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王文京:瞄准两个方向——管理软件和电子商务服务

发表于2009-08-17 08:38| 次阅读| 来源中国经营报| 0 条评论| 作者

摘要:看得出,王文京和用友已经准备好在奔跑中寻找答案了。王文京:第一个趋势是综合类的整体解决方案的提供商的优势会越来越显著,市场份额会更加向这样一些厂商集中,而行业性的

王文京属于慢热型的,他会将道理娓娓道出,却不会有豪言壮语。用友的发展和王文京的性格也很像,中规中矩却又步步为营。

沉稳而不沉闷,自信而不自满。王文京一直没有放弃对于梦想的追求,他想一直带领用友往前走,而不像其他的创业者那样,在功成名就后选择退居幕后,安享成功。

正是基于这种商业理想的驱动,在关乎企业战略和命运的每一个节点上,用友和王文京一直用笃定来显示自己的气魄。尤其是近年来,软件业新的模式、新的业务层出不穷,用友却依然按照自己的节奏谋篇布局。《左传》中说,慎始而敬终,终以不困,意思是谨慎地开始,不怠慢地终结,就不会有窘迫之患。这句话或许可以看做用友长期坚持的一种策略和态度。

王文京说他最敬佩的企业家是柳传志,柳传志拐大弯的理论时时敲打着他。要把很多事都提前看到,提前去谋划好,然后再一步步发展。为此,王文京总是愿意听取各方面的意见,特别是来自客户和一线经理的反馈。用友以前经历过几次拐大弯,都是王文京在与客户的密切交流中悟出来的。一是从财务软件向管理软件转型,另一次是产品经营向客户经营转型。

现在,用友还面临着更大的一个机会。在经过近30年的高速成长,在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期的三重因素驱动下,中国企业进入全面转型升级时期。在中国经济开始拐大弯的时候,用友如何才能做到弯道提速呢?王文京的策略仍然是先谋而后动。

可以看得见的变化是用友开始积极投入SaaS模式,以一个软件企业的身份积极拥抱互联网。虽然在全球范围内,微软已经做过了不成功的探索,但王文京依然执著并勇敢着,悄悄地流露出一个顶尖商人骨子里对于创新的好奇心。王文京知道,这是向新业务转型的敲门砖,不可能一步到位,而且需要长期的摸索与投入。用他的话说,三年投入期,不急于盈利。

当然,用友还想明白了更重要的一件事,那就是如何将自己过往的优势带入新的业务,同时还要避免固步自封式的惯性思维。向互联网的转型,就是在高速行进中去找方向,这个行业变化太快了,我们不可能像软件业务那样,提前规划好一步一步去完成。软件我们可以一年发一版,但网络业务我们要一天发一版,每天都要更新。新业务与旧业务的思维方式和运作模式完全都不一样。王文京说。

看得出,王文京和用友已经准备好在奔跑中寻找答案了。

作者: 董军

变革时期的快速反应

《中国经营报》:目前,软件企业生存的环境非常复杂,从短期看,经济危机的冲击并没有绕过软件业,而从长期看,软件业正处于向互联网演进的大潮中。那么你用什么样的方式来进行变革时期的战略思考?

王文京:对企业战略的思考,我是通过两个途径来进行的:一是经常接触客户,在接触客户的过程中,就会知道客户、市场的一些需求及其变化,企业战略很多是来自于这里的。二是每年9月份左右,我会闭关思考,因为9月份要开始做调研的计划。我会找一个安静的地方,自己单独待几天,去理一理后面的发展思路。但现在,我发现一年一次思考的节奏不够了,我现在是一年两次,上半年在五六月份,下半年在九十月份。

《中国经营报》:这一次的经济危机是多数中国企业都从未经历过的,你们也一样。当危机来的时候,你们如何考虑战略的调整?

王文京:年初我们定下的第一个策略就是必须要快速响应市场。市场一线人员把信息快速反馈回来,公司再快速制定出相应的策略;第二个策略就是把积极增长的目标调整为稳健增长。因此,年初我们在做预算的方案上,比往年会做得更加谨慎些。

《中国经营报》:据你的观察,市场到底发生了哪些变化?你们是如何快速响应的?

王文京:市场的变化有以下几个方面:

一是高端客户与中低端客户的表现不同。我们的一些本来增长很快的中小企业市场,受到的影响比较大,而高端客户在这个时期的主要表现是采购会更加谨慎,付款周期可能会拉长。另一方面,一些大型企业比金融危机前更重视内部管理,更加重视技术进步,所以反倒拉大了对这块的需求。2009年高端业务的增长比中低端更好一些,所以我们马上就会在资源配置上加大力度。

二是行业的变化不同。在经济危机中,不是所有的行业、所有的领域发展都放缓,有的领域可能还在提升,比如建筑、汽配、化工等行业的需求反而更大了。我们在这些行业已经有所准备,但以前市场并没有那么好,2009年这些行业的增长特别好。

三是区域特征不同。我们明显感受到,经济危机之后东南沿海地区、特别是华南地区,受的影响比较大,但是在中西部地区、内地反倒增长得比较好。这实际上也反映了我国经济结构的一些变化,像制造业往内地、二三级城市迁移,这种迹象从我们的业务上已经开始表现出来,我们的市场投入也会根据这个特点去进行。

基于以上这些变化,我们在公司内部提了一个口号只看机会,不看危机。因为危机已经来了,看了也没用,关键是要看到机会,把准机会。因此我们每个月度、季度都会有专门的市场变化报告,然后以分析会的形式对一些业务、资源投入方面,随时做出相应的调整。

《中国经营报》:一个领导企业不仅要快速变化适应市场,更要在危机中挖掘出比别人更多的市场机会。你认为,目前对于管理软件厂商来讲,最大的潜在机会在哪里?

王文京:我们把目标定为全球前三的管理软件厂商,这个目标不是盲目确定的,因为中国市场有这样的机会。中国的企业正在进行全面的转型升级,企业管理也需要升级。越来越多的企业需要升级他的管理系统,未来几年会出现一个管理软件全面升级的机会。这样他们就会对软件和供应商进行重新评估和选择,他们会更倾向于选择综合类的供应商,选择有专业服务能力的供应商。

超越国际厂商的可能

《中国经营报》:我听说用友准备下半年发力,包括大规模的市场推广,同时下半年还会大规模招聘1000名软件高端人才。这既不像原来用友的做事风格,也不像是经济危机中的表现。是不是外部环境变化了,你们的战略也将随之调整?

王文京:我觉得最低谷已经过去了,真正困难的时期是2008年四季度和2009年的一季度。从2009年的二季度末开始,因为整体宏观经济形势在回转,感觉倒不像2008年四季度和2009年一季度那么突出。

作为行业领导企业,我们下半年的策略就是把握机会、乘势而上、加大投入、快速发展。根据这样的新形势,我们会在人员、新产品研发、市场宣传方面都加大投资力度,包括我们即将在央视投广告都是一个新的尝试。行业里的人都知道,用友是亚太本土最大的管理软件提供商,但大众还认为用友只是做财务软件的。我们需要有一个相对集中、相对聚集的传播,用友的品牌形象必须要扭转,而这个扭转主要是要在更大众的范围里扭转,因为大众的认知也很重要。

《中国经营报》:是不是还有一个重要的投入会在收购方面?用友在2008年年底和2009年不断强调会加大收购的投入,这可能也是行业领导企业在行业转折点上的一个新机会。

王文京:对,在目前的背景下,我们认为这是产业整合一个很好的机会。实际上,我们从2008年就开始做了,下半年我们会加大力度去做。在经历了这次经济危机后,我们看到优劣企业的分别会更加显著,管理软件行业也会强者更强,劣势企业可能会被淘汰或并购,行业的集中度也会继续加大。

一个产业出现整合的阶段,并不是随时都有的,它一定是当这个产业发展到一定的阶段,并在一个特定的经济环境背景下,才有可能进入到整合发展的新阶段。从另一个层面看,用友的目标是进入管理软件世界前三,因此我们自身的发展也需要加快发展的步伐,加大收购的力度。

《中国经营报》:你认为这次经济危机和中国企业的转型升级,最终会对中国的管理软件行业产生什么样的影响?

王文京:第一个趋势是综合类的整体解决方案的提供商的优势会越来越显著,市场份额会更加向这样一些厂商集中,而行业性的软件提供商和单一领域的软件商(像CRM、BI、HR)在未来的生存压力会越来越大,这个趋势在欧美其实已经发生了,很多做CRM、PLM的企业都被收购了。

第二个趋势是本土厂商的相对竞争优势已经超越了欧美厂商,本土厂商将在未来几年成为中国市场的绝对领先者。这十几年,我们一直在与欧美厂商竞争。上世纪90年代的时候,他们垄断高端,在中端也是主流。从90年代末开始,本土厂商才有能力开始与他们全面竞争。现在,欧美厂商在中端市场基本上没有了竞争力,在高端市场我们也将很快就能全面赶超。

《中国经营报》:你认为未来国产软件能全面超越国际厂商,你的信心从何而来?

王文京:我们之所以能够赶超,有几个方面的因素:一是本土厂商的产品功能更加符合中国企业的经营管理创新;二是我们在技术上有后发优势,技术比他们更先进;三是我们更贴近客户;四是我们对客户的投入产出比、性价比都远远超过了欧美厂商。所以,接下来将发生的重大变化是在未来五年内,本土厂商在高端市场将成为主导厂商,进而全面超越欧美厂商。

新旧业务互相借力

《中国经营报》:目前,互联网正冲击着原有的软件模式。我们看到软件业巨头微软在这次转型中都变得很迟钝,你们将如何应对互联网的影响?

王文京:我们在未来是两个主要方向:一个是管理软件,一个是电子商务服务类。我们的管理软件要迅速在ERP的基础上,发展电子商务解决方案。这种延展应该说是很自然、很顺畅的,我们已经开始在给一些企业客户提供电子商务类的应用,未来会更大力度、更全面地发展电子商务的解决方案。另外,我们的在线和电子商务移动业务,要以移动业务为核心,快速发展用友的电子移动商务业务。

《中国经营报》:我们发现在软件领域有优势的企业,在转型时考虑得最多的是:如何把软件领域的优势带到互联网领域,所以在向互联网转型中动作很慢,微软就是这样的。然而,传统领域的优势在新的领域可能就是包袱,你如何保证你们在考虑互联网业务的时候,不用惯性的软件思维方式?

王文京:这个问题对我们很重要。现在行业变化太快了,特别是互联网,我们只能在高速行进中思考。在线业务和移动业务所要求的思维的模式与软件是不一样的,运作的模式也是不一样的。我们现在把移动独立成一个公司运作,就是想要建立一个不同的运作机制,而且要更多地吸引非软件业背景的人员加入,因此我们不会给移动业务一个很严格的框框。

但我认为,企业在向互联网转型中没有必要矫枉过正,不必将原有的优势全部放弃掉。比如我们将来针对B2B、B2C的电子商务服务,现在全国七八十万企业用户就是我们的资源,我们给他们提供了后台管理软件,再给他们提供前端应用服务的话,就很顺畅,可以借力。

《中国经营报》:用友SaaS业务的前身就是伟库网,在1999年已经开始运作,积累了一定的经验。你认为现在全力投入是时候了吗?你们是否已经找到了在线业务的发展路径?

王文京:对,从1999年我们就开始做了,那个时候叫ASP模式,也就是SaaS的前身。当时我们选择了两个方向:一是做在线财务,二是做在线分销。在线财务的市场当时还不成熟,但分销还不错,发展了一些客户。前年,我们又重新把在线业务作为一个战略业务去发展,这次就是按照SaaS的模式。我认为,市场规模真正做起来还需要一段时间,但这个方向肯定是没有问题的。

《中国经营报》:从你的战略构想来看,SaaS业务有很大的前景,但需要很长时间的投入期。长期投入的业务在内部一定会有争议,你如何平衡投入和盈利的关系?

王文京:局部的不同意见肯定会有,这很正常,但不会影响我们的决策。未来我们的核心业务就是两块:一是继续发展管理软件,二是围绕电子商务展开服务。在品牌上,我们会考虑新业务是不是会用专门的品牌,同时也会考虑多品牌管理的方式。

《中国经营报》:新业务的发展,很重要的一点是能否摆脱传统思维的束缚,而保证将来用友不被时代淘汰的关键,也正在于新业务。这么重要的业务,你会选择什么样的人去掌舵?我们看到用友还是用老人做新业务。

王文京:新人和老人是一种分法,我更愿意用另一种分法:一个人有没有创业精神,看这个人有没有内驱力。我要去发现、起用一批有很好的内驱力的人,有很强内驱力的人总会有一个比较好的状态,这就是我们倡导的梦、道、力。梦就是梦想、理想,解决为什么要做的问题;道就是道义、行为规则,解决怎么去做的问题;而力就是能力、力量,回答的是用什么去做的问题。

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