用特殊符号描述一个组织,或组织的改进。近年来一些工具厂商已经完成对可执行模型的支持——他们的模型可以生成或者帮助形成可用的业务逻辑的代码。与这里介绍的其他类型的BPM系统相比,业务规则引擎在纯BPM系统中的规模将变得更大。

    面向EAI的BPM

      在整个90年代从不同系统对集成可操作型数据方法的改进,采取的是企业应用集成或EAI的形式。虽然这些往往是硬接线的一对一集成,消息队列这种应用集成变得尤其流行,同时隐含业务流程表现为有组织的队列,例如,清除银行支票或执行库存订单,让集成服务器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天,许多架构师都倾向于把数据集成问题看成业务流程问题。同样地,一些架构师将期望根据B2B或电子数据交换(EDI)来集成的过程自动化。

    编辑本段BPM实施策略

      1.确定BPM项目的轻重缓急
      许多组织犯这样一个错误:没有把BPM应用系统与项目实施部门及整个企业最重要的战略目标紧密联系起来。BPM所关注的“流程效率”应当与更重要的战略目标结合起来,譬如提供效率更高的客户服务。
      IT组织以及来自每个业务部门重要的利益相关者应当就项目的轻重缓急达成一致,所选的项目不仅能给单个部门直接带来好处,还能给多个部门或者整个组织直接带来好处。达成一致意见的最佳办法就是,召开项目优选讨论会,所有利益相关者以及客观的协调者,如执行发起人或者外部顾问都来参加。
      2.确认BPM试点项目
      一旦确定了BPM项目的轻重缓急,就应当选择针对某个部门的特定项目作为正式行动前的试点。成功的项目试点不仅会证明BPM的成功,还有助于证明有必要在整个企业扩大部署策略。因此,所选择的试点应当直接支持企业最紧迫的战略目标,无论是提高客户服务、更快地推出新品,还是缩短流程时间以获得竞争优势。
      一个例子是,某地方政府选择虐待儿童案上报过程作为试点项目,因为该项目为在重要地区提供公共服务带来的好处最为明显。另一个例子是,以抵押贷款办理员关注的抵押贷款开办作为试点项目,以考察是否能通过缩短贷款开办时间从而获得竞争优势。一家汽车制造商专注于简化分布广泛的应收款项流程,从而支持跨组织提供最佳服务这一业务目标。
      这些率先进行的项目被选中,不是因为它们一定就能证明迅速获得投资回报,而是因为它们对整个组织的业务战略来说至关重要。
      3.成立亲合团体
      许多组织在选择合适的试点项目及确保成功方面煞费苦心,可是在把项目推广到其他部门和流程方面却没有给予同样的关注和努力。等到试点项目完成后才开始规划下一个部署阶段,这是错误的做法。
      组织需要有精心设备、分阶段进行的部署计划,还要考虑到有缓急之分的BPM项目以及有密切关系的亲合团体(affinity group)。亲合团体是指共享流程、文档/文件和数据的部门。譬如,有着共同管理职能的几个部门,如财会、营销和客户服务部门。这些部门或者业务单位可以重复使用流程的相同部分,从而能够获得跨部门的流程效率,降低实施、支持及培训成本。亲合团体里面的主要部门实施BPM应用系统后,它可以指导实施类似应用系统的下一个部门。这种方法促进了整个团体共享流程自动化知识。
      作为这种方法的一部分,组织应当考虑亲合团体里面每个部门确认在最初实施阶段,哪些项目处于最有可能成功的准备状态和具备所需的资源。还要评估诸多因素,如自动化程度、计算机使用技能以及亲合团体里面每个部门的工作量。
      4.进行必要的组织变化
      成功的企业BPM策略可能需要报告职能关系和对职责方面进行调整,事先进行这种改变很重要。譬如说,BPM策略会影响多个系统和应用软件,包括ERP系统、财务应用软件、内容管理系统以及集成服务。BPM策略还需要改变人们的办事方法以及使用系统的方法,即使核心流程根本上没有变动。
      在评估组织变化时,把通常分散在组织各个角落以及IT不同部门的BPM知识集中起来也很重要。有些组织会因而建立“BPM卓越中心”(BPM Center of Excellence),充当专家小组,负责评估、研究及实施BPM技术。代表可以包括参与BPM试点项目及后续项目的来自IT部门和系统集成商的人员。如果采用了亲合团体方案,IT支持人员、BPM系统管理员和来自各部门的重要业务用户也可以参与进来,分享经验和最佳策略。
      一旦项目得到了执行发起人和几个重要的项目利益相关者的评审和一致同意,就应当把企业BPM策略、策略依赖的分析以及整个部署计划传达给行政管理班子、部门/业务单位的负责人、IT管理人员以及参与“现状”评估的各方。这一步应当通过对每个部门的优先项目和需求进行一系列演示报告来进行。
      遗憾的是,许多组织要么忽视了这一步,要么策略的传达对象不够广泛或者内容不够明确。沟通策略是任何技术策略项目的一个重要组成部分,但对BPM来说尤为重要,因为BPM会对系统、流程和多个级别的职员带来重大影响。
      BPM卓越中心可以负责沟通,最初的试点项目完成后应当继续沟通。另一个最佳策略就是成立由最初的项目利益相关者组成的BPM策略指导委员会,每月或者每个季度开一次会,评审策略,把最新情况传达给组织其余部门。
      5、赢得企业上下的广泛支持
      遵照这些步骤将帮助你避免在整个企业部署BPM时掉入最大的陷阱:把重要的业务部门排除在规划过程外面。部署规划不仅仅是项目经理和当前BPM项目队伍的工作。确认前期项目以及后续推广项目需要诸部门及业务单位提供反馈意见,特别是因为规划有赖于如何选择对贵组织的战略目标产生最大影响的流程自动化应用系统。有些部门要到项目的后期阶段才能看到BPM策略在本部门的实施,在这些部门达成共识和得到他们的支持同样很重要。
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  • 以前也看过一些BPM相关的资料,《推荐: 一个业务流程梳理工具Sam》中介绍的炎黄盈动就是一个BPM厂商。为了加深对BPM的理解,本篇我将对以前对BPM的理解进行一个简要的整理,也希望能给大家一个参考。 什么是业务...

      最近公司准备采用外部的开发平台,其中就有BPM厂商。以前也看过一些BPM相关的资料,《推荐: 一个业务流程梳理工具Sam》中介绍的炎黄盈动就是一个BPM厂商。为了加深对BPM的理解,本篇我将对以前对BPM的理解进行一个简要的整理,也希望能给大家一个参考。

    什么是业务流程2009120320371643.png

      维基百科中说,业务流程是为特定的对象(客户)创造价值的过程,这一过程由一系列相关联、有组织活动或任务组成。企业和组织中的流程常常划分为三种基本类型:

    1. 管理流程——对系统运作进行管制、协调的流程。典型的管理过程例如公司治理、战略管理。
    2. 运作流程——构成核心业务和创造基本价值的流程。典型的运作过程例如采购、制造、市场营销、销售。
    3. 支持流程——支撑管理流程和运作流程的流程。例如:会计、招募、技术支持。

    业务流程和工作流的关系

      工作流技术发端于1970年代中期办公自动化领域的研究工作,它也是形成最早的办公自动化系统主要技术。以前在OA产品中,大家听得很多的是工作流,比较典型的就是审批流了。如果大家注意的话,会发现现在很多BPM软件的前身就是工作流产品。从技术角度上理解,工作流软件是BPM的重要技术之一,BPM软件是工作流软件发展的结果,只是开发商从市场考虑加上一些佐料换了一个包装而已。很多开发人员都是从技术上去区分工作流产品还是BPM,这个也没有错,然而从处理问题的角度考虑,区别两者则又是非常必要的,我更愿意从它们解决的问题域去区分:工作流软件解决的问题域是流程的自动化(workflow),而BPM软件解决的是业务流程的优化(process),BPM更强调对流程运行的监控、流程数据的分析、企业应用的集成、快速开发能力。流程优化只有一部分工作是IT系统能够完成的事情,还有很多事情是系统外完成的,IT系统所做的是为流程优化准备好高质量的分析数据,做为支撑系统而存在。

    企业引入BPM的好处

    1. 规范集团公司业务流程
    2. 实现业务流程的集成和自动化
    3. 提高团队协作效率
    4. 实现流程优化
    5. 优化企业内部管理
    6. 提高企业的管控能力和决策水平
    7. 向知识型企业转变

    BPMS的主要技术项

    1. Process Modeling 业务流程建模
      • Analytical Modeling     业务流程梳理分析模型(面向业务人员)
      • Executeable Modeling         可执行的业务流程模型(面向IT信息人员)
      • Organizations,Applications Modeling  组织、应用模型(面向IT信息人员)
    2. Process Automation 业务流程自动化
      • Process Engine    执行业务流程模型的关键特性,为流程提供执行、监控的运行环境
      • Flow Control (Routing)  将任务执行者(人工/机器)自动送达的路由规则
      • Event and Exception    由指定的(人/机器)在指定(时间/动作)触发事件,执行商业逻辑、EAI
    3. Process Architecture and Standards 业务流程架构和标准
      • Workflow Architecture     工作流系统架构,WFMC Intefrace规范
      • Modeling Language Standards    建模语言标准,XPDL、BPMN、BPEL
      • Mode Driven Architecture           模型驱动架构,OMG、MOF规范
      • Services Orchestration Architecture面向服务的架构,OASIS、WebService
    4. Business Rules 商业规则
      • BRE(Business Rule Engine)               用于执行规则的引擎
      • Rule Designer                                   规则设计能力 
    5. Application Integration 应用整合
      • based on Event           基于事件的整合
      • based on Adapter         基于双方适配器的整合
      • based on Portal           基于交互的整合
      • based on Services              基于ESB总线服务的整合
      • based on Resource      基于资源的整合(数据库、简单文件格式、RSS、Mushup..)
    6. Performance Management

    BPMS 系统架构图

     2009120320381472.gif

    业务流程分析BPA与业务流程管理BPM区别 

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    BPM Babylonia – Comparing BPA and BPMS is like comparing apples and oranges

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  • 业务流程管理

    2020-06-15 23:30:07
    信息化对产业的影响:信息技术改造和提升传统产业的结构和素质,包括经济结构、产业结构、产品结构。文档对BPM现状及发展趋势进行了讲解。
  • 业务流程管理和重组

    千次阅读 2017-02-05 17:33:55
    业务流程管理(BPM)是流程自动化和系统设计领域最新的发展方向。BPM的作用是帮助企业进行业务流程分析、监督和执行。

    业务流程管理(BPM)是流程自动化和系统设计领域最新的发展方向。BPM的作用是帮助企业进行业务流程分析、监督和执行。

    业务流程是一组将输入转化为输出的相互关系或相互作用的活动。流程有六个主要要素:输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。流程有六个特点:目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性。

    业务流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。关键词:规范化、流程、持续性和系统化。

    流程管理的核心是流程,流程管理的本质是构造卓越的业务流程。流程关系包含三个层面的内容:规范流程、优化流程和再造流程。良好的业务流程管理步骤包括流程设计、流程执行、流程评估、流程改进。其中的逻辑关系为:1.明确业务流程所欲获取的成果;2.开发和计划系统的方法,实现以上的成果;3.系统地部署方法,确保全面实施;4.根据业务检查和分析以及持续的学习活动,评估和审查执行方法,进一步提出改善措施。

    业务流程设计的主要内容包括管理稳定、规范运作、规避风险、增值服务和支持业务目标实现。企业的流程可以划分为三大类:战略类流程、营运类流程、支持类流程。流程设计的原则有:

    1.有效、完整、清晰地定义和设计流程

    2.流程的实际关注顾客和业务需要

    3.支持公司的方针和政策

    4.参考流程的连续性、有关联的扁平化组织结构发展趋势、以顾客满意为导向的服务模式

    良好的流程需要六个要素同步流动,包括:工作任务流动、责任流动、目标和绩效指标流动、时间流动、资源流动、信息流动。

    流程绘制方法有文本法、表格法、图形法等。图形法最直观,现在最常见的是流程图法。

    业务流程执行关注的是业务流程执行的效率和效果。在业务流程的执行过程中,重点关注如下:

    1.流程执行得到管理层的批准,形成制度化文件和指令

    2.执行业务流程规定的工作方法,由制度保障落实情况

    3.执行的宽度和深度可充分保障相关环节的有效运行

    4.执行操作授权有效,相关资源和信息可及时获得

    5.各级执行人员获得必要培训和指导,确保培训效果在执行中可验证

    6.执行过程充分保护资产安全和资源有效性经济性。

    7.执行结果是流程方法产生的并可持续

    8.业务流程上的方法被知晓、落实和执行

    9.每个业务流程有指定人负责流程的维护、执行、监督、改进。

    业务流程的评估标准和指标来源于公司的业务目标和流程要求,评估的方法主要关注:

    1.遵循性。流程涉及部门和员工对执行符合评估

    2.有效性。评估流程分配职责合理性、完成情况和流程流通效率。流程运作总时间=流程工作任务执行时间+延迟时间+传递时间

    3.绩效。流程的各项目标或指标的达成情况。评估要素:表现和趋势、合理性和达成情况、行业最佳标准对比、结果与流程方法的关系

    业务流程改进的动力来源于:外部环境压力、执行和评估中的偏差、风险的变化、企业经营目标变化、组织结构改变、业务改变等。

    业务流程改进的过程和方法:

    1.分析问题

    2.寻找原因

    3.解决问题,选择最好的解决方案,设计新流程,指定负责人

    4.评估实施结果,修正解决方案,重新实施

    5.进行下一个问题解决过程

    6.进行新一轮流程分析

    业务流程管理的根本目标:管理稳定、规范运行、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。


    流程分析和设计的方法

    价值链分析法是辨别某种价值活动是否能给企业带来竞争力的方法,是企业战略分析的重要手段。在价值链分析中,企业的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的创造、销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过外购投入、技术、人力资源和各种公司范围职能以相互支持。

    价值链分析的特点:

    1.分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链

    2.价值活动分为基本活动和辅助活动

    3.价值链列出并展示总价值

    4.价值链具有整体性

    5.价值链的异质性,是企业竞争优势的潜在来源

    价值链分析的内容:

    1.识别价值活动。基本活动和辅助活动。基本活动有内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务。辅助活动有采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

    2.确立活动类型。在基本活动和辅助活动中都有三种不同类型:直接活动、间接活动、质量保证

    企业竞争优势的主要来源:

    1.价值活动本身。竞争优势的基础

    2.价值链内部联系。活动的组合优势

    3.价值链的外部联系。外部供应商、渠道、买方之间的组合优势

    ABC成本法,“基于活动的成本计算方法”,主要用于对现有流程的描述和成本分析。它的前提假设是:作业是导致成本发生的原因,产品、服务和客户的要求是必须完成作业的理由。ABC成本法由四个步骤:

    1.识别作业

    2.跟踪完成作业所消耗的资源成本

    3.识别作业输出成果,过程成本因不同输出成果而变化

    4.跟踪作业成本到成本对象取决于作业使用情况

    ABC作业成本法的三个好处:

    1.更加精准的核算成本,特别是间接成本占总成本很大比重时

    2.更加详细了解什么原因造成了企业的资源消耗

    3.可以根据成本的原因减少特殊成本分析

    设计产品的ABC系统:

    1.收集产品直接人工和材料消耗的精确数据,然后检查产品对间接成本资源的需要。要遵守三个原则:关注昂贵的资源;关注随产品变化消耗量显著变化的资源;关注需求模式与传统分配模式差异很大的资源

    2.计算ABC系统的数据

    3.核算产品的成本

    流程建模和仿真是使用计算机软件对企业现有业务流程分析并提出改造方案的方法。

    基于UML的业务流程分析建模方法可以使用软件行业的公认符号标准忽略实现细节的情况下精确的描述流程。

    价值链分析是比较古老的经典管理方法和技术,ABC成本方法、流程建模和仿真是比较新的方法。


    业务流程重组

    业务流程重组(BPR)的定义:对业务流程彻底地重新构思,根本的重新设计,达到在一些如成本、质量、速度、服务等关键性能方面的显著提高。

    业务流程分为管理流程、操作流程、支持流程三类。操作流程直接与满足外部客户需求相关;支持流程保证操作流程的顺利执行,在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动;管理流程是企业整体目标和竞争战略产生的流程,这些流程指导企业整体运行方向,确定企业的价值取向。

    连续改进流程相对流程重组变化度较小,比较容易接受,对流程设计时可以遵循以下原则:

    1.流程设计是一种设计工作,本身具有推论性质

    2.流程设计不是一个过程,是一套善于把握各种机会的技能

    3.流程设计是对象设计

    4.流程设计时分解和配置

    5.流程设计时输入/输出的连接配合

    6.流程设计是一种失败管理。需要包含失败的处理设计

    7.流程设计是一种副产品管理

    8.流程设计是一种知性资源管理。资源共享问题

    框架是一种系统的组织结构,提供了系统内各个概念部分及相互关系特征的描述。KBSI的BPR实施框架定义可以从三个方面进行描述:实施BPR指导原则;BPR的实施过程;各种方法和工具及它们在支持BPR方面的作用。

    实施BPR的指导原则

    1.正确的领导。有效的领导是首位

    2.目标驱动。以效益为目标

    3.流程驱动。需要使用流程输出的人参与,并且授权给流程操作者

    4.以价值为中心

    5.对顾客需求的响应

    6.并行性。流程内活动尽可能并行

    7.范例变换。破旧创新

    8.非冗余。真实一致的信息

    9.模块化

    10.虚拟资源。利用网络等手段打破地理隔阂

    11.管理信息和只是财富

    BPR实施过程是一种思索模式,具体实施过程可以参考如下步骤:

    1.制定BPR远景、使命和目标

    2.获取现有系统描述

    3.确认改进机会

    4.规划未来流程,进行未来系统设计

    5.制定过渡方案

    6.实施未来系统

    7.维护系统

    BPR的实施会引起企业多方面、多层次的变化,主要包括三个方面:企业文化与观念的变化;业务流程的变化;组织与管理的变化。

    基于业务流程重组的信息系统规划主要步骤:

    1.系统战略规划阶段

    2.系统流程规划阶段

    3.系统数据规划阶段

    4.系统功能规划阶段

    实施阶段

    业务流程重组实施步骤:

    1.BPR项目启动。确立发起人地位;引进变革思想;采取有效行动

    2.拟定变革计划。组建领导小组;建立高管层变革概念;对环境组织调查;开发经营案例;管理努力方向和经营战略;筛选变革项目;开发行动的整体计划是指定计划的步骤

    3.建立项目团队。

    4.分析目标流程。叙述性描述;技术系统描述;社会系统描述是分析产生的结果。

    5.重新设计目标流程。确定设计原则;重新设计组织

    6.实施新设计。关注实施的特殊问题;文化彻底变革;与组织相关的性能问题;改进文化的关键;采用桥头堡战略实施变革都是在实施中需要注意的问题

    7.持续改进。持续改进的步骤:建立流程优化团队;定义优化目标;绘制流程图;形成改进项目的计划

    8.重新开始


    选择性考察,客观性考察,论述性考察

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