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  • 研发管理心得整理

    千次阅读 2019-02-20 12:34:36
    研发管理心得整理 在现在的公司工作了快5年了。陪伴着公司从创业初期一直走到现在, 公司业务也从0发展到注册用户5000W+、月流水4000万,年流水5个亿。 研发团队从我一个人的单打独斗扩张到现在几个团队。一路走来...

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    2019-02-16 11:37:55

    研发管理心得整理

    在现在的公司工作了快5年了。陪伴着公司从创业初期一直走到现在, 公司业务也从0发展到注册用户5000W+、月流水4000万,年流水5个亿。 研发团队从我一个人的单打独斗扩张到现在几个团队。一路走来,从高级研发到架构师,从架构师到项目总监的转型,临时接手大数据组种种的经历。接下来以个人的经验来总结下技术研发团队的管理心得。

    研发管理心得整理

     

    经历几个阶段:

    第一阶段: 对于我们这样一个创业公司来说,刚开始人不多,而且要求产品赶快上线进行第一轮验证,因此以产品灵活、响应快、研发与产品配合度高的情况就体现出来了。但这种模式是以产品快速响应用户需求为导向,对研发质量的不重视也为后来埋下了巨大的隐患。无论是代码规范性、性能的要求都缺乏足够的重视,导致后来很多代码无人能接手,很多技术瓶颈完全无法解决,最终没办法只能重构。

    第二阶段: 是纯粹的直线职能制的流程化开发模式,按产品出需求、研发实现、测试验收的流程化进行的。这种模式的好处是各司其职,每个部门把自己的事做好就行,而且各部门在质量上都有提高,无论是产品的需求完整度,研发的代码和架构质量以及测试对细节的把控都有很大的提高。但也不是没有问题。这种模式对市场和用户的响应程度上就明显慢很多,而且没有人对整体项目的结果负责,产品也缺乏真正的核心功能和亮点。还有一方面是在团队协作上效率极低,相互推诿,相互攻击,不利于团结的情况时有发生,对公司整体团队氛围也影响很大。

    第三阶段: 项目制度的模式,由产品发起需求,进行需求评审确定功能有价值进行研发,评估研发成本后,从各个部门调配研发、设计和测试人员资源。整个项目成员属于一个团队,每个人对自己负责的工作负责。产品做为对整体项目的结果负责,会把好最后的验收关。团队协作上的效率得到提升,大家目标一致,为了最终的项目交付积极努力工作。

    做为研发管理者的总结了如下几点:

    • 技术架构(技术视野)。技术能力仍然是基础,但是要格局更宽阔、视角更全面,既要能关注到未来的技术发展方向和趋势,也对公司的技术储备和路线心中有数,能够进行技术的落地和创新。公司什么阶段该用什么样的技术,哪些新的技术需要引进来,在不同的阶段,引入什么样的技术力量,这些都是技术管理者的职责。
    • 建立公司主营业务中技术框架和实施模式
    • 建立技术体系标准
    • 流程制度(管理能力)。在技术岗上,你的成功就只是决定于你做得有多好;在管理岗上,你的成功决定于别人做得有多好。成为管理者,一定要有这个思维方式的转变,重点是让团队做好,而不是自己亲自动手。而想让团队具备高战斗力是需要很多「道」与「术」的,比如打造团队文化、团队激励是「道」,沟通技巧、考核方式是「术」,而这些如果不想在实践中通过各种挫折来走弯路,那就一定要多学习和了解一些行业大拿的成功经验。
    • 建立高效率的技术团队
    • 建立健全的项目管理体系
    • 建立员工能力发展体系
    • 知识体系
    • 知识库管理体系,技术培训和分享体系
    • 视野&执行(商业嗅觉)。其实这考验的是对于业务和公司战略的理解程度,作为技术管理者一定要明白,技术最终还是要通过业务来产出价值,想要制定技术战略,首先要了解企业战略,了解行业趋势,了解公司在行业中的位置和地位,然后再去考虑技术团队如何支持和配合公司的战略,在这个过程中,优秀的技术管理者要学会跨界,跳出技术人的思维,从产品、市场甚至CEO的视角去思考问题,从而培养自己的战略思考能力。
    • 具备技术前瞻性、战略落地能力

    题外话:

    当我还是个单纯直男癌程序员的时候,觉得做技术应该是最复杂的,时不时想要搞个客户端技术,网络、SQL、架构设计、Java,操作系统, 什么都要懂;Python,Js, shell要学的东西很多;还不断的有新的东西出来,今天 React Native,kotlin ,明天又大数据,后天人工智能,区块链等等。。学无止境呐。

    在看看那些高管和老板们,不参与具体的版本开发,不需要找bug,天天就是开开会,发发邮件,今天跟测试撕逼,明天和产品讨论版本计划,后天和项目经理讨论人力安排,半年来个总结汇报,多轻松啊。

    只有当我做了leader后,有些事我才真正开始明白

    1. 决策者永远比执行者累,要负的责任和要做的事的大小的影响都是完全不同的概念。
    2. 想要招聘个心仪的下属,不知道要花掉多大的力气还有运气才行。
    3. 管理方法是可以学的,但是责任,担当,格局这些内在是需要修炼的!
    4. 下属能力不够,有leader来带;自己能力不够,自己想办法去弥补。
    5. 公司失败了,永远是老板的责任,老板不会说公司失败了是因为招了一堆垃圾员工,因为招什么人的责任也是老板自己来背。这个原则向下同样适用于任何管理职位。
    6. 从来不会因为某个技术问题发愁,让人累的都是人的问题
    7. 很多时候明明已经对全部人交代了,但很多人还是要单独确认,同样的话总是要翻来覆去的说。推出一个新的流程,自己要先试试,然后写清操作规程,接着是普及和推广。然后运行的时候各种低级错误依旧层出不穷。
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  • 从事研发管理的心得

    千次阅读 2019-07-31 16:29:11
    从事管理工作的心得 前言 职业生涯中,从技术走向管理似乎已成为普遍并达成共识的职业规划套路,但要完成这样的转变过程是需要一定的思考的,它肯定不会也不应该如同开关切换一样简单,因为在技术与管理之间肯定...

    从事管理工作的心得

    前言

    职业生涯中,从技术走向管理似乎已成为普遍并达成共识的职业规划套路,但要完成这样的转变过程是需要一定的思考的,它肯定不会也不应该如同开关切换一样简单,因为在技术与管理之间肯定不是断崖,即使是也应该有一个安全可靠且宽阔的桥梁来连接彼此。

    当工作中心开始转向管理时,按常理应该放下编程的工作习惯而进入一个并不清楚的管理状态,似乎应该静下心来思考些什么。应该思考什么,怎样开始思考?职业转型的确不容易。有一种感觉,就是当按照习惯打开软件开发环境时,总感觉在做不务正业的事情,若还是在编写代码,你的领导就会感到非常好奇,你在做什么?是呀,若不编程又该做些什么才是正事。

    首先要把管理岗位的定义给搞清楚。管理岗位设置的重要任务是增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。

    综述

    在近期,围绕着对管理职能的认知,涉足了心理学、组织学、管理学和组织与管理学等专题领域,同时也学习了工作分析、项目管理、复杂系统、控制论和行为主义等专业和理论书籍。

    结合学习过程,在工作中以构建管理信息系统(MIS)为基础,尽可能多的引入了与公司运营、管理流程和业务流程相关的数据,并把个人的工作任务数据和工作日志数据作为起点,试图以这些数据构建出公司的业务数据系统。

    从总体层面看,基于此系统的数据统计分析,可以获取公司实体的运行量化情报,以了解公司实体运行的现状及其变化过程;从个体层面看,基于员工个人的任务执行和工作日志内容的数据统计分析,可以获得公司内部每个成员的工作情况报告,可深入进行与效率、成果质量、工作成果贡献以及他们各自水平的评判和评估等相关的分析结果。基于这些信息,可较为准确和全面地认识公司自身运营情况,从中也可以识别出工作过程中的不足、问题和风险,为公司决策层提供信息服务和支撑。

    与管理相关的知识学习

    构建管理知识的主要思路是,首先从基础心理学开始,建立起与人心理相关的理论及人们心理活动的认知,形成意识层面相关联的知识链。人格是认识和掌握个体心理特质的基础,也是有效实施个体管理的基础,同时,人格特质也是工作岗位设计过程中需要考虑的重要因素。行为是个体心理活动的最终表现,它代表了从意识层面走向现实的跨越,是个体或群体的外在活动表现,形成了工作活动并最终形成工作成果的核心。

    组织是通过共同拥有或认可“三观”(重点是价值观)来汇集个体所形成的具有目标使命的有机整体,它具有与自身战略和目标相匹配的组织结构,并具有明确的并具有较强关联的工作岗位组成,通过工作分析过程可按照科学的方法完成工作岗位设计。

    管理就是工作过程中的决策,用以促进和保障组织能够正确、有效、正常运行,从而确保组织战略和目标的实现。

    通过组织行为的学习和研究,可以深入理解组织中个体、群体对组织实施多元化的管理的影响情况,理解个体在组织中的态度与心情、人格与价值观、知觉与个体决策和激励等方面的知识;理解群体在组织中的团队特性、沟通、领导力、权力与政治、冲突与谈判等方面的知识。组织行为是组织的系统化基元,它将推动和影响组织结构自身的优化过程和组织文化建设。

    通过管理行为的学习和研究,可以认识如何实施正确的决策,包括形成决策过程的方法论,进一步认识管理决策的心理、组织的均衡、权威的角色含义、沟通机理、管理效率的准则以及组织认同等方面的学文。

    知识体系及实践

    通过以上知识的学习和研究,初步形成了一个知识体系,它以心理学为基础,从个体和群体心理活动开始了解组织管理过程中最具有挑战性的对象,即组织成员,由此再从组织和管理两个层面以组织的总体战略和目标为起点,构建组织结构和工作岗位,按组织结构建立部门,依据工作岗位说明聘用员工,同时定义出部门和岗位的职责边界及其工作流程,定义出工作行为规范和管理的规章制度,以确保组织能够按设计目标正常运行。

    制定出工作行为程序是非常关键和重要的,以它来指导并落实每一个工作环节和流程的有效工作范围,约束每个员工的工作行为必须在此范围内,以确保员工在执行工作活动时能够尽量少犯错和少走弯路,从而提升每个员工的工作质量和效率。

    通过这个知识体系,能够在现实工作中建立起一个信息化的组织监管体系,它通过汇集各种组织活动信息,形成一个能够如实反映组织运行的数据化的镜像,即数据化的组织行为。通过大量相互关联的数据及其统计分析等处理技术机制,形成一个能够实时和动态展现包含个人、团队、部门等各个层级的组织行为的数据视图,它包含了各种与组织运行相关的信息,管理者可以利用这些信息更好地施行科学的决策。

    形成工作行为数据,是构建这样一个组织监管体系的起始点。工作行为本身就是一个数据综合体,它包含了目标、设计、计划与分配、执行、成果与质量等多维度的信息,通过大量的具有一定依赖关系的工作行为数据体,就可以初步且较为完整的勾勒出组织内部的实际运行情况了。

    在工作行为数据中,也蕴藏了很多其他有意义的信息,如个人工作状态和工作效率,以及个人工作特征等;团队及团队间的沟通、协同和效率,以及每个团队的工作特征等;部门及部门间的沟通、协同和效率及其工作特征等。工作行为数据也是评估个人、团队和部门工作绩效的重要依据。

    在实际工作环境中,可以通过各种渠道收集与工作行为相关的数据。首先,要充分利用已有的工作环境所形成的数据,例如每个团队根据自身工作特点引用的管理工具,包含一些常用的管理系统(如Jira)和文件(如Excel)等,要利用工具从系统或文件中获取数据,初步形成所需要的工作行为数据。然后,再利用其他管理方式(如组织的行政手段),建立一些工作行为管理规范,逐步完善工作行为数据的建设。

    有必要利用一个数据管理系统来实现对工作行为数据的有效管理,在此要考虑到构建工作行为数据是过程化且会不断变化的,这样就要选择一个具有弹性扩展的数据库管理系统了,如采用MongoDB数据库管理系统。

    组织监管体系的核心是在拥有全量的工作行为数据基础上进行与组织运行相关的各种统计分析处理并形成能对管理提供支撑的成果。成果的展现基本包含两种方式,即网站内容和形成报告。

    附A 相关读物

    1. 《心理学》 第9版,戴维•迈尔斯
    2. 《心理学导论》第9版,韦恩•韦登
    3. 《人格心理学》 第2版,兰迪•拉森、戴维•巴斯
    4. 《认知心理学》 第5版,凯瑟琳•加洛蒂
    5. 《行为心理学》 华生
    6. 《行为主义》 华生
    7. 《乌合之众(群体心理)》 古斯塔夫•勒庞
    8. 《管理学:原理与实践》 第8版,史蒂芬P•罗宾斯
    9. 《管理行为》 第4版,赫伯特A•西蒙
    10. 《组织》 第2版,詹姆斯G•马奇、赫伯特A•西蒙
    11. 《组织行为学》 第16版,史蒂芬•罗宾斯
    12. 《组织与管理》 切斯特•巴纳德
    13. 《工作分析》 李中斌等
    14. 《项目管理》 第11版,哈罗德•科兹纳
    15. 《复杂》 美拉尼•米歇尔
    16. 《控制论》 维纳
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  • 20年研发管理经验谈(六)

    千次阅读 2019-06-10 15:12:34
    本文继20年研发管理经验谈(五) 如何进行产品研发业务外包?  进行产品研发业务外包的方式没有绝对的标准。行业分析师指出,理解其中的差异通常与一家公司管理层的成熟度有关,而不是与公司本身规模或者存在的历史...

    本文继 20年研发管理经验谈(五)

    如何进行产品研发业务外包?

      进行产品研发业务外包的方式没有绝对的标准。行业分析师指出,理解其中的差异通常与一家公司管理层的成熟度有关,而不是与公司本身规模或者存在的历史有关。最佳的方式是把产品线和研发分成两类:一类是构成该公司未来竞争力的核心要素,另一类是非核心要素,把非核心的部分外包。

      许多情况下,OEM公司倾向于将自己无力承担的工作外包出去,即使是系统中的关键部分。“许多厂商将软件开发外包给印度和其它地方的软件设计商,这并不是因为它们不是核心业务,而是因为这些厂商不具备这样的开发能力和团队。”市场咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)欧洲创新业务主管David Percival表示,“没有足够的人手导致了许多公司将软件开发这种核心的研发业务外包。”

      比较适宜的做法应是充分利用自己的内部资源来定义和制订产品规格,监督第三方合作伙伴开发,然后在内部进行测试和验证。Percival认为,这可能要求OEM厂商的开发队伍重新进行技能训练。

      另一个厂商经常犯的错误是将一些比较先进的开发工作外包。因为他们老产品的技术档案太糟糕和复杂,只有他们自己内部开发人员才能维护这些文档。“结果导致公司宝贵的研发资源和团队被禁锢起来,公司依赖外部伙伴来开发新的和令人激动的产品,而这些产品正是其竞争力的来源。”Percival说。

      比较适宜的做法是多花点时间进行正确地设计、调试和对当前设计建立文档,然后再外包,将内部资源集中用于新产品的研发上。Percival强调说:“在你将产品中独特元素外包的同时,你将利润也外包出去了,最后剩下的只有一个空壳。”

     

    产品开发流程的七要素

      引言:PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战,而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。

      产品开发流程可以分为七个相关要素,每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段,以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍,对一些常见的不足之处进行了总结,并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。  

      在以后的章节里,将进一步详述PACE的每一个要素。

    决策

      所有的公司都有一个新产品决策流程,尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司,因优柔寡断造成的延误很普遍。例如,如果某个实际流程是顺序性的,要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣,那么,起动就会延误。我们看到,许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。

      我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程,可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里,项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多,提出的问题也很多,但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策,合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审,并且没有其他机制来推动适时决策。

      然而,并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕,要么实施不当。在这些情况下,一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间,却收效甚微,这样的决策流程早已不能推进产品开发。

      在产品开发评审中,我们发现因决策流程不当会引发下列问题:

    ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策,或者需要什么样的一致意见,所以他无意识的延迟决策或修订决策。
    ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
    ·没有及时解答疑问。
    ·未定义决策控制点,以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
    ·需要投入的资源过多,以至无法按期完成任何事情。
    ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
    ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。
    ·没有用周期指导来证实项目进度。
    ·高层领导没有作出战略决策,却由开发人员在无奈中作出这种决策。

      在PACE流程中,新产品决策是通过阶段评审流程进行的,这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标,才能获准进入下一阶段。

      产品审批委员会(Product Approval Committee, PAC)是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略,因此,他们具有资源分配权,以推进新产品的开发。

      PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程,高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而,只有一个评审流程(或类似的一个流程,如把关流程或阶段开发流程)是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调,都可能使评审流程效率低下。

      阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它,PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议,提交产品开发计划,并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议,它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。

    项目小组构成

      在评审中我们发现,尽管大多数公司有正规的项目小组,但多数并不成功。总的来说,由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义,结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。

      有这么一家很典型的公司,不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候,他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差,所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理www.hi-blue.com部门,负责监督进度和任务的提交,以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来,每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想,只是增加了毫无价值的劳动,而这种劳动已经太多了。

      许多公司建立了项目小组的组织形式,但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例,我们发现以下典型原因:

    ·如果项目小组和职能部门的责权不明确,将造成困惑。
    ·项目小组没有得到明确授权去实现目标,因而效率低下;在某些情况下,他们只被赋予了责任,却没有相应的权力和资源。
    ·缺乏并行工程,一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。
    ·项目领导工作效率低,这源于几个因素:项目领导人没有经验;对项目领导人角色不明确;培训不足;项目领导人更换频繁;或者项目小组的组织有缺陷。
    ·项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能,因而无法实现目标;各种资源在项目小组间调来调去,缺乏明确的决定。
    ·由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法,两者之间便有冲突和困扰。
    ·小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下:比如说,小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者,而非真正地帮助进行实时决策。

      项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期,我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下,而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面,又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式(Core Team Approach)。

      核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5—8名成员,有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上,每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向,与职能部门打交道,并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。

    开发活动的结构

      开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中,结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中,我们发现,开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷:(1)没有任何明确的产品开发结构的公司;(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司;(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。

      对第一种情况来说,公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”,即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程,结果,每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时,开发流程也迥然不同。这种模式延长了开发周期,且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。

      对第二种情况来说,流程被文档化了,但是并没有得到执行。典型的情况是,某个职员在程序手册里定义开发流程,然后把手册散发出去,天真地期待每个人都会遵守它,结果当然是他们并不遵守。多数情况下,他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。

      对第三种情况来说,开发流程已得到明确和遵守,可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是,许多公司在规范流程时,只是简单地将他们现有的做法写成文件,哪怕这个流程效率低下,其结果自然是把问题制度化了。

      在评审开发流程时,我们发现普遍存在下列缺陷:

    ·无章可循的开发活动导致产品不断更新。
    ·由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解,因而造成项目计划不周及准备不足。
    ·缺乏通用术语以及由此引起的理解问题,导致开发工作不理想。
    ·产品开发定义过于详细,尤其是缺乏结构化的定义,使得开发效率不高。
    ·每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。
    ·缺乏并行工程,因为它没有被设计到结构化开发流程里。
    ·缺乏开发活动的周期时间指导,导致项目进度不准确。
    ·由于没有将责任落实下来,导致未能不断地改进产品开发流程。

      在PACE方法中,核心小组用结构化开发流程开发产品,这将确保一致性,并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程,就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。

      按照PACE的方法,一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中,一般有15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程;每一步又分成10—30项任务,规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间,因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。

      每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质,每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说,各步骤与任务永远适用于各种项目,而开发活动则因项目不同而不同。

     

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  • 受访者 | 王颖奇 采访者 | 伍杏玲 出品 | CSDN(ID:CSDNnews) 在软件研发过程中,各角色的日常工作很多...至于对于研发管理者来说,如何在各项软件中切换查看各项事宜、追踪项目进度、统计研发人力投入,是极...

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    受访者 | 王颖奇

    采访者 | 伍杏玲

    出品 | CSDN(ID:CSDNnews)

    在软件研发过程中,各角色的日常工作很多时候是这样的:产品经理打开 A 软件撰写产品需求,项目管理人员打开 B 软件录入项目进度,测试人员打开 C 软件提交测试结果,开发人员打开 D 软件撰写开发日志……

    至于对于研发管理者来说,如何在各项软件中切换查看各项事宜、追踪项目进度、统计研发人力投入,是极为头疼且容易遗漏的事。

    甚至还有一些研发团队压根没有使用研发管理软件,仅通过 IM 软件、Word 文档“口口相传”,这样在团队沟通、协作和管理上,将会消耗大量人力成本,影响研发的效率。

    你是否想过,能否将各角色使用的工具全集成在同一平台,让大家一同协作管理就好了?随后你可能会立即否定:将这么多的工程软件集中在一块,难度太大了!

    王颖奇便是这个迎难而上的人。

     

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    放弃金山技术总监,自立门户

     

    我第一次见王颖奇,他身着白色 T-shirt、漂白牛仔裤、白色板鞋,利落的板寸使他看起来像一位 20 多岁的程序员。

    他笑着给我计算道:大学毕业后在金山工作 7 年,第一次创业 3 年,接着做了 1 年的投资,目前的二次创业已有 4 年,这都工作 15 年了。

    可谈及 15 年前他入职金山公司的情景仍历历在目:本来他打算考研的,后来金山来湖南大学校招时,他的第一份简历就投给金山,没想到被顺利录取,于是他放弃考研,直接去金山实习后工作。

    这一待,便是 7 年。

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    王颖奇

    这七年王颖奇走的是扎实的技术转管理路线:他先是作为一名基层程序员敲了三年的代码后,开始带团队,走向边管理边写代码的道路。后来随着他管理的人越来越多,王颖奇在 28 岁时已成为金山的技术总监。

    2010 年,中国移动互联网时代来临。时任金山无线负责人的王颖奇敏感地看到一些机会,于是他离开金山投身移动互联网创业中。

    “那时候手机 App 上的应用很少”。最后在分析用户需求后,“中国在日程、闹钟、农历的生日,在过去包括到现在没有特别好的解决方案”,所以他选择做对用户很有需求价值的闹钟应用,创立正点科技。

     

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    第一次创业失败,开发者决心“赋能开发者”

     

    正点闹钟先是发布在塞班和安卓手机上,几个月后已拥有了上百万的用户量。

    可现实是正点闹钟一直摸索不到合适的商业模式,三年后,王颖奇不得不把它停掉。

    王颖奇从这次失败的创业经历总结道:有价值的产品不一定是有价格的。“劳动是没有价格的,但它有价值,就跟我们空气跟水一样,它有价值,是不可或缺的,但大部分的空气和水都是没有价格,是不需要付钱的。我觉得当年的正点闹钟实际上做的是空气跟水,它可能是一部分人的刚需,但是没有人愿意付钱。”

    在第一次创业失败后,王颖奇进入晨兴资本一边当投资人一边思考着自己的下一次机会。从程序员到创业者,再到投资人,王颖奇那时才不过 30 岁出头。

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    王颖奇

    在当投资人的一年多时间里,王颖奇见了国内外很多创业孵化项目,同时他不断思考和讨论:什么是适合自己做的产品?

    在人们不断催促程序员加班加点开发出优秀产品的时代,开发者出身的王颖奇决定另辟蹊径:赋能开发者。

    有多年研发和研发管理经验的王颖奇太明白工程师和技术管理者的“痛”:工程师们来回切换项目记录软件,由于并行的研发项目很多,管理者难以追踪实际研发情况,往往到Deadline 才得知项目延期。

    王颖奇想提高研发的管理效率,想将项目研发和管理集成到一个一站式研发管理工具上,这样的话研发团队从需求、研发、测试、交付,整个产品的研发生命周期都能在这个平台上进行管理。

    这便是 ONES。

     

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    最严 CEO:全体员工都要考 IT 证书!

     

    “一站式”是一个怎样的概念?

    ONES 集成项目进度管理、项目集管理、知识库管理、测试用例与测试计划管理、持续集成与交付管理等功能,覆盖整个软件研发的生命周期:需求管理、版本迭代、进度跟踪、总结沉淀、反馈管理……各角色可通过授权查看自己的功能模块,各人员可在同一个软件协同与管理。

    和很多 SaaS 系统一样,ONES 也面临着该如何保证数据安全性的问题。

    前安全技术专家的王颖奇在这方面有严密的部署:云端采用多云部署,在阿里云、腾讯云、Azure 均有部署。公有云一般放在阿里云,当然还会有备份。有人需要用独立实例存放的话,ONES 也都支持,同时 ONES 正在进行中国信息通信研究院的可信云认证。

    有意思的是,技术人出身的王颖奇对员工的 IT 素养要求非常高:竟然要求非技术岗位全都要考 PMP(项目管理专业人士资格认证) 和 DevOps Master!

    他指向旁边的公关人员,你不信可以问问他们,IT 类岗位先别说,商务、市场、公关等非研发岗位全要去考的!

     

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    996 不是魔咒,007 是常态

     

    谈及程序员绕不开的 996 和 35 岁魔咒,王颖奇直言,对他来说并不存在“996”的说法,因为在他工作的这十多年来,他一直是处于 007 的状态,每天都在想工作的事儿。

    从 21 岁实习起,他住在金山旁边的小区,两分钟走路上班,通常是十点上班,下班后在晚上在公司看书看到差不多凌晨一两点才回去睡觉。

    那么周末会正常休息吧?

    他笑了笑,作为 ONES CEO 的他今年下半年的每一个周末都已经有工作行程了。

    他并没有“加班”的概念,因为他内心是充满热爱。年轻的时候他热爱编程,追寻技术知识。而现在,他热爱 ONES 这份事业。

    至于“35 岁危机论”,他说危机其实并不是在 35 岁才出现,可能在更早期就已经出现,“很多事情是可以推演出来的。”

    而他均不相信这些“论”,当时快 35 岁时他放弃当投资人,顶着压力,从零开始第二次创业,跟 CTO、还有两个工程师,四个人租了一个房子,两两睡上下铺,在客厅办公。

    4 年过去,ONES 已在全国建立起深圳、北京、上海、西安四个办公地点。

    回首王颖奇这一路走来,看起来像是其他人说的“运气很好的人”:毕业进入金山公司,“运气很好”,在很年轻时成为技术总监;“运气很好”,第一次创业赶上移动互联网的萌芽;“运气很好”,第二次创业时赶上 To B 浪潮……

    但归根到底,这一切源于王颖奇本身最大的两点性格特点:好奇心与勇气。

    因为有好奇心与勇气,让他离开金山的舒适区去创业;因为有好奇心与勇气,即使成为投资人后也愿意从零开始第二次创业;因为有好奇心与勇气,让他不遗余力地为提高研发效率而前行着。

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