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  • 业务流程图的绘制流程分享(一)

    万次阅读 2018-03-25 09:14:46
    前言:近来一段时间,忙于整理业务流程图,期间,关于流程图的绘制方法和工具也与内部团队和外部做了心得交流,恰好,个人生活也牵涉在买房,婚礼,户口迁移等流程中。不知不觉,伴随着实践与反思,个人所得的系统...

    前言:近来一段时间,忙于整理业务流程图,期间,关于流程图的绘制方法和工具也与内部团队和外部做了心得交流,恰好,个人生活也牵涉在买房,婚礼,户口迁移等流程中。不知不觉,伴随着实践与反思,个人所得的系统知识趋于完整,今儿天气极好,坐在飘窗一隅,听着间或几声鸟鸣歌唱,偶尔瞥一眼窗外的遍地绿荫,真真觉得是个写点什么的日子。所以就整理成文,如果恰好对你有所帮助,那是真真好的。

    真实整理的流程牵涉到公司未公布的计划,不好公开,所以在本文中会借助一个简单的案例替代(这个案例呢,也就是计划写本文前30分分钟才想到的,如有考虑不周,请各位见谅),但是仅传达概念和方法,倒也足够了。恩,甄環体告一段落,咱们开始吧。

    业务流程图的绘制流程分享

    图1:用即时贴与白板做的简单流程图

    本文会包含几块内容:

    1. 什么是流程图?流程图和其他图表(如线框图,概念图,架构图,用例图)有什么不同?

    2. 为什么需要流程图?

    3. 流程图的分类?

    4. 如何绘制流程图?

    5. 流程图绘制工具

    视篇幅情况,会在行文时略加划分为系列,敬请关注并多多交流。

     

    第一部分:什么是流程图?

    1. 定义

    了解一个事情,我习惯从它的定义开始。至于为什么,可以参见我之前的博客文章:http://heidixie.blog.sohu.com/161709085.html

    我们因为厌恶十年教育,厌恶背各种定理和定义,所以我发现生活中和工作中很多人都很讨厌给一个事情下定义以及去参考定义。所以你会发现很多人在一起争吵得不可开交,仔细去听,原来是鸡同鸭讲,根本不在一个频道上。对于一个事情的描述,没有一个共同的语言,没有所谓的术语。有定义很好办,你们共同引用一个定义,发现定义有问题,OK,去补充这个定义,并扩展到更多的人群。当然,任何事情过犹不及,我们相互提醒吧。

    那什么是流程图呢?说文解字是一种了解定义的好方法。流程图=流程+图,如下图:

    业务流程图的绘制流程分享

    图2:流程图的定义

    流程:Flow,是指特定主体为了满足特定需求而进行的有特定逻辑关系的一系列操作过程,流程是自然而然就存在的。但是它可以不规范,可以不固定,可以充满问题。所以就会造成看似没有流程。前不久,团队每个人对接一个业务团队去调研流程,反馈给我的流程有一些缺失。询问时,负责人反馈给我的答复是:这一块业务他们没有流程。其实严格意义上讲,业务已经开展,不可能没有流程,只是说没有固定的流程或者你调研的对象也讲不清楚。

    :Chart 或者 Diagram, 是将基本固化有一定规律的流程进行显性化和书面化,从而有利于传播与沉淀、流程重组参考。

    从定义可以看出,只要有事情和任务,流程就会有,但是并不是所有的流程都适合用流程图的方式去表现,适合用流程图去表现的流程是一定程度固定的有规律可循的,流程中的关键环节不会朝令夕改的。

    2. 流程图与其他图表的对比

    工作中我们还用到或听到很多其他类型的图表,比如交互设计师们经常说的线框图(Wireframes),信息架构图或站点地图(Site Map),,开发工程师们经常说的用例图(Use Case)或E-R图。这些不同的图表要表达的内容有何种差异呢?简单做个对比,如图:

    业务流程图的绘制流程分享

    图3:流程图VS其他常用图表

    如果要串到某一个项目来说,可以理解成:

    用例图(Use Case):

    表现了一个角色在系统里要完成的活动是什么,比如用户这个角色与ATM取款机的交互过程中,用户需要完成的活动有存钱,取钱,查询等。而存钱这个活动再可以进一步细分为插卡,输入密码,输入金额,ATM吐钞,用户收款,退卡等活动。用例图可以不考虑用户动作的前后次序,而仅仅提取一些关键的动宾短语,映射出系统应该满足的功能点。常用用例图的人是产品经理和开发工程师。

    流程图则表示用户每一个活动的前后次序,比如用户必须要先插入银行卡,才能够输入密码,且流程图必须直接表现出各种异常判断,比如当密码错误时,出现什么提示,密码输入错误超过多少次时,出现什么提示和动作。常用流程图的人是产品经理,设计师,或者任何需要讲述业务如何运作的人。

    信息架构图,站点地图(Site Map):

    表现为了做一个这样的系统,功能与内容的展现层次是什么,比如用户一进去后,欢迎页面的导航如何设计,是否直接出现取款,存款,查询,或者还有别的导航?常用信息架构图的是设计师。但是常用组织架构图的是HR。

    线框图(Wireframe):

    将具体每个界面的内容布局和权重表达出来,且标注出一些交互细节的设计,比如当密码错误后,如何提示下一步动作。常用线框图的人是设计师。

    实体关系图(E-R图):

    则是数据库架构的工作,表示一个业务系统或场景中的实体时间的关系,比如储户与银行卡的关系是归属1对多,通过开卡事件产生关联。一般来讲,用矩形来表示实体,椭圆标识这个实体的属性,比如储户这个实体的属性有:姓,名,手机号码,住址等。而银行卡的属性有:开户行,开户名称,银行卡号等。

    以上的这些图表各自都有领域的专家,我这里就不班门弄斧了。

    那么流程图要体现出他的差异定义,要素是什么?总结出了流程图的6大要素,希望大家能够记住,这6个要素可以在以后的文章里不断回顾,你也可以拿来判断你所看到的流程图是否专业。

    业务流程图的绘制流程分享

    图4:流程图6大要素

    ●参与者:谁在这个流程中?可以是系统,可以是个打印机,更多的指什么角色——一般是有某种工种的人。比如客服同时有小A和小B两人,但是若他们的工作性质完全一样,那么在流程图里只需要写一个客服角色就可以了。

    ●活动:做了什么事,比如点餐,结帐等活动。

    ●次序:这些事情发生的前后顺序如何,哪个任务是其他任务的前置条件?比如客人不结帐,就不会产生送他优惠卡的活动。

    ●输入:每项活动开始取决于什么样的输入物或数据,比如做饭的师傅开始做菜时,需要拿到具体的点菜单。

    ●输出:每项活动结束后,会输入什么样的文档或数据传递给下一方,比如师傅做好菜后,如何让负责传菜的人知道菜已经做好?

    ●标准化:采用一套标准化的符号用以传递你的流程图,从而使受众更快明白。

    关于流程图的标准化,并不是强制的,事实上,我们见过很多种类的流程图,只要能够传递明白任务和次序其实已经归类于流程图了。如下面的图:

    业务流程图的绘制流程分享

    业务流程图的绘制流程分享

    但是若在一个公司的环境下,你的流程图的受众又非常多的话,采取标准化的符号会带来很多交流上的好处,总之你懂的。

     

    第二部分:流程图的分类?

    常见的流程图有业务流程图(Transaction Flow), 页面流程图(Page Flow)。

    在工作中,作为UED,你可能会发现PD经常谈的是业务流程,而作为交互设计师,我们更多产出的是页面流程图。页面流程图和业务流程图到底有什么关系呢? 先有谁,其次再有谁呢?

    先讲个故事:假设你的梦想是开个中高档的全国连锁餐馆,那么首先你想到的应该不是如何去选址,而是将为何要开连锁餐馆这件事情,以及你的定位,核心竞争力想清楚。是快餐,还是点餐,是连锁还是加盟?定位于社区还是繁华商圈?是川菜还是江浙海鲜?是面向中老年还是年轻人?是家庭主题还是动漫主题?竞争对手是谁?需要什么样的投资?可能的风险是什么?这些都想清楚了,问题都有答案了,所谓战略层要清晰了吧。然后假设你现在分析来分析去,与主要投资方决定了一个方向:面向年轻人的时尚动漫茶餐厅,连锁,但是先在杭州开始第一家,选址定位于年轻人约会,扫街的地域,比如风景区,著名商圈,电影院旁…………等等等等,那么接下来呢?

    接下来就是想办法让这些实现吧?那么需要做什么事情呢?选址?拉投资?搞装修?选餐饮菜单?雇佣员工?每一步怎么去做,时间点是什么?等等的任务拆解以及计划,就需要到战术层了。

    这些事情的执行,总是需要请人的吧?先是核心团队分工去部署各项建设任务,当餐厅开设起来后,就需要组织稳定的运营团队,如服务、卫生、厨房、采购、人事等等,厨房里面还得分工,白案,热菜,冷菜等等吧?每个部门需要设置管理层以及汇报关系吧?所以你的组织结构就诞生了。

    那具体每种角色是如何顺畅合作完成日常稳定的以及突发的各项任务呢?比如,当顾客上门时,谁去引导客人入座,谁去点菜,怎么将点菜的讯息迅速传递到厨房,并分发到酒水间、冷菜间、热菜间?并保证客人尽快能够吃到所点的菜?你必须要考虑各种人员的协作流程,优化效率,所以业务流程就出现了。

    人肉运营了一段时间,没有借助任何点餐系统,你发现也还可以。客人点菜时,服务员手抄写下客人的要求,因为有复印纸,所以服务员能够将副本送入厨房,同时写下餐桌号码。厨房规模较小,负责分配任务的员工看下菜单,分别往冷菜处的黑板上写下需要他们处理的,以及跑到热菜区的黑板上写下待处理的菜品,以及去酒水间报下品名即可。可是随着经营的扩大,以上的人肉方式出现了很多问题,首先,手抄效率太低,顾客频繁换菜,响应来不及,手抄出错,导致经常报错菜。厨房很混乱,不得不多招了几个人专门跑堂。而一旦顾客要加菜,撤菜就更麻烦了,需要找出他们当时点的菜,再进行人工的批注和修改,同时要修改厨房后端的各个黑板……

    所以你们想要开发一套智能系统,取代很多人肉工作,你们请了系统开发团队,他们经过评估,判断从点菜开始,一直到传菜都可以用系统解决。手持终端,能够快速传递顾客点菜需求到打印机,打印系统能够根据顾客点菜的类型进行自动的分单打印,所以热菜间看到自己的热菜菜单,冷菜间看到自己的冷菜菜单,而酒水间看到酒店菜单。当他们准备完毕后,送出,传菜员可以根据菜名与打印出来的单据进行传菜并根据顾客的点菜小票进行核对。这套系统同时必须配备结算系统,将最终确认掉的菜单及消费价格传递到结算前台,收银员能够快速进行操作。

    这套系统最终是需要展现出来的,那么手持终端的界面如何设计?服务员能够用更少的点击完成一个菜的点餐吗?结算中心的界面如何设计?

    通过以上的故事,是不是更明白从战略、战术、业务流程图到页面流程图的关系了?总结下:

    ●先是有一个业务需求和业务目标,也即我们的愿景是什么?(战略)

    ●然后就诞生了我们需要分解出什么样的任务,如何执行战术?(战术)

    ●然后就诞生了需要架构什么部门,岗位去分工协作?(组织架构)

    ●然后就诞生了不同的部门在协作完成某件任务时的业务流程?(业务流程)

    ●业务流程基本稳定后,往往会考虑优化效率,所以会诞生出系统来支持流程,减少人肉环节,促进数据采集(系统愿景)

    ●为了设计这个系统,PD需要思考什么功能能够取代某个环节的人肉工作(功能需求,系统流程)

    ●不管是怎么样的功能最终都会以界面的方式呈现,设计师们会关注用户在系统里的任务流,行为路径,让用户完成任务更加高效愉悦。(页面流程)

    当然,除了业务流程,系统流程,页面流程,还有数据流程被人关注。

    我们平时工作中,还会经常听人谈到泳道图啊,任务流程图啊等等概念,究竟是神马关系呢?

    业务流程图的绘制流程分享

    图5:流程图的分类

    本文着重于上述流程中的“业务流程图”——并会分享如何绘制泳道图——也即是PD们最多使用,技术们最多参考,UED们最多看到的流程图。

    本来在第四部分会对泳道图的图示以及绘制方法、原则做更详细的说明,但是看目前的篇幅情况,预计会放到下篇,所以先在这里简单说明下吧。

    在工作中,我们经常能够看到两种业务流程图,从表现形式来看,一种很好区分,俗称为“泳道图”的它,在样子上也确实像个泳道,可以有横向的泳道,也会有纵向的泳道。泳道图在某些文档里会被称为“以活动为单位的流程图”,浮在泳道中的都是一个个活动。

    业务流程图的绘制流程分享

    另外一种类型是以部门和岗位为单位的流程图,下图中的圆形就代表一个个部门或岗位。矩形代表活动。这种流程图关注事情如何完成的逻辑,但是在体现各个部门的责任上比较弱。如果是某个岗位的人来看,很难像泳道图那样一眼就能看到自己部门的职责和任务。所以现在用得比较少。

    业务流程图的绘制流程分享

    再回过头来说泳道图,泳道图有几个关键点:两大维度,活动流转,流程要素。我们会在以后详解。

    业务流程图的绘制流程分享

     

    第三部分:为什么需要业务流程图?

    流程图可以提供一种简单扼要的“缩略俯瞰图”,帮助观众快速了解业务如何运转。它包含了几个关键词:谁,什么时候,在什么条件下,做了什么事情,输入什么,输出什么,输出给谁……

    与系统流程不同,业务流程更关注于业务本身如何运作,讲的是业务故事,包含的是业务规则。而系统流程则是满足业务流程,实现部分流程或全部流程的信息化和系统化。

    所以业务流程是所有环节的前置条件——软件需求分析,信息系统建设也会先进行业务流程的梳理。

    下面表现了业务流程图是如何在三个主要场景中发挥作用的:

    1. 员工培训

    业务流程图的绘制流程分享

    图6:流程图的应用场景之一:培训

    在此场景中:流程图能够提供一种快速了解业务如何运作的视图,通过业务流程图,新员工能够快速明白业务的最终目标是什么,中有哪些角色在参与以及他们的职责,以及彼此之间的联接。

    除了培训新员工,在员工轮岗、调职场景中,员工也需要业务流程图参考,明白新的工作内容如何开展,以及自己所处的位置,自己的上游是谁,下游是谁,自己需要交付的工作内容是什么。

    2:流程优化与重组

    业务流程图的绘制流程分享

    图7:流程图的应用场景之二:流程优化

    业务流程重组(Business Process Reengineering)的存在可以明确反驳:存在即合理。事实上,存在的业务流程并未是合理的,有可能是参与的多个角色习惯了某种做法,有可能是变革尚未影响到末端的操作,也有可能缺乏对于运行中的业务流程问题的洞察以及强有力的变革推动——因为要推动业务流程变革,不是某个部门的事情,而是需要流程中各个部门的通力配合。

    更多时候,业务流程优化是自上而下的,但是老板们未必对实际运作的业务流程那么心知肚明,业务流程图能够很好去表现这个“运作模型”。通过看业务流程图,找关键节点的人访问,能够直接切入:为什么要这么做,为什么不这么做?从而探索出更深层次的问题,而不是问:你们现在怎么做?

    通过调研,分析业务流程图,引入更多角色,能够分析出目前业务流程的问题:缺失,重复,风险,效率等等。从而制定相应的优化方案。

    3:信息化的基础

    业务流程图的绘制流程分享

    图8:流程图的应用场景之三:信息化基础

    正如上文所述的餐馆梦想的案例,信息系统的一项任务就是解放员工的手脚,取代一些重复的人力劳动工作。系统上了之后,不是说业务流程不需要而是经过了一些调整,其中某个参与者变成了系统,或手持设备,或打印机而已。

    那么在做系统的功能设计和系统流程设计时,是不是必须先要了解目前业务是如何运作的呢?从而更好分析分析,更好说明系统在什么环节取代了什么类型的人肉工作?

    所以我们看到的PRD往往也会先以业务流程图开始说明,而叙述一个系统建设的好处时,也可以用以前的业务流程与系统上了之后的业务流程进行对比。根据分析,将愿景中的新的业务流程图背后需要系统的功能点撰写清楚。

     

    第四部分:如何绘制业务流程图?

    首先绘制业务流程图本身有没有流程?一定是有的。在软件工程学里听说一句话叫:万物皆对象。那么在流程学里,万事皆流程。吃饭难道没流程吗?就吃饭的动作而言,就有流程:拿筷子——夹菜——入口——咀嚼——吞咽。

    有不少同学在这一部份很快想会问一个问题:Heidi,请介绍画流程图的工具吧?

    我个人是工具派,从不否认人工欲善其事,必先利其器的道理。好的工具本身就是一名好的老师,除了技能,也能够教会我们一些理论与理念,这些理念也是“器”中很重要的一部分。其次才是具体的工具应用技能。所以我并不建议直接跳转到工具应用。对于初学者而言,笔与纸永远是最好的入门工具,因为你无需和任何一个陌生的软件较劲。

    那么,绘制业务流程图有没有可遵循的流程呢?我建议可以从下面4步着手。

    1. 调研

    如何快速了解业务运作真相?有没有调研的技巧放送?

    2. 梳理与呈现

    能否快速将调研得到的文字和问题,快速转化为业务流程图?

    业务流程图的标准图示是什么?

    怎么评价一个业务流程图的好与坏?

    3. 评审与确认——能否真正让业务流程图反映现实中的业务?

    4. 归档维护——流程不断变更,业务流程图如何快速响应?

    这些将会在下篇《业务流程图的绘制流程分享(二)》详解。

     

    第五部分:绘制工具?

    如果不搞工具研讨会的话,这部分比较简单.

    Windows: 线下工具大家常用的就是下面三个:

    小的流程图用用PPT就够了,完了就导出图片或截图。交互设计师们因为常用axure绘制线框图,所以也不必为了流程图去学习新的工具,完全可以用axure的flow控件完成简单的业务流程图的制作。而PD们则常用微软的visio。

    业务流程图的绘制流程分享

    此外,特别推荐一个软件:SmartDraw

    我最近的流程图都是用SmartDraw绘制的,你可以下载一个免费版本体验下。这个工具不仅仅是为了流程图而设计的,几乎上包罗万象:线框图,流程图,E-R图,UML ,韦恩图,甚至甘特图,脑图……没有像很多人推荐就是因为他太庞大了,尤其是里面的模版。大家体验下:

    业务流程图的绘制流程分享

    Mac电脑:

    自然要推荐omniGraffle. 绘制出来的任何图表不知为何总会觉得很美……

    当然,这个软件是可以去www.macx.cn下载免费版的……

    但是不管windows还是mac,除了线下的工具,还有更多线上的选择:

    不过貌似我们对线上工具普遍来说都不太放心,是对服务器,网速,还有对GFW不放心吧。

    1. https://cacoo.com/

    业务流程图的绘制流程分享

    这个是界面做得最好看的一个工具。我用它来绘制过概念图(Concept map)。如下图即是用以上的工具画的。

     业务流程图的绘制流程分享

    2. http://creately.com/

     业务流程图的绘制流程分享

    3. www.lucidchart.com

    业务流程图的绘制流程分享

     

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  • JavaEE项目实战_流程审批之二 这部分的程序界面原型如下: 1. 请假页面: 员工如需请假,在登录系统后,点击请假功能,填写各项数据后,提交审批。也可以暂时不提交,将内容保存为草稿。以后可以加入功能“查看我...

     JavaEE项目实战_流程审批之二

      这部分的程序界面原型如下:

      1. 请假页面:


      员工如需请假,在登录系统后,点击请假功能,填写各项数据后,提交审批。也可以暂时不提交,将内容保存为草稿。以后可以加入功能“查看我的请假”和“草稿箱”功能。


      2. 审批页面1:


      审批人登录系统后,在上方的提示栏会有“消息”和“待办事项”的提示,如有新的需要审批的内容,待办事项会显示数字。

      点击待办事项后,显示所有的待办事项的列表。


      3. 审批页面2:


      当点击列表上的待办事项时,进入待办事项的详情页。在这里可以审批,同时也会看到其他人的审批意见,如果有多个审批意见,按照顺序列下来。

      审批人可以选择“审批通过”,这时审批进入下一流程。

      如果审批人选择“审批不通过”,则结束审批。

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  • JavaEE项目流程审批之三

    千次阅读 2018-03-02 14:22:52
    JavaEE项目实战 _流程审批之三 OA系统中有些查询是比较复杂的,需要花一些心思去思考。 在这一节中,我们将给出一些测试数据,然后要求大家来编写相应的SQL语句。 一、测试数据 1. 部门表(tbl_dept): 2. ...

     JavaEE项目实战 _流程审批之三

      OA系统中有些查询是比较复杂的,需要花一些心思去思考。

      在这一节中,我们将给出一些测试数据,然后要求大家来编写相应的SQL语句。


      一、测试数据

      1. 部门表(tbl_dept):



      2. 员工表(tbl_user):


      我们特意设计了这样的员工数据:

      编号为4的部门(总经理办公室)中有4个员工,1号2号员工(张三和李四)是普通员工,3号员工(王五)是部门经理,4号员工(赵六)是总经理。

      另有一个员工“小二”跟他们不是一个部门。

      这样测试时,可以让张三、李四、小二各写一个请假单,看王五这个部门经理是否只会审批本部门的请假单。


      3. 流程表(tbl_flow):


      表中有两套流程:请假流程和报销流程。其中flow_id和flow_no作用不一样,flow_id作为主键,由序列生成,而flow_no作为流程号,是由公司规定的。我们使用后者作为主要关联字段。后面的示例中,请假表的流程号就是5了。


      4. 流程节点表(tbl_flow_node):


      表中暂时只加了请假流程的节点,节点有3个,从编写请假单到部门经理审批,再到总经理审批。这里的flow_node_role是流程节点角色,例如部门经理、总经理等。


      5. 流程线表(tbl_flow_line):


      流程线是两个节点之间的连线。图论中有点有线。每根线都有前节点和后节点。

      要知道流程的下一步该怎么走,就要查这张表。

      如果一个节点有两个分支,就有两条记录,这种情况下界面上需要提示用户选择流程分支。

      本案例为线性流程,没有分支。


      6. 流程角色-员工表(tbl_flow_role_user):


      这个表指定哪些人是部门经理,哪些人是总经理。


      另有两张表内容为空,暂无数据,后面要求写入数据。

      7. 请假表(tbl_leave):

    字段名数据类型备注
    leave_idintid,主键
    user_idint请假人的员工id
    user_namevarchar2(100)请假人姓名
    leave_typevarchar2(100)请假类型(病假、事假等)
    leave_reasonvarchar2(500)请假事由
    start_datedate假期开始日期
    end_datedate假期结束日期
    add_datedate提交请假单日期
    flow_noint流程号
    current_noint当前节点(流程走到哪步)
    stateint状态,0草稿1审批中2审批结束

      8. 请假审批表(tbl_leave_audit):

    字段名数据类型备注
    audit_idintid,主键
    leave_idint请假单id
    flow_node_idint流程节点id
    user_idint审批人的员工id
    user_namevarchar2(100)审批人姓名
    audit_infovarchar2(100)审批内容
    audit_datedate审批日期
      审批表用于保存每个审批阶段的审批记录。




      根据以上数据,下面,我们尝试完成下述任务:
      1. 员工张三填写一个请假单,请编写sql语句,向请假表中插入数据。
      2. 部门经理王五审核员工张三的请假单,审批通过,请编写相应的sql语句。
      3. 部门经理王五审核员工张三的请假单,审批不通过,请编写相应的sql语句。
      4. 总经理赵六审核员工张三的请假单,审批通过,请编写相应的sql语句。
      5. 总经理赵六审核员工张三的请假单,审批不通过,请编写相应的sql语句。
      6. 部门经理登录系统,要显示待审批事项的列表,请编写相应的sql语句。

      提示:如查询过于复杂,可创建视图简化查询。

    展开全文
  • 实施流程过程详解

    千次阅读 2020-09-20 17:40:39
    软件产品,特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品,用户购买软件产品之后,不能立即进行使用,需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线...

    软件产品,特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品,用户购买软件产品之后,不能立即进行使用,需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作,我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明,软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平,不仅取决于软件产品本身的质量,软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容,每个阶段下面有不同的工作事项,各个阶段之间都是承上启下关系,上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

    二、软件项目实施方案介绍

    (一)项目启动阶段

    此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

    此阶段主任务:

    公司:

    在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。

    公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项目计划》,召开项目启动会。

    商务经理:

    配合公司项目组,将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。

    用户:

    成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

    1、成立项目组:

    部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。

    2、前期调研:

    项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

    3、编制《项目总体计划》:

    《项目总体计划》是一个文件或文件的集合,随着项目信息不断丰富和变化,会被不断变更,主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容:项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);沟通管理计划,确定项目干系人对信息和沟通的需要:即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划,确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要,可以包括上述每一个计划,详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策

    4、启动会:

    项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

    会程安排如下:

    共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。

    项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:

    项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);

    项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制;

    项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;

    阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

    (二)需求调研确认阶段

     此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求,包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等,实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后,项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求,实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容:
    

    1、进行需求调研准备

    2、编制《需求调研计划》

    3、内部评审是否通过《需求调研计划》

    项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后的时间内签署,如评审不通过则重新修改。

    4、用户是否签署《需求调研计划》

    如用户签署《需求调研计划》,则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

    5、《需求调研计划》是否有变更

    如果计划存在变更,则执行变更控制流程,否则按计划进行后续工作。

    6、编写及发出《需求调研通知》

    项目组编写《需求调研通知》,确定进行需求调研的相关事宜,发给用户,为顺利完成需求调研工作做准备

    7、需求调研

    项目组以《需求调研手册》为依据,从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研,并搜集用户的个性化需求。

    8、需求调研分析根据调研的结果

    项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析,确定合理、可行的需求,将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

    9、内部评审是否通过《需求分析报告》

    项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后由用户签署,如评审不通过则重新修改,直至内部评审通过。

    10、编写及发出《需求分析报告确认通知》

    项目组编写《需求分析报告确认通知》,发给用户,确定进行需求确认的相关事宜,告之相关部门及人员安排好工作,准时参与需求确认工作,为顺利完成需求确认工作做准备。

    11、用户是否确认《需求分析报告》

    如果用户确认,并签署了《需求分析报告》,则需求调研阶段工作结束,进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认,则进一步进行调研、分析,直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》,需求调研工作结束之后,如果用户提出新的需求或是变更已有的需求,则执行需求新增及变更流程。

    (三)软件功能实现确认阶段

    此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员将编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求,对不满足要求的功能,项目实施人员将会记录下来并进行功能修改,直到满足用于要求。

    (四)数据标准化初装阶段

    此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员会对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。

    (五)系统培训阶段

    系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的,达到让用户了解软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。

    此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:

    决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

    维护层:系统维护知识、操作方法。

    操作层:操作方法。

    具体的培训工作流程为:

    1、调研培训信息:

    在培训开始前3天由用户实施负责人,将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

    2、编制培训计划:

    结合调研结果,与用户实施负责人商议具体培训内容、时间,场地,人员等。项目组编制《培训计划》。

    3、签署培训计划:

    用户签署《培训计划》,进一步确认培训安排。

    4、发培训通知:

    培训开始前2天,按照签署的《培训计划》,将培训内容、时间,场地,人员等信息通知用户实施负责人。

    5、搭建培训环境:

    公司项目组在培训开始前,将培训环境搭建及检查妥当,将培训提纲及培训手册准备好。

    6、组织培训:

    公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训,按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

    7、培训考核:

    公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

    8、培训总结:

    公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结,填入《培训及考核统计表》,及时向相关负责人汇报。

    (六)系统安装测试及试运行阶段

    此阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试,对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平,掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为:

    1、编制计划:

    与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间,地点,人员等安 排,项目组编制《测试及试运行计划》。

    2、签署计划:

    用户签署《测试及试运行计划》,进一步确认测试及试运行安排。

    3、发测试及试运行通知:

    在测试及试运行开始前2天,按照签署的《测试及试运行计划》,将时间,地点,人员等信息通知用户实施负责人。

    4、搭建环境及数据准备:

    在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;

    5、组织测试及试运行:

    用户相关各级领导给予全面配合,组织相关人员进行测试及试运行。公司项目组负责担当指挥,检查用户人员组织情况并给予指导,跟踪检查如下情况:

    l 跟踪单据流转状况。

    l 跟踪新资料登录环节。

    l 观察业务流程执行状况。

    l 观察操作人员操作表现。

    l 观察系统运行速度及异常表现。

    l 观察关键数据的正确性。

    l 及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通,确定解决办法。

    6、测试及试运行总结:

    测试及试运行完成,总结试运行中设备、软件的运行情况,总结试运行中业务流程和操作环节的情况,以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

    (七)总体验收阶段

    此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行,在每一项目阶段结束时,用户对这一阶段的可交付成果进行验收,在测试及试运行结束后,对系统进行总体验收。

    需要验收的可交付成果:

    主要项目阶段
    阶段组成
    主要里程碑
    可交付成果
    启动
    阶段
    编制总体项目计划

    签署的《总体项目计划》
    启动会
    项目启动会
    签署的《项目实施协议》
    需求调研阶段
    需求分析报告确认
    需求调研结束
    签署的《需求分析报告》
    软件
    实现
    软件功能确认
    软件功能确认
    签署的《软件功能确认表》
    数据
    初装
    用户签署初装计划及初装培训计划

    签署的《初装计划及初装培训计划》
    初装检查及总结
    数据初装完成
    《数据初装总结表》
    培训及考核
    用户签署培训计划

    签署的《培训计划》
    培训总结
    培训完成
    《培训总结表》
    测试及试运行
    用户签署测试及试运行计划

    签署的《测试及试运行计划》
    测试及试运行总结
    试运行完成
    《测试及试运行总结》
    验收
    总体验收
    验收完成
    《总体验收报告》
    (八)系统交接阶段

    此阶段是项目实施的最后一个阶段,主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档,并签署《售后服务协议》,项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》,对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价,软件公司将听取用户的意见,再今后的项目实施管理中进行加强和改进。

    三、软件实施的成功之道

    (一)软件必须能满足和适应企业需求

    这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环。很多企业都在这一方面吃过亏,在选型时见到的软件有很多功能模块,在样板企业里数据也能跑起来,但当软件买回来了以后,却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很大,所以根本就用不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大,基本上两个完全相同的企业是不存在的,世界上绝对不会有一种“万能软件”能满足所有企业的需求。企业在选型软件时,要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题,所以企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的。如果软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发,只是把现成的软件卖给企业,它的实施成功率几乎为零,如果是这样的服务,企业还不如买一套盗版软件 。所以我们可以得出这样的结论,企业买软件提供商的不是它的软件,而是它的开发能力。

    (二)软件是否能进行二次开发

    因为企业现有的流程不是一成不变的,需不断完善与改进,所以软件的功能也需要能进行相应的修改,而且企业在第一次做项目需求时,有些问题可能忽略掉了,所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力。如果软件的结构过于僵死或二次开发能力不强,它未来可能会变成一块“鸡肋”,让企业有种“食之无味、弃之可惜”的感觉。测试软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难,就是企业在选型时,不仅要看软件提供商如何演示,还要提出一些个性化需求,看看对方能否迅速开发出来。

    (三)软件和实施费用应相对便宜

    企业第一次实施由于经验上的不足,风险不是没有,确实有许多优秀的企业是通过第二次实施才获得了成功。因此企业在第一次选型软件时,不要只注意软件提供商的品牌和规模,因为价格越高,企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品,也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开发时,企业最好选择价格便宜的那家,就好像一个人刚学会开车,就要买一辆奔驰轿车,无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。现在出现了平台化组构的软件产品,它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发,这样就大量地节约软件开发周期和成本,而且二次开发工作也变得十分的简单,所以企业最好选择这样的产品。

    (四)软件操作要简单、易学

    由于许多企业过去没有信息化建设的经验,员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作肯定有一个适应过程,如软件组构和操作过于复杂,那么一定会加大培训和实施的难度。

    四、数据整合项目实施的成功之道

    案例1:麦德龙

    到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡,但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。其实,会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时,便留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍,公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合分析,不仅分析商品热销、滞销情况,还要分析目标客户的购买力,由此决定大类商品,乃至细目商品的结构调整,以及促销方式的变化。

    案例2:中石化

    中石化于2000年初开始制定中国石化ERP总体规划,努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略。目前,中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。2004年年底,中海油宣布集团整体实施SAP ERP系统项目正式启动。近期,很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。由此可以看出,中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求,建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊的进行中。

    无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头,亦或是其他一些公司,他们其实都在不约而同地做着同样一件事情,那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流,而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。这种需要的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题,在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统,那么不难想象如果“神经系统”处于瘫痪,公司的生存发展将会何等艰难。

    既然市场有如此强烈的需求,那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会如浮云,必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。一时间,各种系统层出不穷,技术手段也日渐纯青。一方面是企业的苦苦诉求,一方面是信息技术供应商的殷殷回应,似乎信息整合已经万事俱备,剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付与实施了。

    然而,也就是这个看似最简单的环节,却同时给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼。同时,也导致了信息整合的成功似乎近在眼前,却又远在天涯。据国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业所做的调查结果显示,近50%的企业称信息整合化效果不明显。

    那么,究竟在实施过程中出现了什么问题,让信息整合一而再、再而三的止步于最后关口?

    在此,依据我们以往信息整合实施的经验来看,失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致,本文将从数据整合的角度展开分析,列举在实施过程中经常遇到的三个数据实施的问题,并提出我们对问题的分析与解决问题的思路,希望关切这个领域的同仁们可以共同思考。

    (一)、企业内部管理粗放,造成基础数据难以寻获,从而导致实施在开始阶段就举步艰难。

    1、问题陈述

    对于任何一种版本的信息整合系统,在项目实施的第一阶段(系统实现阶段)都要进行基础数据的录入工作。然而,项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生,因为它们在项目实施中非常普遍。

    例1:在对生产型企业进行系统实施时,必然要涉及到设备编码数据的录入。然而,许多企业并没有对他们的设备进行统计编码,那么项目实施方则很难进行下一步的工作。

    例2:任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限,这就需要企业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候,人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西,给你们一张员工工资表,将就用吧”。这样一来,系统权限的设置必将混乱,也势必影响到系统应用的最终效果。

    像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实,它们反映了同一个问题,即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据,实施的第一步工作就无法得到开展,项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。

    2、问题分析

    问题总是表面化的,如同冰山一角,其背后的产生原因才是深层次的。这一问题其实是企业管理不细致的表现,根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化,没有形成制度化、标准化的管理模式。

    当企业规模小的时候,管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后,管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理落后会表现在企业运营的各个方面,而基础数据不完善就是其表现之一。

    3、解决思路

    ①项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层表明企业目前存在的问题及危害性。

    ②向企业高层推荐相关培训课程,建议企业聘请专业咨询公司。

    (二)、企业管理流程混乱和监督机制不完善,造成基础数据不统一,从而导致实施止步不前

    1、问题陈述

    同样是在数据录入阶段,实施团队除了面临基础数据不全的困难以外,还往往会碰到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中,项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而,当这些报表递送到实施团队手中时,项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。

    例1 :同样是A部门的年度销售额这一个数据,实施项目组却看到了三个不同的结果:在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万,在公司纳税统计报表中年度销售额为500万,而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万。

    例2:同样是员工人数这个数据,在递交给劳动管理部门的报表中是50人,而在工资发放表中却是60人。

    我们可以想象,当项目组面对以上所列述的这样的报表时,只能是一脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题都可以总结为一类,即基础数据不统一。

    2、问题分析

    这一问题的产生主要有两个方面的原因。

    其一,是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的。由于统计用途的不同,最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。比如,在以上所提及的销售额不一致的情况中,可能就是因为A部门人员在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这反映了企业的考核监督机制存在漏洞,内部审计虚空,为基层人员提供了“胡作非为”的可行性。

    其二,是由于数据统计口径的不一致造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异,比如在以上所提及的员工人数不一致的情况中,可能就是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的全部人员进行了统计,而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善,没有对不同报表的口径进行统一和明确说明,报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。

    3、解决思路

    ①实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据,避免基础数据在上传过程中出现人为操作。

    ②实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司,让其为企业在项目实施之前梳理经营管理流程,完善监督考核机制。

    (三)、最根本的原因是,企业高层对项目认识不足与企业内部上下层存在利益博弈,造成项目实施方难以获得企业各方的配合,导致实施进展缓慢

    1、问题陈述

    实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解需要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。而且项目的实施过程中,数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。而做过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况:

    例1:项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况,却总是因为领导忙、没有时间的理由被拒绝。

    例2:项目组需要职能部门提供各种数据资料,面对的却是员工的一片漠然,迟迟得不到所需要的资料。

    这种情况在信息整合实施项目中的普遍存在,导致了项目组的工作难于开展,项目实施举步维艰。

    2、问题分析

    我们可以将这个问题的分析分解为两个层面:第一个层面,是企业高层为什么不配合;第二个层面,是企业中下层员工为什么不配合。

    对于企业高层而言,他们是希望项目能够得到顺利实施的。既然如此,他们又为什么不配合项目组的工作呢?其实,这主要缘于企业高层对项目实施认识的偏差。对于很多企业高层而言,他们的观点是“我花钱请你们来,所有的事情都是你们的,我只要坐收成果就好了”。

    而对于企业中下层员工而言,他们不配合就主要是因为利益博弈的结果了。由于信息整合项目的最大初衷就是为了给管理高层提供管理与决策的信息支持,        因此项目的最终受益者往往是公司的高层管理者。而中下层员工很难在信息整合中获得利益,并且因为整合项目的实施,许多中下层员工的工作量反而有所增加,或者利益受到损害。比如,财务部门以往可能只递送3张财务大表,而因为信息整合项目实施的需要,他们可能要递送更多的附表。这些附表数据在录入系统后会更有力的支持高层决策。但对于财务部门的员工而言,这只是增加了他们的日常工作量,并无其他任何意义。再比如,系统实现后,销售利润等分析数据全部由系统根据一线数据源自动生成,职能部门或各级管理层失去了人为操作数据的可能性,可能就会对其利益造成损害。因此,企业上下层级之间的利益博弈,导致了不同人员对待项目态度的迥异,也导致了基层人员对项目的抵抗心理。

    3、解决思路

    ① 项目组通过开展三个方面的工作获得企业高层领导的配合。

    A. 项目实施方利用企业高层对项目结果的强烈需求,在项目实施计划确定阶段,就向企业高层清楚地表达企业的合作对项目实施的重要意义。并且,可以建议他们参加相关培训。

    B. 项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目的实施,并对内部项目组给与充分的授权。

    C. 根据项目的具体内容,由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核标准,提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门与各级管理层的积极支持。

    ② 建立由系统供应商、实施方、企业内部项目组以及咨询方参与的定期例会制度。项目相关方密切配合,充分了解企业的各个流程,把握各职能部门间、各管理层级间的利益差异。进而,尽量在技术上为企业的各种人员提供各自不同的价值点。

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