敏捷开发价值_敏捷开发价值观 - CSDN
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    本人博客文章网址:https://www.peretang.com/agile-session-agile-values/


    前言

    敏捷开发4大价值观

    个体与交互胜于流程与工具

    可工作的软件胜于面面俱到的文档

    客户协作胜于合同谈判

    响应变化胜于遵循计划

     

    个体与交互胜于流程与工具

    我们需要团队成员紧密合作, 不断交流, 共同协作.

    在团队内要经常面对面交流沟通, 通过缩减不必要的流程来适应变化.

     

    可工作的软件胜于面面俱到的文档

    编制众多的文档需要花费大量的时间, 并且要使这些文档和代码保持同步, 就要花费更多的时间.

    针对团队内部, 可以减少不必要的文档, 仅留下包括系统核心原理, 架构等内容的精简文档, 其余详细的由可工作的软件代替.

    因为代码可以真实地表达了它所做的事情, 新加入的队员亦可以通过代码, 程序快速学习项目相关内容

     

    客户协作胜于合同谈判

    和客户一起沟通合作, 可以尽早发现问题尽早处理, 实时得知客户意见和需求的改变.

     

    响应变化胜于遵循计划

    首先敏捷软件开发方法本身的诞生, 就是因为传统的开发模型无法适应快速变化的环境和需求, 所以响应变化是敏捷开发的根本.

    虽然遵循计划是每个团队成员都应该做到的事情, 但是计划本身, 应该能够随着情况的变化而及时做出调整.

     

    Keep outstanding.

    Pere Tang

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  • 敏捷不是某一种方法论、过程或框架,更不是字面意义上的敏捷,而是一组价值观与原则。

     敏捷不是某一种方法论、过程或框架,更不是字面意义上的敏捷,而是一组价值观与原则。

    敏捷开发的核心理念:

    • 敏捷开发的核心理念:敏捷开发的核心理念就是以最简单有效的方式快速地达成目标,并在这个过程中及时地响应外界的变化,做出迅速的调整。
    • 敏捷开发的第一条价值观就是“ 以人为本”,强调“ 个体(人)” 及“ 个体” 间的沟通与协作在软件开发过程中的重要性。这个顺序不是偶然而为之的,敏捷开发将重视个体潜能的激发和团队的高效协作作为其所推崇的第一价值观。
    • 敏捷开发的第二条价值观就是“ 目标导向”。同其他众多管理理论和模型一样,敏捷开发认同目标导向是成功的关键,因为没有目标也就无所谓成功。敏捷开发的价值观中清楚地阐明,软件开发的目标是“ 可工作的软件”,而不是面面俱到的文档。而遗憾的是,很多软件项目已经在纷繁的文档之中迷失了自己的目标。
    • 敏捷开发的第三条价值观就是“ 客户为先”。虽然敏捷开发强调的第一价值观是“ 以人为本”,但敏捷宣言的缔造者们并没有忘记客户,相反他们真正的理解客户的需求、懂得如何与客户合作。敏捷价值观里强调的“ 客户为先”即不是简单地把客户当作“ 上帝”、刻板的推崇“ 客户至上”,客户要求什么、我们就做什么;也不是把客户当作“ 谈判桌上的对手” 甚至“ 敌人”,去斗智斗勇。敏捷价值观把客户当成了合作者和伙伴,把自己的使命定位为“ “ 帮助客户取得竞争优势”。
    • 敏捷开发的第四条价值观就是“ 拥抱变化”。人们常说“ 世界上唯一不变的就是变化”,大多数人也相信事实确实如此。而以往很多的软件项目却忽视了这一点,或者更准确地说是他们不愿意“ 正视”。他们总是试图用详尽的计划去预先穷举这些变化,然后又试图通过严格遵循计划来控制变化的发生,而结果往往是被不断涌现的变化击垮。敏捷开发价值观中承认变化是软件开发的一部分、并相信正是客户在不断变化其需求的过程中明晰了其真正的需要。因而敏捷开发欢迎变化、拥抱变化,并可坦然应对变化,正是这些变化为客户和项目带来了价值。
    • 最后,还应记住敏捷宣言中的最后一句话:“ 尽管右项有其价值,我们更重视左项的价值”—敏捷宣言并未否定或贬损“ 右项” 的价值,在敏捷开发的价值观中承认“ 流程和工具”、“ 详尽的文档”、“ 合同谈判” 以及“ 遵循计划” 的重要性,只是两相比较,“ 更重视左项的价值”。

    敏捷开发的十二条原则:

    1)我们最重要的目标,是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。
    2)欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势,敏捷过程掌控变化。
    3)经常地交付可工作的软件,相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期。
    4)业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外。
    5)激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标。
    6)不论团队内外,传递信息效果最好和效率最高的方式是面对面的交谈。
    7)可工作的软件是进度的首要度量标准。
    8)敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。
    9)坚持不懈地追求技术卓越和良好设计,敏捷能力由此增强。
    10)以简洁为本,它是极力减少不必要工作量的艺术。
    11)最好的架构、需求和设计出自组织团队。
    12)团队定期地反思如何能提高成效,并依此调整自身的举止表现。
    - 敏捷开发原则是对敏捷价值观的解释和实践,它将敏捷的价值观落实到具体的可操作的原则之上,遵循这十二条原则,是敏捷软件开发项目得以成功的基石。
    - 这十二条原则囊括了软件项目管理的所有基本流程,而且这些流程足够具体,它告诉我们项目管理的第一步就是要明确目标,而软件项目的终极目标就是“ 不断地及早交付有价值的软件使客户满意”;它提示我们软件工程的起始点是需求,而需求的固有特征就是不断变化,敏捷开发过程要响应变化;它强调“ 可工作的软件是进度的首要度量标准”,因而需要以尽可能短的周期“ 经常地交付可工作的软件”;它重视相关干系人的协调(“ 业务人员和开发人员必须相互合作”、“ 责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续”),重视激发个人潜能(“ 激发个体的斗志”),要求团队使用最高效的沟通方式(“ 面对面的交谈”);它推崇技术变革所具备的强大能量(“ 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计”);它强调精益生产(“ 简洁为本”),要求项目采用自组织团队管理模式,并指出“ 定期总结反思” 是校准团队行为、最终达成目标的有效途径。

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  • 敏捷开发(scrum)是一种软件开发的流程,强调快速反应、快速迭代、价值驱动。Scrum的英文意思是橄榄球运动的一个专业术语,表示“争球”的动作;运用该流程,你就能看到你团队高效的工作。 一、四大价值观(特点)...

    敏捷开发(scrum)是一种软件开发的流程,强调快速反应、快速迭代、价值驱动。Scrum的英文意思是橄榄球运动的一个专业术语,表示“争球”的动作;运用该流程,你就能看到你团队高效的工作。
    在这里插入图片描述

    一、四大价值观(特点)

    敏捷开发的特点就是下面4句话:

    「个体与交互」胜过「过程与工具」

    「可以工作的软件」胜过「面面俱到的文挡」

    「客户协作」胜过「合同谈判」

    「响应变化」胜过「遵循计划」

    说明:
    (1)敏捷开发(scrum)适用于竞争激烈,快速变化的市场。 敏捷的客户协作观念,快速迭代能帮助团队以最小成本,最快速度满足客户真正的需求。对比传统开发模式:

    (2)传统开发模式以文档为驱动,而敏捷开发提倡少写文档

    传统开发模式下开发人员按照产品文档进行研发,过程中客户不参与到产品的验收和体验中,这样就会导致最后开发出来的成品并不是客户想要的。 而敏捷开发模式从开始就强调客户协作,分步提供产品模块客户体验。

    (3)敏捷模式采取迭代式开发,传统模式采用瀑布式开发。

    敏捷开发采取迭代式开发的形式,即每个阶段有每个阶段需要完成、并且能使用的产品,这一阶段只要开发某几个功能,且这些功能的产品必须是可以使用的,这一阶段产品完成之后与客户进行对接交付,再进行下一阶段的开发。

    (4)敏捷开发更适应变化

    传统开发模式下软件开发过程是执行研发计划,而实际工作中,需求往往在开发过程中会产生巨大变化。敏捷开发更能适应不确定性强的产品和市场。

    二、十二原则

    1-我们的最高目标是通过尽早和持续第交付有价值的软件来满足客户;

    2-欢迎对需求提出变更 - 即使在项目开发后期,要善于利用需求变更,帮助客户获得竞争优势;

    3-要不断交付可用的软件,周期从几周到几个月不等,越短越好

    4-项目过程中,业务人员与开发人员必须在一起

    5-要善于激励项目人员,给他们以所需要的环境和支持,并相信他们能够完成任务

    6-无论是团队内还是团队间,最有效的沟通方法是面对面的交谈

    7-可用的软件是衡量进度的主要指标

    8-敏捷过程提倡可持续的开发,项目方,开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度

    9-对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提升敏捷性

    10-要做到简洁,尽可能减少不必要的工作,这是一门艺术

    11-最佳的架构,需求和设计出自于自组织的团队

    12-团队要定期反省如何能够做到更有效,并相应调整团队的行为。

    三、Scrum的三大角色

    产品负责人(Product Owner)

    主要负责和客户沟通确定产品的功能和达到要求的标准,并指定软件的发布日期和交付的内容,同时有权力接受或拒绝开发团队的工作成果,一般是由产品经理担任。

    流程管理员(Scrum Master)

    问题清道夫!主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行,以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍,使得客户可以直接驱动开发。

    开发团队(Scrum Team)

    开发主力!主要负责软件产品在Scrum规定流程下进行开发工作。人数控制在5~10人左右,每个成员可能负责不同的技术方面,但要求每成员必须要有很强的自我管理能力,同时具有一定的表达能力;不论过程只问结果!只要能达到目标,不论任何工作时间、方式。

    四、Scrum的组成

    Sprint:指的是一次迭代,而一次迭代的周期最好是1-4个星期,也就是我们要把产品需求分布到各个周期完成,这个过程我们称它为Sprint。

    Story:用户故事,也可以看做是用户需求点。

    Task:story的进一步细分。为了能够及时,高效地完成每个 Story,Scrum 团队会把每个 Story 分解成若干个 Task。每个Task 的时间最好不要超过8小时,保证在1个工作日内完成,如果 Task 的时间超过了8个小时,就说明Task的划分有问题,需要特别注意。

    Backlog:Backlog是Scrum中的一个专用名词,意思是待办工作事项的集合。在开发中需要明确2个Backlog。

    Product Backlog ——产品待办事项列表,产品负责人量化用户需求,逐条列出实际需要开发的需求(Story)。

    Sprint Backlog——任务列表,是一次迭代中需要完成的任务,主要是开发团队细化工作的列表。
    燃尽图(Burn Down Chart)

    是一个展示开发时间的图,但是展示的是每天累加所有任务的剩余时间。

    燃尽图是用来跟踪sprint中未完成工作的情况。每做完一个sprint的用户故事就烧掉,最后烧完sprint也就完成了。用蓝色线表示计划走向,红色线则是实际走向,两条线共同组成了燃尽图。如下图,每一个点代表一个用户故事,或者故事点,或者可度量的工作量。所有点组成sprint。
    在这里插入图片描述

    五、4个会议

    Sprint计划会

    Sprint 计划会就是大家坐下来,PO 向大家介绍排好序的产品待办事项(Product Backlog),然后大家共同思考决定如何推进计划,梳理出 Sprint Backlog 来完成后续的工作。

    每日站会

    每位开发成员都要交代3点

    昨天完成了什么

    今天计划完成什么

    是否有困难需要帮助
    在这里插入图片描述

    上图就是每日的站立会议了,参会人员可以随意姿势站立,任务看板要保证让每个人看到,当每个人发言完后,要走到任务版前更新自己的看板和燃尽图。

    Sprint 评审会

    当一个Sprint完成,这时就要进行最重要的演示会议,也称为评审会议,产品负责人和客户都要参加,每一个开发团队的成员都要演示自己完成的软件产品,然后被判定产品合格、成功、需要修改还是重新做。

    Sprint 总结会

    总结会议以轮流发言方式进行,每个人都要发言,总结并讨论改进的地方,放入下一轮Sprint的产品需求中。

    以上的会议都不需要准备PPT或者大量的文档,但要注意会议的时长。

    六、Scrum项目的开发步骤

    1.产品负责人使用产品Tab收集产品需求(story)。
    在这里插入图片描述
    图:Product Backlog
    2.开发团队根据Product Backlog列表,在Sprint计划会议中做工作量的预估和安排,确定需求提交研发,进入Story看板。
    在这里插入图片描述
    图:Story看板
    3.确定Sprint周期(1-4周)和本次开发迭代冲刺的开发需求(Stories)。进入Sprint的story出现在Task看板。 在Task看板,研发团队可以拆分Story到任务进行协作。
    在这里插入图片描述
    图:task看板
    5.每日立会,团队更新Task看板,和Story看板,保持信息的同步。

    功能强大的鱼骨精益看板能协助开发团队更好的实施SCRUM。

    参考资料

    https://www.sohu.com/a/256071852_575744

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  • 敏捷开发

    2018-03-08 11:40:42
    背景过去我们用合同死死地...这就是本期要讲的敏捷开发。敏捷的起源硬件领域有摩尔定律,即每隔18~24个月,每1$能买到的电脑性能将翻翻一倍以上。而软件行业却没有相应的规律。那么软件行业如果提高生产率、质量、...

    背景

    过去我们用合同死死地固定住需求,然后乙方千方百计的只按照合同办事,没有发挥更大的创造力,而甲方在固定的成本面前,不想多花一分钱,却不停的要求新功能。那么甲乙双方就形成了矛盾的局面,甚至是敌对的局面。如何破除这种局面呢?这就是本期要讲的敏捷开发。

    敏捷的起源

    硬件领域有摩尔定律,即每隔18~24个月,每1$能买到的电脑性能将翻翻一倍以上。而软件行业却没有相应的规律。那么软件行业如果提高生产率、质量、价值等。而目前软件公司是如何提高生产率、质量呢?实际上很多传统的企业仍然靠加班、流程和工具、合同和文档的约束,而且沟通困难是导致bug、延期的重要原因,这里的沟通包括开发团队和甲方的沟通,团队之间的沟通,团队和管理者的沟通等等;在瀑布式开发模式中,我们会做大量的前期需求分析和详细设计,我们自认为我们这些努力会保证交付的软件会是客户期望的,但是事实并不是如此。另外,所有的软件开发者都是知识工作者,那么知识工作者的主管能动性和创造力是管理人员管控出来的吗?

    上述这些软件行业中的痛点,并不是新生的,早在1987年Fred brooks就在《没有银弹》中提到没有任何一项技术或方法可以能让软件工程的生产率在十年内提高十倍。软件开发本身具有复杂性、不可见性、可变性以及一致性,使得软件开发难以管理,所以将它比喻成" 狼人",但是没有一项技术或方法来解决它,即没有银弹。

    而敏捷开发正是解决软件开发冲存在的问题的。

    瀑布模型

    在具体介绍敏捷开发之前,先介绍"不敏捷"的开发模式,即"瀑布模型",这套方法论分为5个阶段:需求分析、设计、编码、测试和维护。需求分析阶段通常定义系统需求;设计阶段通常确定系统使用什么数据库,系统模块的划分,各个模块的功能;编码阶段用编程语言实现设计阶段的功能;测试阶段主要测试功能是否实现;维护阶段是根据用户新的需求重新修改系统,使系统运行正常,更加稳定。




    瀑布模型的局限性非常明显,比如对市场变化和用户需求的响应比较慢,更改成本高,甚至可能出现产品一退出市场就宣告失败。

    敏捷开发

    我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法,身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观:

    • 个体和互动 高于 流程和工具

    • 工作的软件 高于 详尽的文档

    • 客户合作 高于 合作谈判

    • 响应变化 高于 遵循计划


    敏捷开发宣言

    1. 我们最重要的目标,是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意

    2. 欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样,为了客户的竞争优势,敏捷过程掌控变化

    3. 经常地交付可工作的软件,相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期

    4. 业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外

    5. 激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目,提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标

    6. 不论团队内外,传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面交谈

    7. 可工作的软件是进度的首要度量标准

    8. 敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够同步维持其步调稳定延续

    9. 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计,敏捷能力由此增强

    10. 以简洁为本,它是极力减少不必要工作量的艺术

    11. 最好的架构、需求和设计出自组织团队

    12. 团队定期地反思如何能提高成效,并以此调整自身的举止表现


    敏捷开发的原则

    1. 凝聚人的力量,紧密协(合)作。包括业务负责人、开发团队、客户、管理者之间的关系,所有这些关系在以前都是造成项目危机的原因之一,那么,在敏捷时代,我们需要这些角色 紧密合作,最大限度的发挥各个角色的力量

    2. 聚焦客户价值,消除浪费(如何聚焦用户价值,即频繁的交付用户可工作的软件,快速收到用户反馈)

    3. 除了有人和有价值,我们还需要持续地学习与改进,因为这个世界变化的太快了。


    敏捷团队

    敏捷开发的价值观和原则看起来很美,但是如何落地呢?首先它需要组建一个敏捷团队。相交于传统团队,敏捷团队具有以下特点:

    • 团队要求团队小,通常是个位数的人数(3-9人)

    • 全职专注,必须是全职人员

    • 跨职能

    • 被授权自组织


    敏捷团队运作机制

    1. 一个团队有自己的代办事项,对代办事项进行拆小

    2. 按客户价值进行优先级排序,产品经理负责价值排序

    3. 团队成员的工作不是被主管推动的,而是自己拉动工作

    4. 小而稳定,跨职能团队

    5. 多个团队松耦合(依赖性比较低),对齐迭代时间和战略目标


    关键的团队角色

    • 产品负责人

    • Scrum主管(流程主管)

    • 开发团队


    产品负责人(Product Owner)

    • 负责管理产品backlog(代办事项)的唯一负责人

    • 代表客户/项目如责任人

    • 定义产品的所有特性

    • 负责产品的投入产出

    • 管理干系人和他们的利益

    • 接受或者拒绝迭代的结果

    • 维护正好够的,准时生产(Just -in-Time)的特性细节

    • 跟团队共享成功

    • 负责最大化产品和开发团队工作的价值


    Scrum Master(流程主管)

    • 起到教练的职责

    • 领导团队完成Scrum的实践以及体现其价值

    • 排除团队遇到的困难

    • 使得团队紧密合作,使得团队个人具有多方面职能的工作能力

    • 确保团队能胜任其工作,并保持高效的生产率

    • 保护团队不受到外来无端影响


    开发团队

    • 团队拥有3-9人

    • 团队成员跨职能,多面手

    • 团队成员都全职工作

    • 团队自我组织和管理

    • 团队关系在一个迭代周期中应该是固定的,个人的职能可以在新迭代开始时发生调整


    关键的团队活动

    • 每日站会
      每日站会每天都会召开,时间维持在15分钟内,站着开会,所有相关人员都需要参加,避免无关问题的讨论。

    • 评审会
      需要在迭代周期的最后一天召开,1个小时左右就可以了,需要客户出席,如果客户不能出席,则需要产品经理出席

    • 迭代回顾会
      迭代回顾会是在每个迭代结束时进行,总结工作中的经验和教训,时间维持在30-60分钟内,整个团队都需要参加(Scrum Master、Product Owner、开发团队以及客户)。迭代回顾会包括两部分,第一部分是定量分析,第二部分是定性分析。其中定量分析又包含团队是否完成了迭代目标,收集并评审迭代度量指标(包括速率、迭代燃尽图、迭代计划故事和实际完成故事、计划发布日期与实际发布日期、客户满意度、团队满意度、生产环境Bug数、生产Bug解决时间、用户故事等)。定性分析包含哪些工作良好(应该继续保持),哪些做的不好(应该停止)?哪些可以改进(团队选出1-2条在下一个迭代实现)?

    最常用的敏捷方法和实践

    • Scrum

    • XP


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  • 敏捷开发价值

    2019-10-31 09:25:34
    把这四则价值观称为“敏捷软件开发宣言”(Manifesto for Agile Software Development)。 • 个体和互动高于流程和工具 • 可工作的软件高于详尽的文档 • 客户协作高于合同谈判 • 响应变化高于遵循计划 ...
  • 敏捷价值流开发 (产品级敏捷), 便是以精益敏捷开发的思维, 从外部使用者的视角, 指导著产品的研发团队, 从建构产品级的特性到各版本的研发, 如何能以最少的产出, 却对外部的用户, 产生最大的影响与效益◦
  • 1, Individuals and interactions over processes and tools(人和交互重于过程和工具) 2,Working software over comprehensive documentation(可以工作的软件重于易于理解的文档) 3,Customer collaboration...
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    2015-05-28 22:41:00
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