2017-05-08 09:53:58 qq_21586623 阅读数 1176
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    SCRUM敏捷开发视频教程,该课程为你分享SCRUM敏捷开发,理解敏捷的本质,认识中国IT行业对敏捷的挑战,学会让敏捷落地的实用招数。 嘉宾介绍:张传波 1. 创新工场创业课程(敏捷课程)讲师 2.软件研发管理佳实践顾问(曾任华为某团队研发顾问) 3. 中国敏捷联盟《ADBOK》(敏捷开发知识体系)项目组成员 二十年软件开发、软件设计、需求分析、项目管理、部门管理、公司管理及过程改进等经验,亲历“无数”项目,涉猎建筑、通讯、互联网、电力、金融、制造业、政府等领域,熟悉软件生命周期的全部过程

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1.目的

规范互联网软件产品开发项目管理过程,指导开展项目研发、管理等活动。

2.适用范围

本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导;

2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导;

3.角色及职责定义

项目经理:

进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

挑选项目团队并进行团队建设,激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

识别项目干系人,定期向干系人汇报,并作为团队和外部的接口,屏蔽外界对团队的干扰。

确保项目中流程被遵循,组织、监督、培训项目各实践活动。

产品策划

确定产品的功能,拆分用户故事。

需求功能确定优先级。

接受或拒绝开发团队的工作成果。

参与产品开发过程中的有关会议。

UI

根据用户故事,负责产品的功能交互及界面设计

组织开展人机交互及用户体验,不断跟踪改进,提高产品表现力。

参与产品开发过程中的有关会议。

开发

根据用户故事,负责产品的技术架构设计及功能开发

评估、设计及维护产品相应模块,确保模块的稳定性、易用性、高效性。

参加产品开发过程中的有关会议。

测试

根据用户故事,设计产品测试标准,确保产品品质满足市场需求。

合理分配测试资源,组织产品测试并优化测试流程及测试标准,提高测试效率。

编写产品测试用例,提交测试问题,编写测试总结报告,以测试角度来确定产品版本是否发布。

4. 项目管理过程

按照互联网软件产品项目开发过程,可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

4.1立项过程

互联网软件产品开发项目的立项过程,通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段,在立项过程中,需要完成项目目标,需求范围的初步确认,项目团队成员,其他资源的安排。

确定项目的初步目标并达成共识

对于项目目标,需要和干系人在以下几点上达成共识:

项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

项目的资源投入预算是多少

项目的资源投入是多少

各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

准备启动会议文档

文档内容包括:

用户画像

产品定位

市场策略

业务目标

技术可行性

研发成本预算

路标规划

召开项目启动会

参加人员包括:

管理层代表

项目经理及项目团队

其他干系人代表

主要议题包括:

申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

管理层正式任命PM,设定期望,统一思想

文档内容的宣讲。

与PM小组确定项目管理要求

项目启动会完成后,需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

4.2规划阶段

在规划阶段,团队需要共同完成产品的版本规划,迭代计划

版本规划

从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性,在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

迭代如何划分

迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表,并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去,形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素:

有些任务间是有依赖关系,某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提,在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

在安排每个迭代的任务时,需要对各种因素进行综合考虑,如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

除了进行初步的迭代任务划分,还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则,如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

确定人员分工

项目经理需要根据每个人员的能力和特点,初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素:

任务难度与人员能力相匹配,对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

耦合度高的尽量分配给同一个人,避免不必要的沟通消耗。

鼓励团队内部“任务认领”,提高人员的工作积极性和主动性。

确定迭代运行模式

如一周迭代、两周迭代,每个迭代包含的工作内容等。

具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

制定其他辅助计划

制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的,沟通计划主要包含以下几个方面:沟通对象、沟通方式、沟通频率即可,如:


风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施,如下:


质量计划包括:bug分布满足何种条件可以发布,有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

搭建基础技术架构

如果是一个全新的项目,需要重新开发系统框架,则这个工作应该在迭代0完成,否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量,从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

3.3项目执行和监控过程

迭代N的执行

A、迭代N的需求细化

考虑每个迭代需要完成的用户故事;

用户故事需包含几个部分,工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审,一方面是为了向团队成员解读该需求,另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

B、测试用例评审

测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例,并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

C、开发

将用户故事的需求开发的过程。

D、开发自测

在开发过程中,每完成一个功能点,都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

E、验收

开发完成后,产品策划需要对开发完成的成果进行验收,验证其是否符合用户故事的要求,验证通过后方可流到测试环节,否则需与开发详细讨论其不符合性,其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

F、测试和回归

提交测试时,必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试,在IT平台中提交测试bug,并根据测试的角度给出产品是否发布的意见,输出《测试报告》

G、bug修改

在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

H、showCase

阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

确定showCase时间:某个迭代开发、自测完成,准备提交测试前

会议前1-2天发出体验版给到参与人员

会议期间,由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

项目经理根据问题情况,与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

I、灰度发布

迭代一定版本后,由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

监控方式

每日站立会

主持人轮流担任,负责控制节奏,记录问题,以备会后跟踪。

每人讲自己昨天做了什么,有什么问题,今天的计划是什么;

其他人了解别人的工作情况,并发现指出可能存在的问题。

对于发现的问题,鼓励认领,其余由项目经理指定责任人。

时间通常控制在15分钟内。

会议期间,更新任务墙,任务墙样式如下:


周报

反馈项目计划的执行情况,强调本周工作要达成的目标

暴露出项目的问题,特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

周报可在IT平台中输出。

月报

反馈项目当月的执行情况,包括进度、人力及质量。

反映项目存在的问题和风险。

迭代回顾

每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

回顾上个迭代不好的地方,看看改进情况。

让每个人发言。

每次迭代回顾会议完成后,可更新燃尽图

3.4结项阶段

项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据,同时指导团队成员从自身角色进行总结,包括测试、开发、UI等。

项目经理与项目团队成员给出项目总结报告,内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》,《项目经验教训总结-项目经理》

召开结项会议,各成员进行结项汇报。

PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

2019-07-03 11:23:57 chktsang 阅读数 35
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Scrum是目前使用的所有敏捷方法中最受欢迎的。Scrum的一个关键特性是跨三个角色分配职责:一个业务代表(产品负责人),一组熟练的专业人员构建产品(开发团队),以及一个消除障碍的协调人(ScrumMaster)。这些角色在全世界的敏捷项目中无处不在。

下表介绍了Scrum会议以及角色和职责

 

Scrum中的角色与传统的软件方法截然不同。明确定义的角色和期望有助于个人有效地执行任务。在Scrum中,有三个角色:产品负责人,开发团队和Scrum Master。这些被称为Scrum团队

3 Scrum角色

Scrum Master:角色和责任

Scrum Master的帮助产品组学习和运用Scrum来实现商业价值。Scrum Master竭尽全力帮助团队,产品负责人和组织取得成功。Scrum Master不是团队成员的经理,也不是项目经理,团队负责人或团队代表。相反,Scrum Master为团队服务; 他或她帮助消除障碍,保护团队免受外部干扰,并帮助团队采用敏捷开发实践。他或她教育,指导和指导产品负责人,团队和组织的其他人熟练使用Scrum。

Scrum Master确保每个人都遵循Scrum规定的做法。

  • Scrum Master是一名推动者和仆人领导者,他鼓励并要求开发团队进行自我组织。
  • Scrum Master可以跨所有角色和功能进行密切合作,解决资源问题和scrum实践的不服从问题。
  • Scrum Master可以保护团队免受外部和内部的干扰。
  • Scrum Master消除了障碍,因此团队可以专注于手头的工作并遵循Scrum实践。
  • Scrum Master通常不是经理或领导,但他是一位有影响力的领导者和教练,不直接指挥和控制。

Scrum Master Roles

Scrum Master Roles

Scrum产品负责人:角色和责任

产品负责人负责通过识别产品功能,将这些功能转换为优先级列表,决定哪个应位于下一个Sprint列表的顶部,并不断重新确定和优化列表来最大化投资回报率(ROI)。假定产品是商业产品,产品负责人对产品负有损益责任。Agile的产品负责人就像是客户的代言人,需要代表他们,

  • 产品负责人拥有产品积压并编写用户故事和验收标准
  • 产品负责人负责确定产品Backlog的优先级,并确定发布日期和内容。
  • 产品负责人接受或拒绝产品待办事项。
  • 如果产品负责人认为Sprint目标是多余的,则他有权取消Sprint 。
  • 产品负责人是负责产品投资回报率(ROI)的人。

产品负责人角色

产品负责人角色

开发团队:角色和责任

开发团队是一组合作开发和交付所请求和承诺的产品增量的人员。它由能够实现冲刺目标的跨职能成员组成。这可能包括软件工程师,架构师,程序员,分析师,系统管理员,QA专家,测试人员,UI设计师等。

  • 开发团队构建产品负责人指示的产品:例如,应用程序或网站。Scrum团队是“跨职能的”
  • 开发团队包括为每个Sprint提供潜在可交付产品所需的所有专业知识
  • 开发团队是自我组织的,具有很高的自主权和问责制。
  • 开发团队决定在Sprint中构建多少项,以及如何最好地实现该目标。
  • 开发团队是一个跨职能,小型和自组织的团队,拥有开发,测试和发布产品增量的集体责任。
  • 由于团队集体决策,开发团队可能不会任命团队负责人。

 

2015-06-14 10:51:49 yuanfenger 阅读数 320
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一、敏捷测试的定义

敏捷的价值:持续地尽快交付客户可用的软件。

思想:测试驱动开发(TDD)。利用测试记录需求。

有效的敏捷是可重复的、高质量、高效的。


二、敏捷团队中的角色

客户团队-------------开发团队:测试人员在中间,既要了解客户的观点,也要了解技术实现的复杂性。

测试人员的职责:

1. 测试:自动化、系统、功能、性能、可用性、探索性等测试。面向业务的测试。

2. 协助:帮助客户清楚每个迭代中什么是对他们最有价值的。

3. 强调质量、文化。


三、敏捷团队

团队协作:鼓励以团队的方式来解决问题。

整个团队为质量负责。

每个人都可以寻求、获得帮助。


四、敏捷过程

每个迭代:1~4周。

第一步:编码前1-2天根据story编写测试用例。

第二步:开发、自动化测试同时进行。

第三步:测试+bugfix:同时进行。

第四步:验收测试。给业务培训功能。

开发人员向测试人员展示他们在做什么,测试人员向开发人员展示他们的测试用例。


五、敏捷测试原则

收集信息,向所有人提供项目进展的反馈。(持续)

乐于学习,有勇气提问。

以客户为中心,为客户创造价值。

持续改进。总结反馈,一次只关注一到两个核心问题。彻底解决。

拥抱变化。客户可能经常调整story优先级。自动化应对变化。

尽力促进沟通。关注人。

简单化。完成核心,再补充剩余功能。需求复杂时,简单的解决方案也会产生同样的价值。


六、敏捷文化

自由、独立思考、持续交流。要让每个成员对质量负责,需要给他们评估工作量,拒绝的权利。团队就敏捷达成一致。

合适的节奏。最好状态工作,而不是加班。

组织结构。自顶向下的交流渠道,不适合技术和业务的沟通。敏捷是大家提出问题,了解,帮助。

与固有文化冲突,压力下会选择旧方式。试点方式,请专家指导。培训、实验。制定规则,指导方针。

涉及关联系统提前计划,请求协助。无法得到帮助,寻求方法创新。


七、引入变化

应对变化时,要预先解释变化,设定期望模型。恐惧是正常的,可以接受的。

小小的成果认可,奖励。

测试人员有权提出任何需求、测试、代码的疑问。有权评估story的测试任务。

保持开放的思想,考虑你的团队有不同的观点。

提出的建议失败了,应再次提出并试用几个迭代 。

不在意一些小的缺陷,认识到修复缺陷的风险、代价可能大于缺陷。

如果需要管理层的时间、资金支持你学习,要向他们解释自动化的回归将提高团队工作效率,也会使每个迭代交付更多功能。

学习编码技能时,向开发同事请教,他们会认识到你渴望增长自己的技能。

非质量警察:请帮我找个解决方案,而不是“让这些人这么做”。


跟踪:

story的完成:sprint和燃烧图。

跟踪测试覆盖率。


八、团队构成

独立的测试团队,但测试人员在开发团队:没有偏见、了解技术、了解客户观点。

测试开发比例:

业务逻辑复杂,风险高,需要密集测试,更多测试人员。

业务简单,开发同事自己回归,可以不用测试人员。

story周期:开发+测试完成。

鼓励:开发-->提问,主动交流。寻求帮助,积极响应。

经理职责:解决资源、知识、环境、优先级、响应问题。





2015-02-25 21:06:11 jjavabboy 阅读数 1296
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scrum team

Scrum入门基础系列之Scrum角色

Scrum中定义有三个角色

  • 产品负责人
  • ScrumMaster
  • 开发团队

另外还会提到两个常见角色(经理和项目经理)在Scrum当中的职责。

产品负责人

职责

  • 产品负责人最大的职责是为产品的投入产出比(ROI)负责,即最大化团队的投入产出比。在Scrum当中,由于Sprint是时间盒(即时间是固定的),且成本(软件开发中人力成本是最大的成本,其他忽略不计)也是固定的,那么最大化投入产出比就是如何做出最有价值的产品增量。
  • 创建产品愿景
  • 创建与维护产品Backlog(插播一句,Jeff Patton同学很不喜欢Backlog这个词,听起来产品还没有开始开发就落后了,如果谁有更好的词我们可以一起交流)
  • 主持产品Backlog优化会(增加、删除、修改或细化用户故事,并根据需要进行排序)
  • 协调干系人与开发团队之间的沟通
  • 参加团队的Scrum会议
  • 在Sprint计划会上和团队一起决定当前Sprint的开发内容
  • 接受或拒绝团队的产品增量
  • 决定何时发布

所需技能

根据上述的职责,作为产品负责人需要以下技能:

  • 业务能力 – 产品负责人首先要对产品以及所在行业有较深的认识和理解。这样才能根据业务价值来对不同的需求进行排序,或者对产品的整体方向有感觉。
  • 技术能力 – 虽然产品负责人不必是技术专家(SME),但懂一些技术对于需求排序、拆分、优化是有很大帮助的,特别是在参加Sprint计划会的时候,可以很容易的理解开发团队。
  • 决策力 – 产品负责人接受或拒绝产品增量,那么对于产品负责人他就要有授权,可以决策哪些是可以接受,哪些要拒绝。以及决定什么时候发布,什么特性优先级高等等重要事项。
  • 沟通协调能力 – 产品负责人需要有很强的沟通协调能力,因为他是干系人与团队之间的润滑剂。

谁来担任

简单的回答,可以完成上述职责并拥有上述技能的人都可以来担任产品负责人。较常见的是产品经理担任。我见过的还有项目经理、架构师等不同岗位转型为产品负责人的。

ScrumMaster

职责

  • Scrum权威 – ScrumMaster是团队中最熟悉和了解Scrum框架的,并可以根据实际情况对团队进行指导。
  • 辅导团队和产品负责人 – 如果产品负责人或团队不知道该怎么办,ScrumMaster需要提供相应的辅导、培训或支持。
  • 保护团队 – 在一个Sprint中,ScrumMaster要保护团队不受打扰,可以专注于Sprint目标和承诺。
  • 移除障碍 – ScrumMaster要善于发现障碍,并可以帮助团队移除障碍,包含但不限于个人障碍,团队障碍以及组织级的障碍。
  • 变革大师 – ScrumMaster不仅要在团队内实行Scrum,还要能够影响并促进组织或整个公司内的变革。

所需技能

  • 热情 – 首先ScrumMaster需要是一个有热情(Passion)的人。热爱并喜欢自己的工作,充满激情,并且可以感染周围的人。
  • 主动学习 – 学习是永无止境的,作为ScrumMaster,需要主动的学习,补充自己的短板,刻意的练习,成为真正的master(大师)。
  • 善于提问 – ScrumMaster不一定是所有问题(尤其是技术上的)的大师,但他一定要能善于启发团队思考并行动。这往往是通过提问来实现的。好的问题可以让团队清晰的认识到自己。
  • 耐心 – 对于变革要有耐心,可以容忍团队犯错误。让团队在错误中学习并成长。
  • 协作沟通 – ScrumMaster需要和团队沟通,了解个人障碍和团队障碍。也需要和团队外的干系人沟通,来排除障碍或了解他们的期望。总体说,ScrumMaster需要较强的沟通能力(和产品负责人类似)。
  • 公开透明 – Scrum的三大支柱之一就是透明。因此作为ScrumMaster也需要公开透明,不仅仅是团队的进展要透明,所有的沟通交流也需要是透明的。只有信息透明,才能产生信任与尊重。详情可以参考《克服团队协作的五种障碍

谁来担任

常常问道的一个问题是,ScrumMaster是全职工作吗,可以兼职吗?对于一个新组建的团队,我强烈建议全职的ScrumMaster。因为有很多的事情需要ScrumMaster来做,参考上面的职责。如果是成熟的团队,ScrumMaster可以兼职,但不建议既做ScrumMaster又做开发工作;但可以同时是两个团队的ScrumMaster,因为工作类型是相似的。

较常见的转型为ScrumMaster的角色有,团队带头人、项目经理、团队成员或经理(经理转型的时候需要注意权威性的问题)。

开发团队

职责

开发团队的职责可以参考下图 development team low1

开发团队在Sprint中主要负责以下工作:

  • 每日检视与调整 – 每天开发团队成员都需要参与每日例会。在会上大家一起检视和调整团队的进展。
  • 产品列表梳理 – 每个Sprint中团队都要花一些时间来为下一个迭代做准备工作(即产品列表梳理活动),包括产品列表条目的创建、细化、估算、排序等工作。每个Sprint最多分配10%的时间来协助产品负责人完成这些工作。
  • Sprint计划会 – 在Sprint计划会团队一起决定Sprint内要完成哪些故事,并进行任务分解和估算。详情请参考下一篇博客(Scrum工件)。
  • 检视和调整产品与过程 – 即参加Sprint评审会(检视调整产品)和Sprint回顾会(检视调整过程)。

所需技能

  • 跨职能 – Scrum团队成员需要是跨职能多样化的,这样团队才有可能完成端到端的工作。
  • 自组织 – 开发团队需要是自组织的,即团队决定如何完成工作(和产品负责人一起决定做哪些工作)。也就是说团队是自下而上、自发的,而不是自上而下、命令控制的管理方式。
  • 规模适中 – Scrum团队规模一般为5-9人,因为随着团队规模的增大,沟通成本增长很快。如果人数太少,团队可能就缺少完成一个故事所需的所有技能。
  • T型人才 – 鼓励团队成员都成为T型人才,即有某个专注的领域(纵深方向),同时知识面尽可能的宽(横向)。这样,如果某个领域专家请假或其他事情,也有团队成员可以完成或推进相应的工作。
  • 火枪手态度 – “我为人人,人人为我”。作为一个团队,每个成员都需要有这种火枪手态度。团队共享目标、愿景,而不是“我做完我那部分了,就是由于你那块没做完,咱们才失败了。”拥有T型技能人才的团队更容易培养火枪手太对。
  • 稳定团队 – Scrum建议并鼓励团队要是长期和稳定的。因为只有团队长期在一起,才能磨合出高效能的团队。

经理

职责

  • 打造团队 – 经理是有授权的职位,需要对团队的成立负责任。团队的创建、激荡、规范、高效能阶段都需要经理的付出。除了组建团队,经理还要负责调整人员组成,为团队提供一个鼓舞人心的目标等。
  • 激励团队 – 经理需要知道如何激励团队,并发展团队成员的个人能力。
  • 打造环境 – 经理首先需要接受敏捷的价值观和原则,并传播之。同时还可以帮助ScrumMaster移除组织级别的障碍。总之,就是打造一个适合敏捷团队生存的环境。
  • 其他经理日常的职责 – 比如度量、报告等。

项目经理

职责

传统的项目经理职责,可以参考PMI给出的定义,主要包含了9大活动:集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。而在Scrum中,项目经理的这些职责可以由产品负责人、开发团队、ScrumMaster以及经理来担任。如下图:

project manager2

那么问题来了,是否还有必要保留单独的项目经理角色呢?

答案是肯定的。如公司有较复杂的项目,涉及的部门或后勤工作多且复杂,那么保留单独的项目经理还是必要的。不过要保持警觉,不要误认为“有项目经理负责协调,我们(团队)不用管了。” 另外还有几个复杂的场景,可以参考《Scrum精髓》一书第274页。

Scrum入门基础系列:

2014-06-23 20:59:04 caowenbin 阅读数 2166
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    10426 人正在学习 去看看 CSDN讲师
        有一本书叫《人人都是产品经理》,据说有人赞同有人反对,我没看过,也不妄加评论。但我希望在产品型敏捷团队中,人人都能是产品经理。

        在一个产品型的敏捷团队中,产品经理的角色必不可少,他在定义产品的规划、方向、版本演进、策略、用户引导等关于一个产品方方面面的事情,同时也承担了一部分项目经理的职责,比如推动产品的开发测试、关注开发计划和过程等。但是,团队中仍然存在很多对产品经理的对立情绪,这似乎已经成为非产品经理与产品经理互黑的永恒话题。

        要想改变这种状况,我觉得让团队成员都变成产品经理是个可行的办法。这里说的产品经理不再是前文中专职的产品经理角色,而是对产品具有Owner的意识并为产品出谋划策的产品意识。通过将这种产品意识提升到团队的意识层面,让所有的人都以产品的完美为第一目标,可以有效的减少对产品经理个人的矛盾。

        比如开发工程师可以从自己的专业角度提供各种参考意见,哪个地方可能出现超时,哪个地方可能出现异常,哪个地方换个处理方法可以既保证功能又减少开发的成本……比如交互和视觉工程师可以在可视化了需求以后发现很多的可以补充或提升的地方,可以在某处建议更好的视觉效果或交互方案……比如测试工程师也可以从可测试性、易使用性等方面加以反馈,减少策略的漏洞,增强稳定性等。

        产品经理也需要通过大家的意见补充自己的需求细节、场景模拟,甚至考虑成本收益,降低迭代风险和成本,增强产出质量。

        这样,通过大家不同角度的努力,再结合产品经理专业的分析与判断,集体的决策往往会更加合理和严谨。大家都把产品当成自己的产品,把自己当成挑剔的用户,让这种产品意识放大,敏捷的产出只会更加强大。

        不过,也不能片面强调这一思路,防止个别的人员超越产品经理的远期规划,或者把产品意识当做挡箭牌、免死牌。另外,也要注意到集体的决策可能抑制创新性,可能出现推脱责任的情况。但总体而言,对于平稳期的产品,还是需要人人都是产品经理的意识,先有这个意识,然后再考虑对它的度的把握以及引导问题。

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