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CEO、CIO、CTO跨界对话:未来CTO、CIO职责趋势是产品经理化

发表于2014-12-05 14:08| 次阅读| 来源CSDN| 0 条评论| 作者CSDN

摘要:12月5日-6日,由CSDN、BT传媒合办的“Challenge 2014”技术商业500人论坛在北京富力万丽酒店举行。在上午圆最后场圆桌会议中,CEO、CIO、CTO进行了跨界对话,就三者之间的关系、沟通等进行了探讨和分享。

12月5日-6日,由CSDN、BT传媒合办的“Challenge 2014”技术商业500人论坛在北京富力万丽酒店举行。此次会议集结前沿性和领导型企业的CEO/创始人/投资人等商业变革者、具有领先技术的CTO/CIO等技术变革者、以及业界最具思想力的意见领袖。


CEO、CIO、CTO跨界对话

很多CIO或CTO可能都会遇到这样的困惑——跟老板交流的时候总觉得有些鸿沟,因此在本次“Challenge 2014”技术商业500人论坛上,跨界邀请红领集团董事长张代理先生、金山软件CEO张宏江先生、汇通天下总裁翟学魂先生、李锦记集团CIO郭世亮先生、金龙精密铜管集团股份有限公司CIO孙连海先生以及Roseonly  CTO冯朝辉先生进行对话,一起探讨CEO、CIO和CTO之间的故事。

主持人:我现在特别想问一个很直接的问题,台上各位CIO、CTO,你们能不能描述一下怎么看待你们的老板?请三位CEO描述一下怎么看待下面的CIO或者CTO?互相描述一下彼此的形象。

孙连海:我说下在信息总监心目中的老板形象:我们老板是一个民营企业家,我觉得他是一个感性的老板,中国企业家分三代,第一代企业家是占领先机,走的快;第二代企业家能吃苦,透支身体,敢拼敢干;第三代企业家,像“BAT”领军人物,他们能够系统思考,有系统论,利用各种先进的互联网技术打造企业。我们的老板在我心目中属于第二代老板,吃苦创业起来的,他现在六十好几岁了,从我的感觉来说,他是感性老板,做事情凭多年的经验和沉淀,没有数据文化,靠感觉做事。

冯朝辉:我现在在一家创业企业,我的CEO跟我更像合作伙伴的关系,大家沟通上可能没有那么多上下级的感觉,加入这家企业之前在爱康国宾,作为有一定规模的民营企业,CEO总是非常非常忙,中国的CEO特别是自己创业起来的CEO事无巨细,什么事都要管,大概只给你3-5分钟时间跟他交流和沟通,你需要把你想说的所有话都要凝聚在3-5分钟的时间里说完,这是非常考验CIO、CTO沟通、总结能力的,这是我的一个感受,老板都特别特别忙,没有时间听你讲。

郭世亮:我的老板是李锦记第四代,属于含着金钥匙出生的,1992年建立了李锦记健康产品集团,第三代第四个儿子。我跟董事长之间的关系有点类似家庭成员,我觉得他比较善变,他不会给你任何答案,不断的提交一系列材料,最后,他问你有没有更好的方法,有的时候搞的你非常疲倦,如果沟通不慎的时候,就会请一些老师一起学习,比如我们请麻省理工的大师一起学习,在老师引导下,一起达成共识。跟这样的老板一起共事,我感觉进步会很大,但是也会很累。善变会导致我们要做很多很多事情。

主持人:张董事长,您特别懂IT,红领IT架构很大程度上是张董事长自己设计的,您作为这么懂行的人,怎么看待下面的CIO的工作?他们的角色是什么?

张代理:我是这样认识的,刚才听了三位的发言,讲到老板没有时间沟通,或者不能很好的利用资源,我认为这都是老板的问题。作为一个老板,或者作为一个CEO,最重要工作是要把这些资源用好,要充分的用好资源,或者跟大家进行充分的沟通和交流,我认为智慧和最后落地的方法在他们的思维和行动当中。老板会写代码吗?会做具体的架构吗?都不会,但是,我有想法,我可以做顶层设计,但是,你要跟他们沟通,设计以后,怎么沟通?怎么落地?这可能是非常重要的一件事情,听了三位刚才的发言,第一位讲到老板属于感性的,我认为感性的时代过去了,要理性,如果没有理性,没有数据支撑,我认为要走很多弯路。第二位讲到交流时间太短,3分钟,如果老板忙到那个程度的话,我不认为能干到多么好,我认为这是个误区,如果老板有时静下来考虑,静下来和员工交流和沟通,我认为奇迹就出现了。我感觉最后一位讲的非常棒,什么意思呢?交流的非常好,沟通的非常多,又非常累,又觉得事比较多,如果觉得累了,觉得有压力了,觉得有动力了,这就对了,如果光给你一堆累,但是没有动力,也是错误的,也是有问题的。

我们现在实实在在的生活在一个改变的社会里,我今年60岁了,说起来没有任何理由在这里跟大家谈互联网、大数据,因为不是谈这些的年龄了,但是,讲实话,我非常热爱,红领企业也受益于互联网和大数据,到现在乐此不疲,但是,就我来讲,和我们这个层面的人有非常好的沟通,同时,我个人腾出非常多的时间,有足够的时间和你交流,时间充分到什么程度?没有人给我打电话。我个人这么理解的,好象比原来做的对了一点似的,但是,不知道究竟对不对。

主持人:宏江博士,你也是IT出身,你怎么看待下面的CIO和CTO的?您怎么跟他们沟通的?怎么看待他们的角色的?

张宏江:更多的从我两个公司的经历来看,雷军是我的董事长,我经常跟他有很多交流。我非常同意刚才张董事长的意见,如果一个老板忙到跟自己下属没有时间来交流和探讨,这个状态本身就非常不对,至少说明两个问题:第一,说明你说的事情不重要,所以没时间跟你交流;第二,自己焦头烂额了,有更重要的其它事,这两种状态都是非常不好的状态。

我跟大家分享一我下跟雷军之间的交流,雷军是金山的董事长,他真是董事长,他比董事长还要花更多时间,他自己本身占公司15%的股权,小米是他的创业公司,做的好象也不错。还有一个顺为基金,他是创始人,还要管理这家基金,我从来没有发现我在谈论重要问题的时候在他那儿排不上时间,当然,他也是超人,他可以谈到晚上两点钟、三点钟,但是,你不会觉得他是很疲惫的状态,跟你谈问题的时候不会深入不进去,对于产品,他会花很多时间。CIO也好,CTO也好,你想清楚了你所需要的东西,想清楚了为什么要做这件事,如果老板依然没有兴趣或者没有时间,你考虑考虑这个位置是否有必要设在今天的时代,对于一个公司的运营效率,甚至对一个公司商业模式来说,都是必不可少的一块。

主持人:老翟,你是怎么助力这些关系的?是不是自己身兼CIO和CTO

翟学魂:其实我还真有一点体会,我们公司也真有一个CIO,我们一天收一点钱,我们的内部系统相当复杂,我在两年前做了个选择,挺痛苦的,把我们公司最优秀的产品经理任命为CIO,不给客户提供软件了,给内部做产品,幸亏当时有那个决定,不然我们现在已经不能运转了,需要非常懂业务的人来做这件事。尽管那个小孩二十多岁,是产品经理,不太懂技术,但是,他做的非常好。另外一个机会,即使他非常懂我们公司的业务,他是我们最重要的产品经理,变成CIO之后,瞬间变得没有了方向感,很长时间跳不出来。在座的如果有CIO的话,最重要的事情就是要让那些不重要的内部客户闭嘴,因为你无论干多少,老板都不会满意的。

主持人:下一个问题问台上的CEO,刚才,谈到汇报关系,汇报时候,不管CIO,还是CTO,还是其他下属,你们喜欢听到什么方式的汇报?刚才,谈到有人就想听三五分钟的汇报,还有人说想深入交流,什么样的交流会打动你们?

翟学魂:我们公司是比较小的公司,对我来说,我最怕别人跟我讲道理,我想听到这个事什么时候做,是自己雇人做,还是别人做,然后什么时候做完,需要多少钱,我就想听这些。

主持人:你刚才谈到方向感的问题,你是让他自己解决呢?还是你帮他解决呢?

翟学魂:因为我们比较小,主要的管理团队经常在一起,方向感的问题是不需要解决的,每时每刻基本是一致的。

张宏江:在交流这块,比如我要跟雷军谈什么事,我会非常明显的告诉他我要谈什么事,很明确,他自己也会做好准备,这样我们的谈话才能非常有效,约两个小时,可能半个小时谈完了;有时候约半个小时,可能谈了两个小时。在互联网公司,其实已经基本没有CIO这个角色了,甚至CTO的角色都没有了,我们完全扁平化了,基本一条生产线一个人,这个人是最大的产品经理。在这种架构下,大的产品经理更重要,更有发言权。作为大的产品经理,跟老板之间的交流就更具体了,也要更聚焦,否则的话会浪费很多时间。金山的战略讨论,我们一年就做两次,夏天一次,冬天一次,夏天那次完全是战略,冬天那次是总结和战略,比如我们决定投资云计算这件事,今年夏天开了19个小时的会,从早晨9点开到第二天早晨4点,大家真是统一思想,真是把问题想清楚了,我们投10亿美金,基本是全部现金,不要太多,太多就不是战略了,太多就是细节了。

主持人:张董事长,您喜欢听到什么样的汇报方式呢?

张代理:我是这样想的,为什么会汇报多?我认为很多事情可以通过体系来解决,这里边就涉及到一个问题,我现在非常不喜欢一遇到事就找我,只要你的定位非常明确了,你的目标非常明确了,你的通路也都找到了,实际上你形成体系,我认为这个解决问题的方法更好。我是这样认为的,你要不停的统一思想,要统一价值,在这个问题上统一了以后,事情就少了。如果真有问题,他不找你的话,你要找他,一个地方发现有问题了,你就找他了,当找你的时候,肯定遇到问题了,我认为必须得迅速的交流,特殊情况肯定会有的,我对这个事情是这样的认识。

主持人:三位CIO和CTO,在你们跟CEO沟通中,你们觉得最大的差异在什么地方?让你们觉得沟通有问题的地方在什么地方?

郭世亮:跟我们CEO的沟通,基本会有一个导向,一般来说都有一个目标,要实现一个目标,总是有很多条件的,在N多种条件下,要取得最佳条件的话,有很多信息我们是不知道的,或者说老板可能还不想告诉你,然后你就在摸索,摸索出来的结果也许是符合老板心意的,也可能不符合老板心意,这个决定在老板心中——这是沟通时比较大的障碍,最后老板决定的时候,一定会把所有的约束条件都告诉你,我相信前面肯定是想让我们多开动脑筋,开动脑筋的过程中,在内部会耗掉很多资源。

冯朝辉:最大障碍还是CIO、CTO自己的问题,我是做技术出身的,我们特别有一种冲动想告诉老板我的技术多么多么好,为什么会很好?其实你的CEO对这个可能没兴趣,或者他真的不懂,他更想知道你的技术或者你做的东西能够给他带来什么好处,是不是让他省成本,是不是给他带来新的业务,是不是给他增加新的价值,作为CIO、CTO,我们讲的可能更多的是技术方面的内容,老板可能更想听跟业务相关的信息。

孙连海:我是这样理解的,作为CIO来说,在企业内部,他充当经营层和业务层之间沟通的桥梁,这就面临两个问题:一个问题是如何保持对老板对经营战略的理解和敏感力,还有一个问题,对业务层面需求的把握,要和他的需求保持一致,要获得他的认同,梳理出来以后要向经营层汇报,一般做技术的人喜欢用技术话的语言和经营层沟通,要考虑怎么样用最通俗的语言在10分钟、8分钟内获得董事长、经营层的信任、理解和支持,情商比技术重要。

主持人:下面,我提一个比较尖锐的问题,宏江博士所在公司是向移动互联网转型的公司,技术重要到已经没有CIO和CTO这样的角色了。我的问题是如果我们企业的技术和业务进一步融合,是不是意味着现有的组织架构需要进行根本性的变革?这个问题说的再直白一些,未来CIO和CTO这样的角色是不是还有必要存在呢?孙总,请您谈谈未来的组织架构是否需要调整?我们自己的未来在哪儿?

孙连海:刚才,几位老总也讲到了,现在移动互联网对传统商业的加速渗透,让横跨技术和管理两大领域的高管承受了前所未有的压力,我感觉我们就是旋转飞轮上的蚂蚁,只有不断向中心前进才能避免被边缘化甚至被甩出去事情的发生,我觉得是做减法的过程,CTO也面临着在新的互联网模式下转型,从我的观点来说,这是非常严峻的问题,随着第二代、第三代企业家的出现,随着他们对互联网进行的了解,我觉得未来是需要转型的,是需要寻找出路的。

冯朝辉:我感觉技术永远对一个企业是非常重要的,也是不可替代的。CIO和CTO其实在一个公司可以发挥很大的作用,纬度和跨越应该不再局限于技术,一个CIO或者CTO,如果能够真正站在业务角度考虑问题,那么,你就可以发挥你懂技术的优势,能够真正的在企业里发挥更大的作用,我在企业中不光管开发,我也管销售、运营、网上营销,所谓CIO、CTO应该考虑走出自己的象牙塔,真正走到业务中去,在业务领域,你的优势会比纯粹做业务的人更强。当然,前提是你愿意从业务角度思考问题,能够用互联网和IT领域的思维模式改造你的业务,比如我们经常讲互联网思维,很重要一点就是所谓的快速迭代,快速的对产品和服务进行更新,快速得到客户反馈,迭代的概念最早从程序开发出来的,作为开发,大家都知道,所有开发都是不断迭代、不断更新的。所谓互联网思维,不过是把我们以前做开发的思维用到业务层面去,不再是一年开发一个产品,而是不断的更新我的产品,让我的产品变的更好,这并不是一次作出最好的产品。我希望这个角色以后会承担更大的业务方面的责任和职能,不局限于开发或者IT。

郭世亮:湘明的问题问的非常及时,我在李锦记健康产品担任CIO到现在已经超过十年了,大概七年之痒的时候,好象跟老板的沟通就没有那么顺畅,我们花了两年多接近三年的时间重新再次定位,我们公司的组织架构分四条线,一个叫做业务,一个是供应链,一个是支持,一个是策略,以前IT属于支持职能,2005年1月1号开始,我们换为策略这条线,刚才问到CIO会不会消失?职位保留,我们所做的工作就会跟业务的融合更加紧密,我们要帮助业务发展,以前我们是支持业务方面,现在变成帮助业务发展。我觉得这个转型未来会给自己带来比较大的挑战。

主持人:张董事长,红领的IT部门被您分成几块了,当时为什么做这种调整呢?

张代理:任何一个企业需要做的事情都要有顶层设计,导向非常重要,如果是目标导向,大家都朝着这个目标做,要把界限划清,充分授权,我自己感觉我们在这方面做的还是比较好的,为什么呢?如果目标确定了,剩余工作都由你做,我提供支持,我就是支持,过不去的时候需要我支持,否则的话就是你的事情,我相信他们都愿意这么做,为什么还要管呢?你管那么多干什么呢?你又不懂,互联网时代,组织的扁平化,不要那么多层了,一层,刚才张总说的是对的,流程化管理,就是目标导向,看结果,就要一个结果,分好工以后,流程弄出来以后要结果,不停的优化流程,我相信最后会达到很和谐,我认为扁平化的组织、流程化的管理是必须的。我们现在做原点论,什么叫原点论,源头的需求就一个点,后面是价值链,回到这个原点,满足需求就OK,与满足原点价值相关的整合进来强化,无关的请剪掉。做下来以后,越做越顺,该强化的责任他们就强化了。最大毛病还是出在老板身上或者CEO身上,如果CEO把自己要的东西搞明白了,目标定位准确了,通道搞流畅了,我相信这些矛盾都没了。

主持人:宏江博士,刚才您说的那句话让很多人心惊胆战,金山已经没有CIO和CTO,但是,现在CIO和CTO的工作是谁承担呢?

张宏江:因为我们本身是IT公司,是软件公司,是互联网公司,我们每天做的就是CIO所要用的工作,比如WPS和云这块,当我们转移到互联网模式以后,产品周期这么短,和用户的交流渠道如此畅通,最最重要的实际上是产品经理,大部分产品没有销售的,无论是我们的的移动的清理大师,月活跃从0到7000万的时候,我们一分钱广告没有打过,一分钱渠道费没有花过,CTO这样的设计本身是针对于比较长期的技术架构的,我把话说回来,比如金山云就有CTO,架构如此之大,或者你有CTO,或者有首席架构师,在产品这块,现在更多的是下团队,你需要架构师,可能不需要CTO,但是,如果你是长线产品,是基础架构服务的话,技术这块还得要CTO把关的,金山云CTO的位置是非常非常重要的。谈到CIO和CTO的困扰,在技术选型方面,所有CIO,无论在哪个产业里,都应该开始考虑如何使你的IT架构转移到云上面去,这是个趋势,每个企业可能不一样,整个产值的5-20%是IT方面的,IT产业方面用的更多一些,传统产业用的少一些,翟总那儿相当大的开支是IT方面,这部分开支很大一部分要移到云上,你的公司一定会往那个方向走,这是大势所趋。CIO怎么在这个形势下定位好,也许你管的人少了很多,不需要那么多设备管理人员了,不需要那么多运维管理人员了,云上有别人帮你管,在新的形势下,怎么真正发挥CIO的作用,这是CIO现在要考虑的问题。

主持人:老翟,你们这么老的创业公司,组织架构是个什么状态?

翟学魂:其实我特别支持宏江博士的看法。第一,以我们这种其实挺互联网化的创业公司,我们都把我们所有基础设施放在云上,大概花半年多时间,不知道宏江是搞云服务的,不然就跟您搞了,花半年时间跟阿里云搞,把所有服务全部端上去。对于CIO来说,搞技术运维这个事,肯定将来是失业的,最多只是需要一个人,或者一个顾问;第二,传统上CIO是个衙门,有很多需求分析人员,以后跟业务相关的事情完全都归到业务部门,根本没有这部分了,相当于将来所有的信息系统和业务线是完全一致的,一件事情,我做运维的人就负责做运维系统,跟CIO没有什么关系,所谓的CIO,将来都要去中心,把所有功能还到每个业务线上,是营销就是营销,是运营就是运营,是财务就是财务,可以唯一剩下的一点工作就是架构师的工作,架构师团队也是去中心化的,公司有个总架构师,但是总架构师并不是只管一大堆架构师,而是每个业务线上、每个产品线上有个架构师,他们组成一个虚拟团队,从这个角度来说,我觉得现在的CIO这个体系将来肯定是要消失的。所以,我特别同意李锦记老总说的,必须要重新定位,因为你现在所做的工作,要不然交给社会做了,要不然交给业务线做了,业务线的领导不做系统做什么呀,最后,自己究竟要干什么?其实提前两三年就要想好自己要归属到哪儿去,我们内部的运营系统其实就是个产品,将来我们肯定把这个产品跟其它的并列起来,所谓管理的职能越来越弱了。谢谢!

主持人:我特别想追问各位一个问题,刚才最大的收获就是我感觉未来CIO和CTO的趋势是不是产品经理化?像产品经理那样思维,是不是未来的方向?请台上几位嘉宾用简短的两三句话做个点评。

翟学魂:刚才我已经表达了我的观点,我觉得绝对是产品经理化,而且产品经理也不属于一个部门,应该属于各个部门。

张宏江:我非常同意翟总的意见,在未来扁平结构力,产品经理的权限、能做的决定其实范围非常非常大,不需要再设更多的层级做其实比较简单的决定。

张代理:是这样,目标导向,也就是一个道理。

郭世亮:革命革到我们自己头上了,产品经理化基本是个趋势,但是,CIO本身一些基本的职能应该在未来相当长的时间内还会保留,虽然走向互联网,其实也没有这么快的时间,像张代理这边,他们直接就是互联网企业,但是,国内还有大量比较传统的企业,应该会保留相关的职能。

冯朝辉:我觉得CTO肯定是产品经理,我现在也就是大产品经理。CIO这个职位是因为ERP的出现才产生的,只要ERP不消失就会有CIO,如果ERP没有了,全部把系统拆了,搬到云上,CIO也就消失了,CIO可以做数据,就像刚才李锦记同志说的,我们去做策略,就是做数据分析,做IT的人还是蛮擅长的,你的业务系统拆的再散,数据总之还是要整合在一块看,还是需要有人管数据的。

孙连海:我觉得CIO在相当长的一段时间内还是会存在,甚至在企业还要发挥很大的作用,如果能够成功转型的话,比如向管理转型,刚才提到将来会成为产品经理,我觉得这是去向问题,将来去向应该会有很多,比如会成为总参谋部、流程管理专家、管理专家等等,我相信去向应该是很多的。当然了,一个企业最终都要赢得客户,要创造创新的产品,都是为这个目标服务的,产品经理只是一个去向而已。

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