团队管理_团队管理凝聚力 - CSDN
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  • 企业不景气,问题不在员工,而在老板的管理方法不当一个人是独狼,两个人是合作伙伴,三个人是团队。十个人是工作室,而十五个人,那就是公司了。其实说白了公司就是一个放大了的团队。而作为公司的领导人,你需要...

    企业不景气,问题不在员工,而在老板的管理方法不当

    一个人是独狼,两个人是合作伙伴,三个人是团队。十个人是工作室,而十五个人,那就是公司了。其实说白了公司就是一个放大了的团队。而作为公司的领导人,你需要怎么管理好这个团队,让所有人各司其职。

    一:明确的架构

    一个公司最重要的就是一个明确的架构,就是“谁在什么位置,负责什么内容。”所有事情都由专职人员来负责,这样过错和功劳都一目了然。

    二:明确的目标

    作为一个领导,你需要知道公司未来的发展,朝那边发展,你比任何员工都更需要知道怎么做。首先你不能让手底下的人跟着你做无用功,没有人愿意待在一个毫无发展空间的公司。再者,员工在你这家公司倒了之后大可去别家公司,最多浪费时间。而你可没有一家新的公司等你。

    三:放权

    你交待手底下的人做什么事,你既然让别人做这个事,那么就要分配相对等的资源给他。作为领导,你其实就是一个分配资源的那个人。

    四:绩效薪酬明确

    要有一个明确的薪酬制度。做到什么样就给什么工资。你加班了,因为公司让加班,该给的加班费一定不能少。如果是因为自己没做好,那么不好意思,这个怪你自己。

    五:注重结果

    我只看你的结果,你在中途只要不犯法不骗人,无论你用什么方法做到的。有成果就是成功。如果失败了,我不管你中途多心酸多曲折,那就是失败了。中间的事除非有可复制或者可以帮助其他员工,不然这些没有任何意义。

    六:将目标细分

    将一个大的目标进行拆分成一个中等的目标,再将一个中等的目标细分成更小的目标,比如我们公司是做胸牌的。虽然我们在电商领域做到了行业第一,但是线下并没有做好啊。本省做的很好,但是外省还有些地方没做好啊,那我们就开始分成各个小目标。各个部门负责其中一部分,给他们资源和权力。这个时候只需要督促他们做好,虽然不可能所有完成。但是我们可以多花些时间来完善,只要我们在进步就好。

    七:要有一个共同的目标

    没有目标的团队不能叫合伙人,即使是刚进来的基层员工,也必须要认同这个目标并且为之努力。对目标缺乏共识,那么这个团队也是虚设,随时分崩离析。

    八:团队管理

    整合团队资源,协调团队成员达到目标的过程就是团队管理。

    团队管理不单单是只关注人,而是人和目标,人和资源,人与人之间的关系。我们不去评价人与人之间的好坏与差距,我们衡量的是那些人和资源和其他成员能够更好的协助,达成目标。

    不要去谈管理的好坏,而是去谈我们离目标还有多远,还剩多远。

    九:团队的重要性

    作为一个团队成员,要让他们感受到团队的存在。简单来说就是让成员不会感到“孤单”。

    要提高管理能力,管理者就要利用一切机会让团队成员感受到团队的力量。

    十:不断改善

    现在的世界是在不断变化的,今天可行的方法,明天可能就被另一个方法替代了,作为一个团队的领导者,在不断带领团队前进的同时,你自己是否做到了自己在不断前进呢?

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  • 团队管理进阶

    2018-04-13 23:03:51
    之前写了篇blog技术团队管理,梳理了自己的一些心得。但管理的结果应该是什么呢❓ps:以下仅仅个人观点,如有漏洞,欢迎批评指正!!!一、团队管理的目标个人观点,团队管理的目标应该是打造学习型团队。 这是团队...

        之前写了篇blog技术团队管理,梳理了自己的一些心得。但管理的结果应该是什么呢❓

    ps:以下仅仅个人观点,如有漏洞,欢迎批评指正!!!

    一、团队管理的目标

    个人观点,团队管理的目标应该是打造学习型团队。 这是团队长久发展、团队成员共同进步之道。

    目标分类:

    • leader自身成长。包括过硬的专业能力,软能力等等。
    • 团队成长。包括成员的成长、团队氛围与文化
    • 影响力。包括个人及团队影响力的打造
    • 未来规划。包括短期与长期的规划,个人及团队的

    二、目前团队管理的弊病

    • 一言堂。leader太“强势”,导致“命令”方式指挥队员按某种方式做事,不允许/接受相关意见。
    • 成长停滞。团队内部队员间各自忙活的天昏地暗,日复一日,leader并未肩负起和队员一起成长,进步,发展。
    • 闭门造车。团队/队员的发展规划模糊,没有明确的方向,且没有主动借鉴外部的经验。
    • 自身素质不过硬。俗话说,打铁还需自身硬。leader本身的“硬本事”不过硬,在专业上很难服人的话,很难通过“软本事”弥补。

    “新人”面临“困境”:

    1. 重复劳动。由于经验、眼界的限制,导致长时间使用相同方法做项目,重复在页面“点点点”,导致工作情绪下降。
    2. 无法成长。由于团队/公司缺少培训、分享等方式的交流,导致新人常常感觉“原地踏步”,想学而不得其法。属于“不知道自己不知道”或者“知道自己不知道,但不知道怎么去知道”的状态。
    3. “眼界局限”。由于无有经验的人员指导,导致长时间使用不太恰当的方法做事情,虽然也没有犯大错,但无法高屋建瓴的改进方法来做事情了。

    “老人”面临“困境”

    1. 成长空间局限。一个业务,做一段时间后,会由于业务本身的缩减,重要程度,进而导致人员的“发展受限”。
    2. “技能被局限”。这里技能包括技术、业务、软技能等。长期负责一块业务,虽然经验在积累,但累计到一定程度,会造成人员技能的停滞不前,技术人员往往偏向于固守成规。
    3. “眼界局限”。“站在巨人的肩膀上”是非常重要的外部助力。巨人来自身边的大牛同事、leader、甚至任何机会可接触到的牛人。这些比自己拥有更开阔眼界,更宽视野的人,将助力你更上一层楼。但如果你无法接触到这些助力,眼界必然受限。

    三、团队管理的“招数”

    • “顺其自然”。相信队员是最好的,可以做好。顺从队员的做事方式,偶尔“指点”有失之处。这样既可以让队员逐渐可以独当一面,又可以防止造成坏结果。
    • “共同进步”。团队内部应该培养,互相分享,互相交流的机会,尽可能队员了解彼此的工作内容;尽可能在一段时间内有所成长,防止一段时间内队员越来越感觉“没什么成长了”的想法。
    • “影响力建设”。打造整个团队的影响力,包括团队内部,技术团队内部,甚至部门、公司内。
    • “未雨绸缪”。包括团队成员的短期与长期规划,业务发展方向、技术发展方向等等。当然有关人员流动性也应适当考虑。

    四、总结

        这里不禁想起,人生四大境界:

    • 不知道自己不知道 
    • 知道自己不知道 
    • 不知道自己知道 
    • 知道自己知道

        相信大多数人都会在四境界中徘徊一段时间,进入困惑-失落-寻求突破-成长的模式中。团队管理是自己和团队共同走过这四个阶段的过程。

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  • 因此,楚柳香小编今天特与各位朋友分享团队管理的“五大核心要素”,非常重要!希望能够给你的工作带来帮助。仅供参考! 下面从“五大核心要素”来论述管理团队的方法(“TOPIC模型”)。 一、信任:信任是一个...

    “人在一起叫聚会,心在一起叫团队”!作为企业管理者来说,要真正使团队“聚拢人心”,是非常不容易的......

    因此,楚柳香小编今天特与各位朋友分享团队管理的“五大核心要素”,非常重要!希望能够给你的工作带来帮助。仅供参考!

    下面从“五大核心要素”来论述管理团队的方法(“TOPIC模型”)。

    一、信任:信任是一个团队的基础。如果管理者能够在团队内部建立起坚实的信任基础,那么管理者的管理成本就会大大降低。作为管理者,要想与团队建立信任,要注意把握以下三个方面:

    (1)行言一致。请注意是“行言一致”,这里把“行”放在了“言”的前面。(2)共赢思维。管理者能否为团队考虑,把整个团队的共赢作为重要目标,决定了团队成员是否愿意为整个团队付出努力。(3)公开透明。管理者在管理团队的过程中,应该采用公开透明的方式,整个团队都应该采用公开透明的方式进行互动,这样才能在团队中建立信任。二、目标:一个团队没有了目标,就像一群无头苍蝇很难体现在组织中的价值。所以,管理者一定要在带领团队的过程中坚持以目标为导向。在制定目标的过程中,管理者要注意三点:

    (1)目标符合SMART原则,管理者按照SMART原则来为团队制定目标,容易让团队成员对于目标有一个清晰的认识,这样方便后期的执行。(2)挖掘目标背后的意义,这一点往往是很多管理者所忽略的。量化的目标有诸多的好处,但是团队成员如果只是为一堆数字而工作,大家的动力很可能不足。(3)目标取得团队共识。只有整个团队都对目标形成了共识,整个团队才能在后期执行的过程中更加主动。能不能形成共识,在很大程度上,跟目标有没有意义有很大关系。三、流程:管理流程能够保证管理者做出恰当的决策,同时保证整个团队能够按照高效的方式运转起来。如果整个流程能够不断地优化,那么团队可以通过流程实现整体的提升。这时可以通过著名的PDCA方式来把握流程的关键点:

    这时可以通过著名的PDCA方式来把握流程的关键点:利用PDCA进行流程管理的过程中,可以结合流程再造理念来不断优化流程。

    四、承诺:

    团队的共同承诺对于目标的达成,流程的优化都至关重要。但是,让团队愿意承诺却不是一件容易的事情。作为管理者,需要抓好五个环节,让整个团队愿意承诺:

    (1)营造“勇于承担”的团队文化。团队文化会影响每一个团队成员的行为方式。

    (2)注重前期的铺垫与沟通。对于重要的工作任务,管理者如果搞“突然袭击”,这样很可能让员工一时很难接受,从而产生抵触情绪,导致大家都不愿意接受。所以,对于重要工作,管理者需要提前在团队中铺垫,让大家有一定的心理准备,这样在安排工作任务时,大家的接受度就会更高。

    (3)充分沟通任务的意义和资源。当与团队讨论重要工作任务的安排时,管理者要跟团队成员充分沟通任务的意义和资源,而且要注意这两点先后的沟通顺序:先沟通任务的意义,再沟通完成任务的资源。(4)及时跟踪任务进度和做好激励。对于重要的工作任务,管理者要给予关注,一方面让团队成员内心会比较踏实,另一方面防止项目遇到困难无法及时的解决而延误。(5)当项目完成时,管理者也要对完成任务的团队或成员及时给予激励,带领团队庆祝成功。一方面可以让员工感到自己的意义,另一方面这也是营造“勇于承担”的团队文化的重要方法。五、沟通:沟通就如同团队的血液,贯穿到前面的四个要素当中,极其重要。团队能否高效沟通,关键看以下三个方面:

    (1)有话愿说:团队成员是否有话愿说,体现了成员是否觉得团队氛围安全,而且这也奠定了管理者了解一线情况的关键前提。

    (2)有话直说:是指团队的沟通效率很高,很多事情不用兜圈子,很快能谈到问题的核心点。这一点与团队的信任度有很大的关系,如果信任度高,往往比较容易有话直说。

    (3)有话好好说:是指团队成员有好的沟通技巧,既能把问题说清楚,又不伤害彼此的关系。有话好好说是需要训练的,并不是所有人一开始都能做到,所以管理者要给团队提供一定的沟通技巧培训来帮助团队成员掌握这一技能。

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  • 团队管理21--梯队培养

    千次阅读 2018-12-20 13:07:39
    梯队培养是我们在团队管理中经常遇到的难题之一,很多管理者都是因为梯队培养不到位而导致团队漏洞百出,工作大受影响。我们建梯队最主要的目的是提高整个团队的战斗力和抵抗力。所谓战斗力就是团队应该做的事情,...

    本文来谈一下我对梯队培养的理解,希望对大家有启发。

    梯队培养是我们在团队管理中经常遇到的难题之一,很多管理者都是因为梯队培养不到位而导致团队漏洞百出,工作大受影响。我们建梯队最主要的目的是提高整个团队的战斗力和抵抗力。所谓战斗力就是团队应该做的事情,包括基本职责和拓展职责,如果战斗力强的话,不仅能完成基本的职责要求,还能做更多拓展职责的事情,如果战斗力弱的话,能完成基本职责就不错了。所谓抵抗力,就是抵御风险的能力,比如核心员工的缺勤或者离职,重要工作任务的接收和完成,困难压力下的抗挫能力,业务发展等外部环境导致的军心不稳等等。

    我们在梯队建设中主要思考两个问题:1、建设什么样的梯队?2、怎么样建设梯队?下面给大家分享一些行之有效的办法和思路。

    1、建设什么样的梯队:这个问题主要由几个因素决定,首先是你的团队职责和定位,它决定了你的梯队性质。比如说我们测试部,团队的职责和定位主要是做测试,那我建立梯队围绕的核心就是测试团队的建设。其次要看管理者对于团队职责的理解和拓展,还是以测试部为例,测试部主要的工作是做测试,但是这事可大可小,往大了说我们可以做质量、做过程管理、做产品交付等等,往小了说我们可以做产品测试、测试开发等,所有的事情一定取决于公司的业务发展情况和你团队的实际情况,不同的发展阶段我们要匹配上,超前或者滞后都不好,这个需要管理者自己来衡量和把控;也就是说,大方向大职责是定了,但是具体需要怎么落实、如何更好匹配公司业务、如何体现更多的团队价值则需要团队管理者来判断和决策。最后我们得看看自己手里有多少人及能力情况如何,团队里既有核心主力,又会有中规中矩的执行者,还会有倚老卖老的老兵,还会有技术厉害就是不服管教的牛人,更会有混吃等喝的懒人,一个团队里不可能都是牛人,也不可能都是年轻人,参差不齐是常态,这些人如何搭配、如何组合、如何发挥、如何调教、如何定位等,还得是管理者如何考虑。

    2、怎么样建设梯队:第一步落实好的基础上,下面就是着手实施了,从我多年的经验来看,我用几个关键词语来解释一下,那就是定人物、定目标、定计划、定导师、勤沟通、多考核、做榜样、建平台、养习惯、建文化。

    定人物:建设梯队主要是以培养人为主,也就是寻找各个岗位的合适人选,所以我们要商定每个人的发展方向和重点,这是双方沟通确认的结果,切忌强加于人;同时作为管理者要大胆放权和给予机会,要不然人员培养不起来;

    定目标:定完人之后,我们会制定阶段性的目标,可以以周、月为单位,时间跨度不能太大,要不然会导致目标很难确定;

    定计划:目标确定之后对其分解,制定达成目标的手段、考核要求和时间节点等,所有的东西要落实到纸面上,大家互相确认,如果涉及到变更,则需要团队一起评审;

    定导师:我认为,新人或者工作年限不多的同学一定要指定培养的导师,这个导师的职责不仅给予工作上的帮助,必要时还需要给予生活上的帮助和指导;

    勤沟通:沟通交流是任何工作的重要途径,更是我们了解梯队建设情况的方式,可以定期沟通,比如每周确认计划和目标完成情况,避免偏差太大;最多不能超过两周;

    多考核:考核是我们必要要采取的方式,目标就是要实际检验梯队建设的成果,形式可以是笔试、现场作答、成果分享等等,没有考核的梯度建设效果会大打折扣,就跟没有考试的学习一样,无法评估实际状况;

    做榜样:这是对管理者及指定导师的要求,如果自己都做不好,怎么去教导别人,你的言行、你的态度、你的分析问题能力、你的思考方式都会对团队成员产生影响,所以榜样的作用非常重要;

    建平台:梯队建设首要目标是培养人之外,我们还需要考虑的就是平台的建设,从依赖于人到依赖于平台,平台的建设是梯队建设的根基,人和平台是相辅相成的关系;

    养习惯:习惯是人成功的法宝,更是团队建设的法宝,我们在梯队建设的过程中,一定要对大家的习惯进行纠偏,比如说编码习惯、缺陷提交习惯、文档管理习惯、数据留存习惯、工作学习习惯等等,没有好习惯的团队是不会有更强的战斗力;

    建文化:文化是团队的气息,是大家的潜意识,这个需要长期的培养和营造,梯队建设最终的目的就是建设一支梯队文化,形成巨大的执行力、思考力和创造力等;

    总结,以上就是我这几年的一些经验总结,梯队培养是长期且重要的任务,只有人是团队最重要的资产,建梯队既是为了培养人,又是为了脱离人,这两个并不冲突。梯队建设是我们的外在目标,平台建设是我们的内在目标,文化建设是我们的根本目标,这三者之间的关系类似于三步走的三个不同阶段,没有梯队建设,后两个目标是无法实现的,梯队建设既是基础手段,又是基本途径。

     

    备注:我从事测试管理的时间三年有余,平时爱好钻研技术和管理,近两年越来越对管理感兴趣,阅读了不少管理学的书籍,也研究了项目管理、质量管理、公司管理等相关知识和体系,同时也在持续思考和进行管理实践,小有收获。

    附学习笔记:

    极客时间技术专栏“技术管理实战36讲”,每一篇文章都仔细阅读了三遍以上,收获很大,特整理了学习笔记及读后感,现与大家一起分享。

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