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  • 传统项目管理 VS 敏捷项目管理

    千次阅读 2019-10-08 19:04:02
    随着软件行业的发展,传统的敏捷项目管理模式,已经不适应于当前互联网行业快速迭代快速开发的需求,从而衍生出了 “敏捷项目管理” 传统项目管理和敏捷项目管理有什么不同呢? 传统 VS 敏捷 传统项目管理是计划...

    项目管理

    项目管理广泛应用于软件开发行业,完整的项目管理包含五个部分,分别是:项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾
    随着软件行业的发展,传统的敏捷项目管理模式,已经不适应于当前互联网行业快速迭代快速开发的需求,从而衍生出了 “敏捷项目管理

    传统项目管理和敏捷项目管理有什么不同呢?

    传统 VS 敏捷

    传统项目管理是计划驱动,而敏捷项目管理是价值驱动

    项目管理的三要素是:时间、范围、成本。

    传统的项目管理是先确定产品的需求,在根据项目需求规划和评估所需要的人天、开发排期等。此种模式下,只有需求是确定的,而所需要到人力分配、开发时间排期等是根据需求来制定的,所以,需求的制定需要非常的详细,导致的结果就是前期需求会耗费大量的时间和精力。这样的好处是:根据制定好的项目需求、人力分配和开发排期可以估算成本,总览项目的全貌,查看进度,有效规避或者减少项目开发风险。 缺点是:一旦需求变动,会导致项目管理整体流程出现问题,对于需求的变动非常敏感,不适合当前的互联网行业此种管理模式,也非常的耗时,效率较低下。

    敏捷项目管理和传统项目管理的三要素正好相反,敏捷项目管理中,只有成本(人力)和实践是固定的,而需求是不固定的,或者说,需求是变化的,有权重区别。在这种情况下,项目组优先开发有价值的、需求紧迫的功能特性,这样,项目开发中,就可以把最重要、最紧迫的需求和功能特性完成,其他不重要、待定的需求和功能,就先往后排期,这样遇到需求变更后,也可以轻松应对。此种管理模式,由于在需求阶段节省了大量的时间和人力,效率较高,耗时也较短。所以,敏捷项目管理和敏捷开发一样,受到互联网行业的喜爱和追捧。

    由此可见 ,两者的最主要的区别是“驱动”不同。

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  • 敏捷项目管理

    千次阅读 2010-03-18 17:50:00
    1 简介现在,即使在IT预算被大幅度地削减的情况下,IT管理人员的压力仍然在不断增大。同时,业务环境正以非常高的速度持续改变,这使IT艰苦奋斗,以便能够跟上这种变化速度。这些变化导致了以“快速发布和灵活而又...

      1    简介

    现在,即使在IT预算被大幅度地削减的情况下,IT管理人员的压力仍然在不断增大。同时,业务环境正以非常高的速度持续改变,这使IT艰苦奋斗,以便能够跟上这种变化速度。这些变化导致了以“快速发布和灵活而又高质量的维护为承诺”的敏捷软件开发方法论产生了很大的兴趣。

    敏捷方法(XP、SCRUM、Feature-Driven Development)努力在软件开发过程当中减少变化带来的成本。例如,XP使用快速迭代计划和开发循环尽早地产生最有价值的特性。另外,XP中的持续的、系统化的测试确保高质量,尽早发现缺陷和相应的解决方案。

    尽管敏捷方法带来了早期的一些成功案例,但还是有很多因素阻碍它们被广泛采纳。敏捷方法的倡导者经常发现:在应用开发中,对动态变更很难得到管理方面的支持。这些方法需要开发者、管理者和用户都改变他们工作和思考的方式。例如,XP实践中的结对编程、TDD、持续集成以及on-site 客户代表等是很难让人接受的。而且,这些方法论更倾向于以开发者为中心,似乎并不太重视管理角色。

    然而,实践证明,加强管理是敏捷方法被成功采纳并应用的关键,而传统项目管理方法学和工具与这些新的敏捷方法缺少关联。而这种低关联性就是深层次问题的症状。这些深层次问题表现在:对于处理变化、控制、命令、组织、人员以及解决方案等方面的基本假设方面的不同。传统管理理论假设:

    l         管理变化是需要严格过程的
    l         分层级的组织结构是建立秩序的途径
    l         加强控制可以得到更好的秩序
    l         在“项目组”这个机器中,人员是可以互换的“零件”
    l         问题主要是通过任务细分来解决
    l         通过事前详细复杂的计划可以对项目和风险进行充分的预言,并被管理

    在这个上下文环境中,新方法论所表现出来的无序性、平等性和解决问题的无方向性就没有什么奇怪的啦。在这种传统管理与敏捷开发方法论之间的不重合性中,敏捷方法会被逐渐采纳。同样,这些假设的变化和敏捷方法过程中新的管理框架也是非常重大的需求。

    在寻找这种新框架的过程中,我们强烈地认识到:出现了基于“复杂性理论”这个新学科的管理原则。“复杂性理论”这个新学科实际上在对现存系统进行研究的过程中产生的,它主要是探寻对人类自治行为的理解。.尤其是,我们已经开始将一种复杂适应系统(CAS)的概念融入到我们的管理假设与最佳实践中。

    “复杂性理论”的科学家已经研究了现存系统中的集体化行为,如鸟群、鱼群、蚁群和蜂群。他们发现,当这些复杂适应系统中的个体拥有局部的战略原则和能力时,它们的集体化行为比个体的总和表现出更完全的秩序化、自组织性和更高的智慧性。这种CAS理论被成功地应用于经济和生命科学,现在也被用于管理方面。

    这种CAS的概念使我们产生一种灵感:在XP团队中,项目经理也需要一系列的简单的指导实践来提供一种框架,并在这种框架下进行管理,而不是一系列的严格的指令。根据这此实践,管理者成为一名适应性领导者--确定方向、建立简单的产生式的系统准则,并鼓励持续反馈、适应性改变和协作。这个管理框架为团队提供一系列的内容来实现敏捷方法论,这些内容包括:

    l         在团队管理中,组员是熟练地有很高价值的stakeholder
    l         自治性团队的集体能力是解决问题的基本机制
    l         在不可预言的假设面前尽可能地使事前计划最小化,而加强适应变化的能力

    2    问题:作为传统的任务分配者所面对的项目管理

    传统软件生命周期开发方法论的产生是因为我们要控制不断增大的开发项目,以及对产生可靠的产品的工作量的评估和管理。这些方法论来源于建筑工程管理中的一些原则。结果,它们是强调可预言性的(在建一座桥时,工程设计师必须设计桥的每一个细节),并且是一个线性开发周期(即需求、分析、设计、开发)。根据这种可预言性,它们沿用了确定性的简化了的方法,这些方法依赖于任务分解,并且是基于稳定性的(即稳定的需求分析和稳定的设计)。作为项目控制的一个手段,这种刚性表现为顺从性。

    在过去,一些公司使用这些方法,并且现在也可能在使用。对于许多来说,这些方法论只是增加成本和复杂性,却给人们一种错误的安全感――管理就是通过详细的计划、度量和控制来做事。巨大的成本被过早的计划浪费了。我们认识到快速的迭代式开发和从用户那里得到不断的反馈是今天项目达到成功的前提。

    下面这个例子被公认为是原有方法论失败的代表案例:“伦敦救护系统”和“但佛航空行李系统”,巨大的成本超支和拖期。让我们来看一下Standish组织关于CHAOS的调查。在第一次调查中,成功项目18%,31%失败,53%挑战。在1998年的调查中有所提高,但也是26%成功,46%挑战,28%失败。研究还表明,在成功的这些项目中,它们的项目大小都控制在使用小团队就可以完成的级别上。这个结果很明显与敏捷方法论的原则一致。而且,我们还发现,很多已经确立的项目管理实践仍可应用于敏捷开发项目,只需要进行一些适应性改变并加强对其进行领导就可以达到。

    当管理者在使用传统方法论努力控制项目时,技术社区开始用敏捷方法来对付传统管理带来的挫败以及对他们的产品品质和士气所带来的影响。例如,那时的XP就几乎完全聚焦于开发过程。当技术社区支持这些实践时,却很少涉及敏捷开发项目的管理方面。这就暗示着:由于XP团队开发并管理他们自已的任务,对于项目经理的需求就很小。这并不奇怪,公司管理一直怀疑敏捷方法,不太接受它们。管理者希望着一种场景出现:满屋子的开发者做着他们各自的事情。。。。而“eXtreme”这个词并没有什么意义。

    抛开具体的方法论,传统的项目经理经常是作为制订并控制主要计划的人,这些计划详细地描述了任务、它们之间的依赖关系以及为完成最终产品而必须的资源。然后,项目经理监控任务的状态,对计划进行必要的调整。这种做法是建立在这样的假设基础上的,即组员是可以互换的个体,就象同一型号的螺丝。

    所以,对于熟悉传统方法论的经理,是很少有勇气在他们的项目中使用敏捷方法的。但这也不是必须的。事实上,敏捷方法的独立性使管理社区和技术社区在项目管理中趋于同一个焦点。

    3    答案:做为愿景领导者的项目经理

    最好的项目经理并不只是组织者(organizers)-他们使业务愿景、沟通能力、软管理技巧和技术头脑与他们的计划能力、协调能力和执行能力相结合。从根本上说,他们应该是领导者(leaders)。敏捷项目管理要求更高的领导技能。

    例如,XP团队在与客户的协作中,创建并监控他们自已的迭代计划。当XP团队工作时,对每一次迭代结果(等时长迭代)进行度量,并根据需要与用户一起调整计划。那么,如果项目不再需要一个详细的项目计划时,为什么还要项目经理呢?

    因为每个项目都需要一个领导者(leader)。敏捷方法把项目经理从工头的位置上解放出来,使项目经理可以专心作一个领导者(leader),把主要精力放在项目愿景上,激发团队勇气,促进团队协作,排除项目过程中的障碍,使项目开发过程顺利进行。项目经理不仅是项目运作的控制者,更应该成为适应性领导者――如果他放弃对旧风格的管理方式的依赖。

    敏捷开发项目的基本阶段与其它项目没有什么不同。项目经理还是必须定义和初始化项目,作项目计划,执行计划,监督并控制结果。但是完成这些步骤的方式却是不同的,需要项目经理去采用新的思考方式进行管理――思考CAS。

    4 指导原则:团队是一个复杂适应系统

    象前面提到过的,传统的命令&控制的管理方式大部分来源于泰勒的“科学管理”原则。泰勒的“科学管理”原则是基于十七世纪牛顿的观点,即世界可以看作是一个巨大而且有序的“时钟结构世界”,由大自然的经典法则所管理。科学管理被认为是20世纪在发达国家中可以把体力劳动(Working masses)提高到新的富足水平的主要动力。

    然而,今天我们在团队中使用C&C管理的过程中遇到了麻烦。因为体力劳动已经被知识工人(Knowledge worker)所取代。例如,在软件业中,对于他们的老板来说,熟练的软件开发人员比他们的经理更有价值。在Taylor那个时代,管理者是来解决知识难题的。 而在我们的时代,解决知识问题的关键是知识工作者,而不是经理。所以,我们如何采用项目管理技术去处理这个关键问题呢?

    科学世界已经变了。牛顿以后的两个世纪中,他的理论在很多其它的学科中也找到了广泛的适应性。科学界后来的发现(从爱因斯坦的相对论到量子论)在很多学科中开始取代牛顿的观点。实际上,新的科学理论“复杂论”现在已经开始改变传统的管理方式。

    过去的二三十年里,科学家已经在很多领域发现了这样的系统,并去探索其共同的属性,去解释复杂现象。他们已经发现,很多自然系统(大脑系统、免疫系统、生态系统、社会系统)和很多人工系统(并行分布式计算系统、人工智能系统、人工神经网络)以复杂行为为特征,这种复杂行为是在它们组织的不同层次上,各组成系统交互的结果。

    在自然界,这些结论被用于解释活的系统(如鱼群、鸟群等)的群体行为,而这些群体中会有某个个体拥有特殊的原则和能力,他们的群体行为就会以这种全序、自组织和集体智慧为特征。另外,这些系统常常表现出不平常的适应复杂的动态环境的能力。

    总而言之,复杂性理论包括一些有生命特征的系统的基础思想:

    l         有生命特征的系统是复杂的,他们由多个个体组成,并以多种方式进行交互
    l         个体的交互以简单性、局部性为原则
    l         系统中的个体之间的丰富交互使系统作为一个整体进行自发性的自组织,并伴随着系统自身产生的复杂有序性,而不是由外界强加于系统。
    l         这些复杂、自组织的系统是适应性的,因为在不同的环境下会有不同的反应。
    l         整个系统表现出那个领导者的个体行为
    l         这些系统会和他们所在的环境一同进化(环境的变化引起他们行为的变化,他们行为的变化反过来会引起环境的变化),并达到一种新的平衡。当达到一定的变化后,又引起新的平衡点。

    如果我们把我们的团队看作一个复杂适应系统,那么CAS的相关知识就可以应用到我们新的管理哲学中。特别是传统项目管理的规则可以被变化后用于新的CAS模型。

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    个人知识、博学的团队成员的相互交流,以及团队学习和应用新知识的能力是成功的推动力。在敏捷环境中,成功取决于人及人与人之间的交流,而不是组织结构和流程。人是以价值观体系为指导的,而创建敏捷需要将人的价值观体系与环境保持一致,这就是为什么实施敏捷项目管理对于一些团队和组织来说几乎是不可能的事情。人是受价值观驱使的,敏捷项目管理因而也是以价值观为推动力的。一个团队可以采用敏捷做法,但如果它不接受敏捷价值观和原则,它将不能得到敏捷开发的潜在好处。

    卡尔·拉森和弗兰克·拉法斯托(1989)的研究成果被许多的团队协作书籍用作佐证材料。他们认为,原则性强的领导是高效团队最为关键的8个特征之一。在业绩优良的团队中,“领导管理原则,而原则管理团队。”

    敏捷宣言的核心价值观派生出6条原则,而正是这6条原则指导着敏捷项目管理(参看图2-1)。如果没有这些指导原则,那么,即使敏捷做法,如迭代交付,通常也会被错误使用,甚至更糟糕的是,团队自以为自己使用的是敏捷做法而其实却不然。这些指导原则可以帮助团队确定哪些做法是适当的、如何在必要时提出新的做法、对出现的新做法进行评估、以及按照敏捷方式实施这些做法。这6条原则分成两大类,一类与产品和客户相关,而另一类与管理相关:

    客户价值到创新产品

           提供客户价值;

           采用迭代的、基于功能的交付方式;

           支持卓越技术。

    领导协作管理风格

           鼓励探索;

           建立适应能力(自我组织、自律)强的团队;

           简单化。

    2-1 敏捷项目管理指导原则

    6条原则有效地组合在一起,组成了一个原则体系。虽然,各条原则分开来也可能有帮助,但6条原则合在一起则可以创造一个促进突发结果的环境。例如,提供客户价值和鼓励探索都是与建立自我组织的团队相关的。这种关联提醒我们,产品是那些能力强的、自我组织性强的个人相互交流的结果。同样地,在减少变化成本这个关键的设计目标方面,支持卓越技术和鼓励探索是相互关联的。

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  • 精益敏捷项目管理

    2016-07-27 15:08:43
    ACP敏捷认证考试参考书。本书重点介绍通过“精益-敏捷”的方式进行项目管理
  • 敏捷圈内,流程被指责为静止的、常规的和难以改变的。就流程本身而言,不应该是负面的,它必须同企业目标联系起来。如果目标是重复性的制造,那么常规性流程是完全合理的;而如果目标是可靠的创新,则流程架构必须...
        

    00.在敏捷圈内,流程被指责为静止的、常规的和难以改变的。就流程本身而言,不应该是负面的,它必须同企业目标联系起来。如果目标是重复性的制造,那么常规性流程是完全合理的;而如果目标是可靠的创新,则流程架构必须是有组织的、灵活的和容易适应的。

      *支持构想、探索、自律的团队

      *支持自我组织、自律的团队

      *根据项目的不确定性程度,尽量提高可靠性和连贯性

      *保持灵活和易于适应

      *支持流程的透明化

      *合并知识

      *囊括支持各个阶段的做法

      *提供管理检查点

    01.

     

    02.架构

      *“构想”代替较传统的“开始”,指出构想的重要性。确定产品构想、项目目标和控制要素、项目目标和控制要素、项目社团以及团队如何共同工作

      *推测:每个词都传达一定的意义,而各个意义来自他们长期的系统用法。制定基于性能和或功能的发布计划,确保交付构想产品。

      *探索:在短期内计划和提供它精测试的功能,不断致力于减少项目封信啊和不确定性。

      *适应:审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效,必要时做出调整

      *结束:终止项目、交流主要的学习成功并庆祝

     

    03.项目构想和探索周期

     

    04.构想阶段为客户和项目团队创建构想,该构想包括什么、谁提供提供和如何提供。首先,我们需要构想提供什么,即产品及项目范围构想;其次,我们需要构想参与者都有谁;客户、铲平经理、项目团队成员和利益相关方组成的社团;最后,项目团队成员必须构想他们打算如何共同工作。

     

    05.推测阶段

      *收集初始的、广泛的产品要求;

      *将工作量定义为一个产品功能清单;

      *制订一个迭代的、基于功能的交付计划

      *把风险降低策略纳入计划

      *估计项目成本,并生成其他必要的行政管理和财务信息

     

    06.探索:从项目管理的角度看

      *通过管理工作量和使用适当的技术方法和风险降低策略,按计划交付产品功能

      *建立协作的、自我组织的项目社团,这是每个人的责任但需要由项目经理和迭代领导者推动;

      *管理团队与客户、产品经理和其他利益相关方的项目交流

     

    07.没有最好的做法,只有更适合具体情况的做法。

     

    08.过分强调线性会导致停滞不前,而过分强调演变会导致无休止的、最终证明是盲目的变化。对于任何一种模式,开发团队成员、产品团队员和高级主管在应用时都需要做出敏锐的判断。

     

    09.一切工作都应该是循序渐进的,及时是架构开发,序列开发中前期胶骨出错通常意味着长期适应性较差,因为没有人能够承受的气在项目晚期在改变的架构。

     

    10

     

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  • 敏捷项目管理 - Jira

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