2019-08-24 22:36:52 seagal890 阅读数 65
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    SCRUM敏捷开发视频教程,该课程为你分享SCRUM敏捷开发,理解敏捷的本质,认识中国IT行业对敏捷的挑战,学会让敏捷落地的实用招数。 嘉宾介绍:张传波 1. 创新工场创业课程(敏捷课程)讲师 2.软件研发管理佳实践顾问(曾任华为某团队研发顾问) 3. 中国敏捷联盟《ADBOK》(敏捷开发知识体系)项目组成员 二十年软件开发、软件设计、需求分析、项目管理、部门管理、公司管理及过程改进等经验,亲历“无数”项目,涉猎建筑、通讯、互联网、电力、金融、制造业、政府等领域,熟悉软件生命周期的全部过程

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[敏捷开发实践] 使用RACI Matrix划分敏捷团队的R&R

参加过PMP认证培训,持有PMP认证的Project Mananger都清晰的理解RACI Matrix 的重要性。

事实上,无论项目规模大与小,团队规模大与小,如果你想在一个项目上有效的提升沟通效率和执行效率,那么RACI Matrix就是一个有力的工具。使用RACI Matrix组织团队中的人员,明确各自的角色和职责,让每个人都知道谁负责什么,当发生问题是应该找谁沟通更有效等等……

让我们来看看RACI 的英文解释:

  • R = Responsible:谁负责。及负责执行任务的角色,具体负责项目执行,解决问题。
  • A = Accountable:谁批准。即对任务负全部责任的角色,只有经过该角色同意和审批之后,项目/工作任务才可以实施。
  • C = Consulted:咨询谁。即拥有完成项目所需的信息和能力的人员。
  • I = Informed:通知谁。即拥有特权、应及时被通知结果的人员。但是不必向他咨询或者征求意见。

补充说明:

R 是实际完成工作任务者,任务可由多人分工,完成的程度由A决定。

A 是最终责任承担着,也是工作任务负责者,具有确定的工作分配和决定权力,每个任务活动只能有一个A。

C 是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上级管理者,也可以是客户的利益代表者。沟通是双向的,必须为A能够提供决策依据;为R提供行动依据和指南。

I 是信息通知者,一个决策或行动完成之后,必须被告知的人。沟通是单向模式。

使用RACI的优点

  • 明确每个团队成员的工作职责和工作分工
  • 定义团队成员之间的沟通模型
  • 诊断项目资源的配置情况

SCRUM团队中的RACI Matrix

F - Facilitate activities (促进活动)

总而言之,担任F角色的人员,为Scrum项目提供便利和组织活动,如下图所示。在Scrum环境中使用RACI,激发了PM专业人员之间有趣的讨论。一些人认为,这种模式将向一个人提供对一项工作的认可,即一项工作做得好,或者一项工作执行得不好,这会影响团队凝聚力。这种组织方式将影响Scrum的基础——自我组织。包括反论点,必须考虑到外包人力和人力(文化差异等)的适用范围。为了发挥RACI的潜力,建议在自我组织团队中的角色和责任以及灵活性之间找到平衡点。

RACI Matrix

Functional

Manager

Scrum

Master

Product

owner

Scrum

Team

Project

Manager

Ensure consistency of Scrum practices across team I C C I R/A
Provide vision and goal for the product I I R/A I I
Provide resources with the right skills and mind-set R/A I I C/I C
Prioritize and manage the product backlog I F R/A C F
Remove impediments R R R/A R R
Manage the release train I I C C R/A
Make sure Scrum practices are used and improved within the team R R/A C R F
Create, apply and continuously improve the difinition of done C F R R/A F
Report on time to management I F R/A I F
Define acceptance criteria I F R/A C F
Write acceptance tests I F C R/A F
Ensure quality of the product R R R/A R R
Manage Risks C C R/A C R

Approve User Stories

(User Stories meet the acceptance criteria)

I F R/A C F
Decide on release date and goal I I R/A I I

如何让RACI有效的适用

如上所述,这种责任分配矩阵是有效的。

要知道如何应用这个模型,你应该分析,分析,分析!平衡是你获得成功的关键。如果每个角色中的人员太多或不够,则会减慢项目任务的完成,甚至会阻止完成。

要有效使用RACI,请确保:

  • 每项任务一个负责人。如果你有不止一个人,那就好像有多个人在开车一样。它不起作用!如果没有司机,就很难让那辆车向前行驶——项目上没有任何决定或行动。
  • 适当数量的R。分配给同一个任务的人太多了,你有一个很好的方法来浪费时间。你也可能得到重复的工作。如果你有一个快速简单的任务,R也可以是A。
  • 不要有太多的C:这会减慢任务的完成。如果你在完成任务前需要和几个人商量,那你还有另一个浪费时间的人,那就是你自己。或者,会导致关于如何完成任务的冲突。
  • 随时通知项目中的其它成员和干系人。也许你不需要咨询别人,你只需要更新提供给他们的信息。确保你有人担任这个角色,否则你可能会遇到缺乏沟通有关的问题。

Scrum Master如何使用RACI Matrix

通过以下6个步骤从使用RACI矩阵中获益:

  • 项目任务列表
  • 确定项目利益相关者
  • 了解每项任务的R和A及其利益相关者(Stakeholders)
  • 至少有一个利益相关者负责每项任务(A的角色)
  • 只有一个利益相关者(Stakeholder)承担A的角色
  • 最后一步包括与所有利益相关者的讨论。这是为了确保利益相关者理解他们的角色。

企业实际项目中存在的问题及误解

1、Scrum Master 和 Project Manager能是一个人吗?

2、Functional Manager 和 Project Manager能够是一个人吗?

3、Scrum Master 到底是听从Functional Manager的指挥还是 Project Manager的指挥?

4、如果 Product Owner 不能及时给予项目有力的支持或者及时提供/反馈项目信息,怎么办?

5、谁是Scrum Master的领导(Leader)?

6、Scrum Team中需要另外设置一个 Development Leader/Manager吗?

7、除了Product Owner之外,如果某个Stakeholder干预项目工作,包括New Features、Sprint迭代周期,开发进度怎么办?

8、Product Owner和Scrum Master、Functional Manager、Project Manager之间的冲突怎么解决?

以上在项目实践中存在一系列真实发生的问题和误解。怎么破?

后续慢慢讨论解决。

 

2018-12-10 12:30:00 cpongo4 阅读数 7
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Redgate Software技术主管朱莉娅·海沃德(Julia Hayward)对技术性领导做了一些思考,她认为:雇主需要采用流动的结构,让员工在自己的角色中找到平衡点,技术和管理通道应该并行,如果员工在心理上感受不到安全感,就不可能获得真正有效的成长,如果能找到一位良师益师共同讨论问题和解决方案将受益匪浅。

朱莉娅·海沃德在布里斯托尔市(City Bristol)的敏捷2018大会上分享了她对技术性领导一年来的反思。InfoQ将用问答和总结来跟踪报道这次会议。

海沃德认为,成为科技领导者不会有什么职业风险。这显而易见,因为你随时可以回头继续做技术工作。

海沃德表示,“作为一名技术领导者,你需要衡量一下自己的影响力:团队因为有你做出了什么,而如果没有你,他们会做出什么。如果你不信任你的团队,那么这就是你这个领导者的问题,而不是你的团队的问题。”她建议找教练来寻求解决这个问题的办法。

演讲结束后,InfoQ采访了海沃德。

InfoQ:您提到了一些反模式,它们可能会让开发人员和管理人员之间形成巨大的鸿沟。它们是什么?

朱莉娅·海沃德:如果公司将将管理和开发视为截然不同的技能集,就会产生这种鸿沟,此类公司拥有双轨制的组织结构,它们很热衷于将有才华的开发人员锁定在纯技术角色上,而让一些其他人来管理他们。在我职业生涯的早期就发生过这种情况,当时我被拒绝升职,理由是我“作为一名编码人员太有价值了”,一名初级推销员被提拔成了我的上司。当然,一些开发人员希望坚持走纯粹的技术路线,我不希望任何人被迫承担更多的管理角色。但是这种双轨方案会导致一种“我们和他们”的文化,在这种文化中,常常在没有足够的技术背景下制定决策,开发人员不能拓展他们的视野和技能去承担更大的责任,失败的沟通滋生出怀疑和玩世不恭的态度,这此情况都是这种文化之下的必然。

第二种情况是,技术人员有机会承担管理责任,但是只能做单向选择,该角色一旦走上管理之路,就与技术再无瓜葛。这通常还与地位和薪酬挂钩,因此,如果新晋经理发现这个职位与他们的要求不一致,就很难回到一个更具技术性的职位上去。如果技术人员认为,踏入管理部门这一步简直就是人生转折,迈出去就无法回头,那么许多人将因胆怯而裹足不前,即使按理说应该积极地做出尝试。

InfoQ:针对这些反模式有什么解决方案吗?

海沃德:雇主需要采用更加灵活的组织结构,这样人们才能在工作中找到平衡点。应该鼓励技术人员放心大胆地勇敢扩展他们的技能和承担一定程度的管理责任。管理角色应该帮助和支持开发人员创造价值提。技术和管理的职业通道应该并行,让人们能够在成长的过程中向任何一个方向切换。

InfoQ:技术领导者是如何看待Redgate的?

海沃德:在2016年的一次重大重组之后,Redgate 公司彻底改变了他们的技术结构,在一定程度上可以重新设计一个新的技术领导角色。作为一名技术主管,我花了大约一半的时间与我的团队进行实践,一起编码、评审代码和审查支持案例。另一半时间则进行直线管理、与公司其他部门保持联系、支持团队、帮助个人发展。

我与我自己的开发主管合作非常亲密,他是我的良师益友,非常信任我的技术专长,帮我开发了管理技能。这是一个非常有趣的角色,它给了我很大的空间,围绕我所知道的我喜欢做的事情来塑造我的职业生涯,并一步步走向未知。例如,今年年初,在我们的第一次内部会议上,Redgate 给了我一个机会,很温和地鼓励我,让我尝试一下做会议发言,直到那时,我才意识到自己有这方面的潜力。

InfoQ:作为技术领导者,你学到了什么?

海沃德:从一个完全技术性的角色开始转型,我大概落入了三个主要的陷阱。第一个,作为一名新上任的经理,我的生活变得更加不可预测和线性化,工作范围也迅速地扩大了。首先,给人安排工作就很困难,因为本应稳妥交待给他们的事我也不大确定,还有我得为了加进来的任务将日程表往后拖多少时日。随着我逐渐理解任务的相对重要性,优先级排序的难度又上升了一个数量级,我常常觉得自己是在试图比较苹果和梨孰优孰劣。对我来说,这是永无止境的一课,它让我认识到每件事的价值,并积极捍卫我的时间。

第二个陷阱是,仍然想要成为熟练的开发人员,承担最具挑战性的代码。总是忍不住去想,“如果是我做,它会更快!”很难让我放弃通过改变特性的速度和可靠性来度量我自己,而是度量我对团队输出这一“不太实际”的贡献。我了解到,当我将更多次要的和较小的技术问题从我支离破碎的时间表中清除出来时,团队才能够作为一个整体发挥最佳功能,从而创建一个环境,让他们能够全情投入处理非常困难的问题。看着他们成长为令我绝对信任的领域专家,这种感觉真是棒极了!

最后一个陷阱是,当我接受这个角色时,我想象自己是一个大度的经理,会保护团队远离他们认为不愉快的工作,避免受到伤害。我花了一些时间才明白,这其实是在拒绝给他们提供开发自己技能的好机会,而明智地做法是充分授权让他们放手去做,这样那些考虑在未来担任技术领导的人才能做好准备。我还需要确保自己仍然享受自己的角色,确保手里的技术不会生锈,并把时间花在我自己的个人发展上。

InfoQ:是什么让团队在心理上觉得安全变得如此重要?

海沃德:没有心理上的安全感,就不可能取得真正有效的成长。成长需要你经常走出自己的舒适区,把自己置于情绪脆弱的境地。我在我的团队中做了一个实验,按时间段在我们的团队公告板上用颜色编码便签,试图了解他们拖延了哪些任务,为什么拖延。团队不愿意选择特定项目的一个因素是,感觉可能会失败。例如,没有人愿意选择一个bug,结果却发现它很棘手,然后还得在现场公之于众。树立团队的信心,使他们能够在安全的氛围中试验新的技能,如演讲、在结果远不能确定的地方接受技术挑战,以及彼此更加开放。我们的回顾变得更加坦率和诚实,并且我们已经尝试了一些雄心勃勃的项目,在几年前我们可能会回避这些项目。

InfoQ:如果有技术背景和经验的人想成为技术领导者,你会给出什么建议?

海沃德:抓住一切机会拓宽你的技能范围,记住,人际交往能力是很难的!有一个好的导师来讨论问题和方案将是无价的。作为一名优秀的开发团队成员,已经知道许多知识的你将会转化为一名优秀的技术领导者;理解您现在能够在哪些环境中蓬勃发展,因为作为领导者,您的工作将是重新创建这些环境,以便您的整个团队能够蓬勃发展。练习成为一个使能者,不再像一个单独的贡献者一样,并学会庆祝每个人的成功。当你的球队一起取得重大成就的时候,即使你不能总是准确地指出你在其中扮演的角色,那也是一种奇妙的感觉!

查看英文原文:Reflections on Technical Leading

2017-08-12 19:04:48 difffate 阅读数 5248
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1、传统的项目经理扮演的角色是项目的领导者、决策者、计划者,他是负责达成项目商业目标的人。而Scrum Master扮演的是教练、引导者、训练者的角色,他负责Scrum流程在团队中能够正常实施和执行。

2、传统的项目经理负责团队成员具体任务的分工,而Scrum强调的是团队的自组织,自我管理,Scrum Master很重要的内容是帮助每个人的能力提升,不负责实际工作内容。

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2006-06-20 23:25:00 tyrones_mc 阅读数 1380
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SQA why要保证质量?在全面质量管理中将质量管理定义为“能够持续地有能力的完成工作”。而质量保证就是要保证具备这种能力。SQA的工作也应该基于此定义开展。

who拥有这种能力?这个问题的答案就和产品开发团队的组织结构密切相关,可以根据产品开发团队中不同的角色定义相关的质量职责。这也是全员参与质量工作的最佳方式,同时也可以培养质量优先文化。组织结构中,SQA不应该和开发团队同级,而应该做为它的辅助组成部分。

what能力就要根据不同的角色来定义。而SQA也应该同时具备这些能力,可以在角色需要时给予指导。

how持续的拥有这种能力呢?实际上这需要很好的处理显性和隐性经验,便于经验的利用和传承。显性只是可以通过checklist先来收集,然后通过自动化工具完成再利用的过程;隐性知识的传播可以通过组织的宣传,成员的沟通,专家的培训等方式。

when使用这种能力呢?对于过程来说,有输入和输出,现在我们的工作多数都通过定义阶段性质量目标来关注输出,其实应该更多的关注输入,那才是真正的质量预防工作,但质量保证工作更应该发生在过程之中,目标便是提高过程有效性。比如,当PL制定PPL时,为了保证PPL的质量,SQA可以通过人员能力评估来考察PPL中人员安排是否合理;当进行代码检视时,通过检视有效性工具察看检视效果。

最后,我们还要将这种能力的总结向我们的领导部门(比如质量部,过程改进组)汇报,从而有效指导质量方针的制定。

这就是我第一天当SQA开会的心得,一句话总结:协调和产品开发团队的关系,高度重视周边满意度。

 

2015-06-05 07:16:05 u011790275 阅读数 1364
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2015.6.4,在武汉;和比自己聪明的人,一起做产品,永远是种最大的幸福。

软硬件通包的产品级敏捷团队”……
团队不同角色的协作,建立起软硬件的核心信息,经由软硬件的核心信息,软硬件通包的产品级敏捷团队便能立即……

  • 分析出在新的硬件规格下,新增的业务场景为何?
  • 在新增硬件的规格下,为提升用户的满意度,分析出所需的架构的 Qualityof Service 为何? 架构上所需的新的技术验证点为何
  • 识别在新增硬件现行的进度状态下,可立即投入开发的场景为何? 架构为何? 测试场景为何?

软件通包的产品级敏捷团队,经由协作,建立起软硬件的核心信息,而能在最短的时间内,在产品的架构上作出最正确的决策。更重要的是,能与硬件的进度隔离;软件研发团队,可持续的冲刺着软件开发的进度,完全避免了等待,避免了浪费。





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