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  • 团队管理20--团队融合(凝聚力)

    千次阅读 2018-12-20 13:08:22
    本文来谈一下我对团队融合的理解,希望对大家有启发。 团队融合说的直白一点就是把不同的人融合在一起,也就是凝聚力,我认为凝聚力的定义就是“有苦一起受,有福一起享,有难一起担,有钱一起赚,有乐一起享”。 ...

    本文来谈一下我对团队融合的理解,希望对大家有启发。

    团队融合说的直白一点就是把不同的人融合在一起,也就是凝聚力,我认为凝聚力的定义就是“有苦一起受,有福一起享,有难一起担,有钱一起赚,有乐一起享”。

    曾几何时,我一直不太懂什么是凝聚力,只是知道团队里有技术难题的时候大家会一起想办法、面对压力的时候大家会一起承担、有苦有难的时候大家会一起奋斗、有成果的时候大家会一起共享。直到我自己做了管理,学习并实践了很多管理思想之后,我才越发觉得凝聚力真的是一种无形的力量,它更像一种精神、一种文化、一面旗帜一样扎根在团队里,发挥着巨大的作用。

    当我把团队管理与国家治理联系在一起的时候,就更能理解融合的意义。在国家层面,其实融合就是家家和谐、56个民族一家亲、全世界人民大团结;我们有共同的大梦想,那就是实现中华民族伟大复兴的中国梦;我们有共同的平台,那就是国家的大力改革发展所带来的各种机遇,共同踏着时代的风帆在前进;我们彼此交融,我们加强交流,加深理解,缩小贫富差距,精准扶贫,提高物质文化水平;我们共同面对挑战,深水区改革、环境问题、食品安全、高端技术、信息安全、国防安全、国家安全等等,我们一致向前看,坚信明天会更好。

    回头团队管理中,我认为要想实现团队融合,提高凝聚力,有几点做法:

    1、设定共同的愿景和目标:只有有了长远的目标和期待,我们才能不断的前进,作为管理者,你必须要引领团队的发展。

    2、提供良好的归属感和融入感:这种感觉不是短时间建立起来的,更像是一种文化,需要长时间的积累,大家经常谈论的就是“事儿对-人儿对-味儿对”;我们一般的途径是给予相对满意的薪资待遇和自由的发展空间,高级一些的途径就是因人而治(需要真正懂员工到底想要什么);我们需要榜样的作用,是团队的精神领袖,来坚守和发扬我们应该秉持的工作理念和方式;我们还需要制度的融合,来辅助建设我们的归属文化,比如新员工导师制、定期沟通制、意见收纳制等等;

    3、加强沟通和交流:沟通和交流是我们日常最常见的一种形式,我们不需要表面官场似的附和,我们需要的是心与心的对话。在这里,我给大家一些建议,你必须抽出时间定期与团队人员交流,哪怕有非常多的重要工作,因为很多会忽视与员工的交流,甚至认为可有可无,其实与员工的交流和沟通才是领导者最重要的事情之一;员工心里面想什么你都不知道,员工家里有困难你更不知道,员工对于工作不满意你觉察不到,员工之间有点小矛盾你也不知晓,那么,你做为管理者,要你何用,这是极其不称职的表现。我们国家,都鼓励官员下去多跟老百姓接触,多了解真实的实际困难,这就是“从百姓中来,到百姓中去”,对于企业的管理其实道理是一样的。沟通交流的形式很多,可以是一对一的当面沟通,也可以是技术交流和培训,更可以是团建活动等等。

    4、共同面对困难和挑战:俗话说,一起扛过枪,一起出神入死的战友之间的友情很深;我们在面临困难和挑战的时候,如果大家都一起勇敢的去面对,不考虑个人的得失,更多考虑的是团队的未来,那么只有一起经历过的故事才更精彩;只有在困难和挑战时,也是检验团队凝聚力最好的试金石。在这里有点小建议分享给大家,有很多同学不是不想为团队做出贡献和牺牲,只是有时候个人意愿上稍微差一点点,或者说不太了解真实的情况,这时候就需要你在背后推他一把。

    5、共同分享幸福和喜悦:团队里肯定有幸福和喜悦的事情;涉及到个人的比如说找对象、结婚、生子、买房等,我们都要祝贺,外出公务或者旅游的时候,给团队带一些小礼品或者特产,共同分享下异地的风情或者美食;涉及到团队的比如说项目的阶段性成功、新员工的加入、公司业务目标的达成等等,适当的分享给大家,绝对会有很多意外的收获。

    总之,愿景和目标,归属和融入,沟通和交流,困难和挑战,幸福和喜悦,这些都是我们把团队融合在一起的关键。在团队融合中,团队的领袖基本上决定了这支团队的气质和特点,因为凝聚力毕竟是跟感性的东西有关。你关爱他们,提供更好的待遇和发展,让大家开心,让大家有价值感,他们就会觉得团队很好,就会无比的在乎这个团队,进而产生强大的凝聚力。

     

    备注:我从事测试管理的时间三年有余,平时爱好钻研技术和管理,近两年越来越对管理感兴趣,阅读了不少管理学的书籍,也研究了项目管理、质量管理、公司管理等相关知识和体系,同时也在持续思考和进行管理实践,小有收获。

    附学习笔记:

    极客时间技术专栏“技术管理实战36讲”,每一篇文章都仔细阅读了三遍以上,收获很大,特整理了学习笔记及读后感,现与大家一起分享。

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  • 企业不景气,问题不在员工,而在老板的管理方法不当一个人是独狼,两个人是合作伙伴,三个人是团队。十个人是工作室,而十五个人,那就是公司了。其实说白了公司就是一个放大了的团队。而作为公司的领导人,你需要...

    企业不景气,问题不在员工,而在老板的管理方法不当

    一个人是独狼,两个人是合作伙伴,三个人是团队。十个人是工作室,而十五个人,那就是公司了。其实说白了公司就是一个放大了的团队。而作为公司的领导人,你需要怎么管理好这个团队,让所有人各司其职。

    一:明确的架构

    一个公司最重要的就是一个明确的架构,就是“谁在什么位置,负责什么内容。”所有事情都由专职人员来负责,这样过错和功劳都一目了然。

    二:明确的目标

    作为一个领导,你需要知道公司未来的发展,朝那边发展,你比任何员工都更需要知道怎么做。首先你不能让手底下的人跟着你做无用功,没有人愿意待在一个毫无发展空间的公司。再者,员工在你这家公司倒了之后大可去别家公司,最多浪费时间。而你可没有一家新的公司等你。

    三:放权

    你交待手底下的人做什么事,你既然让别人做这个事,那么就要分配相对等的资源给他。作为领导,你其实就是一个分配资源的那个人。

    四:绩效薪酬明确

    要有一个明确的薪酬制度。做到什么样就给什么工资。你加班了,因为公司让加班,该给的加班费一定不能少。如果是因为自己没做好,那么不好意思,这个怪你自己。

    五:注重结果

    我只看你的结果,你在中途只要不犯法不骗人,无论你用什么方法做到的。有成果就是成功。如果失败了,我不管你中途多心酸多曲折,那就是失败了。中间的事除非有可复制或者可以帮助其他员工,不然这些没有任何意义。

    六:将目标细分

    将一个大的目标进行拆分成一个中等的目标,再将一个中等的目标细分成更小的目标,比如我们公司是做胸牌的。虽然我们在电商领域做到了行业第一,但是线下并没有做好啊。本省做的很好,但是外省还有些地方没做好啊,那我们就开始分成各个小目标。各个部门负责其中一部分,给他们资源和权力。这个时候只需要督促他们做好,虽然不可能所有完成。但是我们可以多花些时间来完善,只要我们在进步就好。

    七:要有一个共同的目标

    没有目标的团队不能叫合伙人,即使是刚进来的基层员工,也必须要认同这个目标并且为之努力。对目标缺乏共识,那么这个团队也是虚设,随时分崩离析。

    八:团队管理

    整合团队资源,协调团队成员达到目标的过程就是团队管理。

    团队管理不单单是只关注人,而是人和目标,人和资源,人与人之间的关系。我们不去评价人与人之间的好坏与差距,我们衡量的是那些人和资源和其他成员能够更好的协助,达成目标。

    不要去谈管理的好坏,而是去谈我们离目标还有多远,还剩多远。

    九:团队的重要性

    作为一个团队成员,要让他们感受到团队的存在。简单来说就是让成员不会感到“孤单”。

    要提高管理能力,管理者就要利用一切机会让团队成员感受到团队的力量。

    十:不断改善

    现在的世界是在不断变化的,今天可行的方法,明天可能就被另一个方法替代了,作为一个团队的领导者,在不断带领团队前进的同时,你自己是否做到了自己在不断前进呢?

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  • 总经理下令让销售翻番,怎样传达才能...如果你是一名小团队管理者,如果你也曾遇到过类似的难题,或者你正因为担心以上情况而对是否要担任主管一职顾虑重重,本书将会为你解开迷思,帮助你带领团队交出漂亮的成绩单!
  • 团队管理14--盘点团队

    千次阅读 2018-12-20 13:11:40
    本文来谈一下我对规划团队组织结构的理解,希望对大家有启发。 盘点团队,其实就是看看你有多少兵马,能不能完成你想要做的事情。古代行军打仗时,兵种有步兵、骑兵、弓弩手、水师、还有负责粮草及后勤的兵种等,...

    本文来谈一下我对规划团队组织结构的理解,希望对大家有启发。

    盘点团队,其实就是看看你有多少兵马,能不能完成你想要做的事情。古代行军打仗时,兵种有步兵、骑兵、弓弩手、水师、还有负责粮草及后勤的兵种等,其实非常复杂,每个兵种都有自己的特点和长处,这就是梯队,我觉得要盘点团队,主要看三件事:

    1、你想做什么?这是我们前面的规划和目标的讨论的话题,这个直接决定了团队的属性和力量大小。更是你追求的目标和存在的价值。

    2、你有哪些人?人是做事的保障,巧妇难为无米之炊,没有人手再好的领袖也成不了事。我觉得在这点上,大家一定好好学习下大汉王朝的创立者刘邦。不是说人不够了就一定要招聘;也不是说现有人暂时不行就需要找高手;更不是说人多了事就一定能成。

    3、你如何搞梯队建设?梯队就是你团队的根基,不因为个人而受影响。铁打的营盘流水的兵,我们打造的就是那个“营盘”,足够稳定且扎实的“营盘”,这里人既是灵魂又不是灵魂。

    以我们测试部为例,我们的工作属性除了测试本身之外,还有非常多的相关工作,比如质量管理、生产制造、产品交付、甚至售后,同时我们还需要做部门制度的监督者,我们会负责过程管理相关工作、制度监督工作等,这就是我们要做的和想做的。确定了方向和目标后,我就会看下现有的资源及团队能否满足工作的要求;这时候你需要的是大家的支持,同时你自己也需要加大时间与精力投入;我的核心原则是测试本职工作必须做好,这是首要的工作目标;至于相关的如质量管理、制度监督、项目过程管理等我会协调整个部门的资源来做,但是我们本身要具备相关的能力,这需要不断学习和提高;如果人手实在紧张,我会考虑外部招聘。梯队建设是非常难的一件事情,很多团队经常工作很忙,导致梯队建设非常差,团队核心人员离职的话会造成重大的影响;梯队建设以后会重点将,我只简单的说几点建议:梯队建设需要作为一项长期重要的任务来开展;梯队建设需要不断打造自己的团队价值,而非个人价值;梯队建设的最终目标就是团队行动力非常出色,战斗力非常强,不受任何个人的影响,即使作为管理者本身的离开也会造成大的影响。

    盘点团队的工作不能仅仅在年末年初需要规划的时候去做,而应该在平时就要阶段性的盘点。这点大家一定要注意。简单总结盘点团队就是团队的职能和目标是做啥,团队需要多少人及哪些人,团队的梯队建设和人才培养。归根到底就是一个字“人”。我们经常面临的几个困难是新业务拓展不清楚到底多少人、人才培养不到位或者不及时而反过来觉得人不够用、梯队建设和人才培养不力导致现有人未能人尽其用进而得出缺人的结论等等。所以管理者一定要在愿景和长期目标的前提下把人理清楚了,团队规划和梯队建设合理了,慢慢的一切也就水到渠成了。

    备注:我从事测试管理的时间三年有余,平时爱好钻研技术和管理,近两年越来越对管理感兴趣,阅读了不少管理学的书籍,也研究了项目管理、质量管理、公司管理等相关知识和体系,同时也在持续思考和进行管理实践,小有收获。

    附学习笔记:

    极客时间技术专栏“技术管理实战36讲”,每一篇文章都仔细阅读了三遍以上,收获很大,特整理了学习笔记及读后感,现与大家一起分享。

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  • 团队管理21--梯队培养

    千次阅读 2018-12-20 13:07:39
    梯队培养是我们在团队管理中经常遇到的难题之一,很多管理者都是因为梯队培养不到位而导致团队漏洞百出,工作大受影响。我们建梯队最主要的目的是提高整个团队的战斗力和抵抗力。所谓战斗力就是团队应该做的事情,...

    本文来谈一下我对梯队培养的理解,希望对大家有启发。

    梯队培养是我们在团队管理中经常遇到的难题之一,很多管理者都是因为梯队培养不到位而导致团队漏洞百出,工作大受影响。我们建梯队最主要的目的是提高整个团队的战斗力和抵抗力。所谓战斗力就是团队应该做的事情,包括基本职责和拓展职责,如果战斗力强的话,不仅能完成基本的职责要求,还能做更多拓展职责的事情,如果战斗力弱的话,能完成基本职责就不错了。所谓抵抗力,就是抵御风险的能力,比如核心员工的缺勤或者离职,重要工作任务的接收和完成,困难压力下的抗挫能力,业务发展等外部环境导致的军心不稳等等。

    我们在梯队建设中主要思考两个问题:1、建设什么样的梯队?2、怎么样建设梯队?下面给大家分享一些行之有效的办法和思路。

    1、建设什么样的梯队:这个问题主要由几个因素决定,首先是你的团队职责和定位,它决定了你的梯队性质。比如说我们测试部,团队的职责和定位主要是做测试,那我建立梯队围绕的核心就是测试团队的建设。其次要看管理者对于团队职责的理解和拓展,还是以测试部为例,测试部主要的工作是做测试,但是这事可大可小,往大了说我们可以做质量、做过程管理、做产品交付等等,往小了说我们可以做产品测试、测试开发等,所有的事情一定取决于公司的业务发展情况和你团队的实际情况,不同的发展阶段我们要匹配上,超前或者滞后都不好,这个需要管理者自己来衡量和把控;也就是说,大方向大职责是定了,但是具体需要怎么落实、如何更好匹配公司业务、如何体现更多的团队价值则需要团队管理者来判断和决策。最后我们得看看自己手里有多少人及能力情况如何,团队里既有核心主力,又会有中规中矩的执行者,还会有倚老卖老的老兵,还会有技术厉害就是不服管教的牛人,更会有混吃等喝的懒人,一个团队里不可能都是牛人,也不可能都是年轻人,参差不齐是常态,这些人如何搭配、如何组合、如何发挥、如何调教、如何定位等,还得是管理者如何考虑。

    2、怎么样建设梯队:第一步落实好的基础上,下面就是着手实施了,从我多年的经验来看,我用几个关键词语来解释一下,那就是定人物、定目标、定计划、定导师、勤沟通、多考核、做榜样、建平台、养习惯、建文化。

    定人物:建设梯队主要是以培养人为主,也就是寻找各个岗位的合适人选,所以我们要商定每个人的发展方向和重点,这是双方沟通确认的结果,切忌强加于人;同时作为管理者要大胆放权和给予机会,要不然人员培养不起来;

    定目标:定完人之后,我们会制定阶段性的目标,可以以周、月为单位,时间跨度不能太大,要不然会导致目标很难确定;

    定计划:目标确定之后对其分解,制定达成目标的手段、考核要求和时间节点等,所有的东西要落实到纸面上,大家互相确认,如果涉及到变更,则需要团队一起评审;

    定导师:我认为,新人或者工作年限不多的同学一定要指定培养的导师,这个导师的职责不仅给予工作上的帮助,必要时还需要给予生活上的帮助和指导;

    勤沟通:沟通交流是任何工作的重要途径,更是我们了解梯队建设情况的方式,可以定期沟通,比如每周确认计划和目标完成情况,避免偏差太大;最多不能超过两周;

    多考核:考核是我们必要要采取的方式,目标就是要实际检验梯队建设的成果,形式可以是笔试、现场作答、成果分享等等,没有考核的梯度建设效果会大打折扣,就跟没有考试的学习一样,无法评估实际状况;

    做榜样:这是对管理者及指定导师的要求,如果自己都做不好,怎么去教导别人,你的言行、你的态度、你的分析问题能力、你的思考方式都会对团队成员产生影响,所以榜样的作用非常重要;

    建平台:梯队建设首要目标是培养人之外,我们还需要考虑的就是平台的建设,从依赖于人到依赖于平台,平台的建设是梯队建设的根基,人和平台是相辅相成的关系;

    养习惯:习惯是人成功的法宝,更是团队建设的法宝,我们在梯队建设的过程中,一定要对大家的习惯进行纠偏,比如说编码习惯、缺陷提交习惯、文档管理习惯、数据留存习惯、工作学习习惯等等,没有好习惯的团队是不会有更强的战斗力;

    建文化:文化是团队的气息,是大家的潜意识,这个需要长期的培养和营造,梯队建设最终的目的就是建设一支梯队文化,形成巨大的执行力、思考力和创造力等;

    总结,以上就是我这几年的一些经验总结,梯队培养是长期且重要的任务,只有人是团队最重要的资产,建梯队既是为了培养人,又是为了脱离人,这两个并不冲突。梯队建设是我们的外在目标,平台建设是我们的内在目标,文化建设是我们的根本目标,这三者之间的关系类似于三步走的三个不同阶段,没有梯队建设,后两个目标是无法实现的,梯队建设既是基础手段,又是基本途径。

     

    备注:我从事测试管理的时间三年有余,平时爱好钻研技术和管理,近两年越来越对管理感兴趣,阅读了不少管理学的书籍,也研究了项目管理、质量管理、公司管理等相关知识和体系,同时也在持续思考和进行管理实践,小有收获。

    附学习笔记:

    极客时间技术专栏“技术管理实战36讲”,每一篇文章都仔细阅读了三遍以上,收获很大,特整理了学习笔记及读后感,现与大家一起分享。

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